26.09.2017

Plug and Play: 400 Startups mit Top-Corporates im Betonklotz

Von Sunnyvale im Silicon Valley aus hat der Plug and Play Accelerator inzwischen weltweit 25 Standorte gestartet. Wichtiger Bestandteil des Konzepts sind die Industriepartner.
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(c) Dominik Perlaki: Cubicles der Corporate-Partner im Plug and Play Tech Center (verzerrte Aufnahme).

Eigentlich kam Saeed Amidi aus einem sehr traditionellen Business. Der spätere Plug and Play-Founder besaß eine ganze Reihe mehr oder weniger großer Immobilien. Darunter waren viele kleine, relativ unauffällige Büros. Nichts besonderes also, wären sie nicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort gewesen. So gab es um das Jahr 2000 herum eine Reihe von Startups – niemand wusste, ob aus ihnen etwas wird – die sich in Büros von Amidi einmieteten. Da war etwa ein kleiner Suchmaschinenanbieter namens Google. Oder der Entwickler einer seltsamen neuen Payment-Lösung, namens PayPal.

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Equity für Miete aus mangelndem Vertrauen

Mit PayPal begann dann auch die Geschichte von Amidi als Startup-Investor. “Er hat nicht darauf vertraut, dass sie tatsächlich die Miete zahlen können. Die Miete fürs erste Jahr ließ er PayPal im Voraus zahlen. Im zweiten Jahr nahm er von ihnen dann Equity als Miete”, erzählt Johannes Rott, Partnership Manager bei Plug and Play. Die gute Erfahrung damit, Startups zu hosten und in sie zu investieren, brachte Amidi auf das Accelerator-Konzept. 2006 baute er das jetzige Plug and Play Tech Center in Sunnyvale vom Halbleiter-Betrieb zum Startup-Zentrum um.

(c) Dominik Perlaki: Johannes Rott auf der Dachterrasse des Plug and Play Tech Center Sunnyvale.

400 bis 450 Startups zu jeder Zeit in Programmen

Schön ist es nicht, das Plug and Play Tech Center Sunnyvale in seinem Jahrzehnte alten Betonklotz. Arbeitsplätze darin sind meist im “Cubicle”-Stil gehalten. Auch die vielen “Walls” mit Plaketten, die von den Errungenschaften des Accelerators künden, sind nicht schön im klassischen Sinne. Aber darum geht es nicht. “Wir haben hier zu jeder Zeit 400 bis 450 Unternehmen drinnen”, sagt Rott. Das sind einerseits Startups, die verschiedene dreimonatige Programme durchlaufen und andererseits Corporates und Later Stage Startups, die ständig einen oder einige wenige Mitarbeiter im Zentrum haben. Die Zusammenarbeit mit den etablierten Unternehmen sei dabei essenziell, erklärt Rott. Es gibt allgemeine Programme, die “Startup Camps”, und spezifische Programme für bestimmte Verticals. Für jede Branche hat Plug and Play dabei eine reihe großer Konzerne als Partner. Generell gilt: Startups zahlen für die Teilnahme Programm nichts, sogar ihr Essen wird bezahlt. Das Geld kommt von den Industrie-Partnern.

Meiste Investments im Silicon Valley

Plug and Play nimmt von den Startups auch keine Anteile für die Teilnahme. “Letztendlich investieren wir aber in 30 bis 40 Prozent der Teilnehmer”, erzählt Rott. Dadurch war Plug and Play im Jahr 2016 auch zum wiederholten Male der größte VC im Silicon Valley – von der Anzahl der Investments her, nicht vom Volumen. “Wir investieren typischerweise zwischen 25.000 und 500.000 Dollar”, erklärt Rott. Dabei ginge es um Pre-Seed- und Seed-Runden. Serie A-Runden seien schon sehr selten. Trotzdem versuche man auch Later-Stage-Startups in den Accelerator zu bekommen, da die Industriepartner häufig nach ausgereifteren Projekten suchen. Bei diesen gäbe es dann meist Co-Investments.

International: Keine exklusiven Accelerators

Auf der Kooperation mit Corporate-Partnern bauen auch die weltweit 25 weiteren Accelerator-Programme auf. Unter ihnen ist etwa der Axel Springer Plug and Play Accelerator in Berlin, bei dem unter anderem N26 dabei war. In Stuttgart wurde mit Daimler der Accelerator “Startup Autobahn” gestartet. “Mit unserem System bekommen Corporate Partner aber keine exklusiven Accelerators”, erklärt Rott. In diesem Fall ist unter anderem auch Porsche dabei. Tatsächlich hätte es auch schon Versuche mit exklusiven Akzeleratoren gegeben. “Da kamen dann deutlich weniger Prototypen heraus als sonst und es wurde letztendlich überhaupt kein Projekt umgesetzt”, erzählt Rott.

Zwei Startups je Quartal mit Ticket der Außenwirtschaft Austria

Weitere Programme gibt es etwa in China, Brasilien, Singapur, Japan und Spanien. Auch Österreich käme als weiterer Standort in Betracht, sagt Rott. Schon jetzt nehmen regelmäßig österreichische Startups an den Programmen in Sunnyvale Teil. Die Außenwirtschaft Austria hat einen kleinen Arbeitsplatz im Zentrum, der pro Quartal je zwei Startups zur Verfügung steht, die dann am “Startup Camp” teilnehmen. Erst vor kurzem stattete auch Wirtschaftskammer-Präsident Christoph Leitl dem Tech Center einen Besuch ab, wie einer der vielen “Walls” zu entnehmen ist.

