Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

30.01.2024

„Sind ein 112 Jahre altes Startup“ – IBM-Österreich-Chef Marco Porak im Talk

IBM-Österreich-Generaldirektor Marco Porak spricht über die Evolution des Weltkonzerns, strategische Entscheidungen und die aktuell wichtigsten Zukunftstechnologien des “112 Jahre alten Startups”.

/artikel/sind-ein-112-jahre-altes-startup-ibm-oesterreich-chef-marco-porak-im-talk

✨ AI Kontextualisierung

IBM ist eines der größten Unternehmen der Welt, hat Stand 2022 rund 288.300 Mitarbeiter:innen und macht einen Umsatz von mehr als 60 Mrd. US-Dollar. Ältere Generationen schauen weniger auf diese Zahlen, sondern leben, wenn sie die drei Buchstaben sehen, diverse Erinnerungen durch – für viele war es der erste Kontakt mit einem PC. Doch seither hat sich viel getan.

Österreich-Chef Marco Porak bezeichnet heute IBM als 112 Jahre altes Startup, mit einer immerwährenden Transformation, immerwährender Revolution und Evolution.

IBM und die zwei grundlegenden Bereiche

„IBM ist ein Unternehmen, das im Wesentlichen aus zwei großen Bereichen besteht. Das eine ist der Technologiebereich, der Hardware, Software, Cloud (sowie Quantum) umfasst. Und auf der anderen Seite steht unser Beratungsbereich“, erklärt Porak. „Diese beiden arbeiten sehr eng zusammen, um unsere Kunden optimal zu betreuen.“

Der gesamte Video-Talk mit Marco Porak zum Nachsehen

Damit verweist der CEO auf die Kooperation in einer Art Ökosystem, konkreter auf den Bereich Technologie, der auf der einen Seite mit Consulting als internem und auf der anderen mit externen Partnern zusammenarbeitet.

„Consulting muss per se technologieoffen sein, arbeitet aber natürlich mit unserer eigenen Technologie und auch mit Technologien dritter“, sagt er. „Das Ganze fußt auf einem signifikanten Research- und Development-Apparat, der über die ganze Welt verteilt ist und sehr intensiv mit Academia und mit Universitäten an den ganz großen Themen der Zukunft forscht.“

Ein Grund für genau diese Ausrichtung liegt in der Vergangenheit verankert, als in den letzten Jahren dem Unternehmen zwei wesentliche Meilensteile gelungen sind. Zum einen wurde aus dem „Global Technology Services“-Bereich ein Spin-off, sprich, ein neues Unternehmen am Markt, das gar nichts mehr mit IBM zu tun hat: „Das ist nicht mehr in unserem Mehrheitsbesitz“, erklärt Porak. „Wir haben fast 90.000 Kolleginnen und Kollegen in dieses Unternehmen bewegt, 20 Milliarden Dollar Umsatz. Das war ein substanzieller Teil von IBM.“

Red Hat Ankauf

Der zweite Faktor der Ausrichtung war 2019 der Ankauf der Firma Red Hat (Anm.: 34 Milliarden US-Dollar Kaufpreis) mit ihrem Open-Shift-Portfolio, das vereinfacht als „Betriebssystem der hybriden Cloud“ bezeichnet werden kann.

„Das war ein ganz wesentlicher strategischer Schritt, weil wir als IBM sagen, es gibt nicht nur eine Cloud oder nur eine Cloud-Strategie in der IT, sondern die Welt ist hybrid“, führt Porak tiefer aus. „Damit meinen wir, dass speziell große Unternehmen, hauptsächlich unsere Kunden, immer eine Mischform an verschiedenen IT-Technologien verwenden werden, um ihren Zweck optimal zu erreichen. Deswegen diese zwei Meilensteine, und das ist die IBM heute.“

Konstante Veränderung

Porak selbst ist ein 1978er-Jahrgang und hat miterlebt, dass Evolution und Veränderung etwas Konstantes ist. Für den Tech-Giganten macht er in seiner Beobachtung ein paar Evolutionsstufen aus, die das Unternehmen in seiner über 100-jährigen Geschichte durchgemacht hat.

In den 60er bis 80er Jahren etwa kam die Mainframe-Ära auf (Anm.: Hochleistungscomputer mit viel Speicherplatz und Prozessoren, die Milliarden einfacher Berechnungen und Transaktionen in Echtzeit verarbeiten können). Danach der PC, gefolgt von Services und einem Software-Schwerpunkt.