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Disclaimer: Dieser Beitrag entstand in redaktioneller Unabhängigkeit. Die Berichterstattung direkt aus San Francisco wird mit finanzieller Unterstützung von go International (www.go-international.at), der Internationalisierungsoffensive des Bundesministeriums für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft (BMWFW) und der Wirtschaftskammer Österreich (WKO) ermöglicht.

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Bodo B. Schlegelmilch, Dekan der WU Executive Academy und Ikigai-Expertin Klara Palucki. (c) WU Executive Academy

Globale Pandemie, Klimakatastrophen, Kriege, politische Unruhen: In unserer Welt scheint kaum mehr etwas beständig oder vorhersehbar zu sein. Auch die österreichische Wirtschaft bleibt von diesen Entwicklungen nicht verschont. Die Unsicherheiten am Arbeitsmarkt stellen Unternehmen und besonders Führungskräfte vor große Herausforderungen.

Genau hier setzt das Lebenskonzept Ikigai an. Es soll dazu beitragen, das Berufsleben mit mehr Sinn und Orientierung zu füllen. Wie Ikigai Führungskräfte zu mehr Erfolg verhelfen soll, erklären Bodo B. Schlegelmilch, Dekan der WU Executive Academy, und Ikigai-Expertin Klara Palucki.

Ikigai dient als “eine Art Kompass” für Führungskräfte

Das BANI-Umfeld der 2020er Jahre beschreibt eine Wirtschaft in zunehmender Unbeständigkeit und Komplexität. Das Akronym steht für eine Welt, die brüchig, ängstlich, nicht linear und unbegreiflich ist. Es wird also zunehmend wichtiger, dass Unternehmen lernen mit unberechenbaren Krisen zurechtzukommen. Das BANI-Modell soll dabei helfen, Veränderungen in der Arbeitswelt frühzeitig zu erkennen und sich flexibel anzupassen.

In dieser unvorhersehbaren BANI-Welt kann das Lebenskonzept Ikigai Führungskräften als „eine Art Kompass“ dienen. Es unterstützt dabei, “den Fokus auf das Wesentliche zu richten und Entscheidungen wertorientiert zu treffen”. Schlegelmilch betont: „In turbulenten Zeiten ist es entscheidend, sich seiner Werte klar zu werden und danach zu handeln. Ikigai hilft dabei, die innere Sicherheit zu finden, die man braucht, um auch in unsicheren Zeiten Kurs zu halten“.

Die vier Fragen von Ikigai

Das japanische Wort „Ikigai“ lässt sich als „die Freude und der Lebenssinn“ übersetzen. Ikigai basiert auf vier grundlegenden Fragen: Was liebst du? Worin bist du gut? Was braucht die Welt? Wofür kannst du bezahlt werden? Diese Fragen werden in einem Venn-Diagramm dargestellt, wobei der Schnittpunkt dieser vier Dimensionen den persönlichen Lebenssinn – das Ikigai – symbolisiert.

Dieser Ansatz bietet insbesondere Führungskräften eine Möglichkeit, für sich und ihre Teams einen „sinnorientierten und nachhaltigen Weg einzuschlagen“. Expertin Palucki fügt hinzu: „Wenn ich weiß, wohin ich gehen will, dann bin ich bereits auf dem Weg zur Selbstführung. Diese persönliche Klarheit ist eine Führungskompetenz, die sich positiv auf das gesamte Team auswirkt“.

Wie kann das Lebensmodell im Arbeitsumfeld helfen?

Führungskräfte, die den Sinn in ihrem Leadership erkennen, können ihre Teams dazu inspirieren, ebenfalls einen sinnorientierten Weg einzuschlagen. Sie schaffen ein Arbeitsumfeld, in dem individuelle Stärken und Interessen der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Hierbei spielt Job Crafting – die aktive Gestaltung der eigenen Arbeitsaufgaben und des Umfelds – eine zentrale Rolle.

„Wenn ich in meinem Job nicht glücklich bin, kann ich mir in kleinen Schritten ansehen, welche Aufgaben mir liegen und welche weniger. Dadurch lässt sich ein Arbeitsumfeld schaffen, das besser zu den eigenen Bedürfnissen passt. Oft hilft es auch, genauer hinzuschauen, wo der Sinn abhandengekommen ist. Indem wir Aufgaben im Sinne von Job Crafting shiften und neu verteilen oder neue Projekte initiieren, können wir wieder Sinn entdecken“, so Palucki.

“Ikigai ist wie ein Rezeptbuch, um den Purpose eines Unternehmens zu finden”

Für Führungskräfte ist es entscheidend, nicht nur ihr persönliches Ikigai, sondern auch das ihres Unternehmens zu verstehen. Die gleichen Fragen, die jeder auf dem Weg zum eigenen Ikigai beantwortet, können Führungskräfte auch auf das Unternehmen anwenden. Schlegelmilch vergleicht das so: „Ikigai ist wie ein Rezeptbuch, um den Purpose eines Unternehmens zu finden”.

„Letztendlich geht es aber darum, dass man Freude an dem hat, was man tut”, betont er. „Führungskräfte sollten sich fragen, warum sie das tun, was sie tun, und ob es ihnen auch tatsächlich Erfüllung bringt“. Weiterbildungen bieten hierbei eine gute Gelegenheit, um mehr Sinn und Orientierung in die eigene Karriere zu bringen.

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