„Heute sind wir in einer Welt aus hybrider Cloud, AI und Quantum angekommen“, sagt Porak. „Diese revolutionären Stufen, wenn ich es so nennen darf, sind meiner Meinung nach wirklich der Weitsicht unserer IBM-Strategen zu verdanken und auch einem enormen Mut.“

„Wahnsinnig gescheit“

Laut Porak hat IBM Ende der 70er Jahre den PC erfunden, merkte aber rund 20 Jahre danach ein Abflachen in diesem Segment. Was zur Folge hatte, dass man aus dem PC-Business ausgestiegen ist. Das und der milliardenschwere Kauf von Red Hat waren strategische Entscheidungen, die nicht einfach zwischen Tür und Angel getroffen wurden, sondern wesentliche Überlegungen dargestellt haben, denkt der Generaldirektor.

„Ich muss zugeben, und das darf ich vielleicht selbstkritisch sagen, wenn unsere Strategen solche strategischen Entscheidungen treffen, wundere ich mich manchmal im ersten Moment, und frage mich, was ist jetzt passiert? Um dann einige Monate später darauf zu kommen, das ist wahnsinnig gescheit“, sagt Porak.

Ein Erfolgsgeheimnis dieser Strategieentscheidungen sei, dass jene in einem kleinen Gremium getroffen werden, alles andere als ein demokratischer Prozess sind, dann aber sehr umfangreich kommuniziert werden, wie Porak erklärt. „Es wird versucht, die ganze Mannschaft in der IBM mit auf den Weg zu nehmen. Auch wenn es danach verschiedene Meinungen gibt, die strategische Entscheidung steht fest. Und diese wird dann in einer sehr konsequenten Kultur des Wandels auch wirklich umgesetzt. Da leisten dann 170 Landesorganisationen ihren Beitrag.“

Dabei stehe „think global, act local“ als Mantra hinter diesem Prozess. Konkret bedeutet das, dass IBM lokale Kulturen und lokale Entscheidungswege ernst nimmt, die aber in eine Triebfeder des internationalen Unternehmens IBM eingebettet sind, wie Porak erzählt.

Mut zu großen Würfen

Einen weiteren Erfolgsfaktor sieht der CEO darin begründet, dass es US-amerikanische Kultur ist, Mut zu großen Würfen und großen Investments zu haben. Und eine Fehlerkultur, die Amerikaner Europäern voraus hätten.

Er sagt: „Dazu kommen noch ganz wichtige Aspekte dazu, wie wir in der IBM mit Kultur umgehen. Beispielsweise Inklusion, Diversität. Das sind alles Dinge, die uns aus vollem Herzen wichtig sind. Das ist nicht bloß ‚auf die Fahnen schreiben‘, sondern das messen wir ständig. Da gibt es Prozesse dafür.“

Etwa die Zero-Tolerance-Policies, wenn zum Beispiel gegen die IBM-Grundsätze gehandelt wird. Das führe dazu, dass sich ein diverses Team wohlfühlt und an einem Strang ziehen kann.

Richtige Positionierung von IBM

In weiterer Folge führt Porak aus, warum seiner Ansicht nach Hybrid-Cloud, AI und Quantencomputing als Positionierung die richtige strategische Entscheidung war und erklärt, warum er von einem knapp 290.000 Personen fassenden Unternehmen immer wieder beeindruckt ist, mit welcher Geschwindigkeit es reagieren kann.

Als Beispiel nennt er die Quantenforschung bzw. die Entwicklung des Prozessors IBM Quantum Heron – „dem leistungsstärksten Quantum-Prozessor, den es bisher in der IBM-Quantum-Prozessorenreihe gibt“.

„Gleichzeitig haben wir noch einen zweiten neuen Prozessor angekündigt, den Condor-Prozessor. Der erste seiner Art mit mehr als 1.000 Qubits auf einem Chip“, sagt er. „Wesentlich ist daran, dass diese Fülle an neuen Ankündigungen gepaart ist mit einer zehn Jahre definierten Roadmap, wie wir weiterentwickeln wollen.“

IBM greift dazu heute auf ein Quantum-Netzwerk mit mehr als 200 Unternehmen zurück, das rund 1.800 wissenschaftliche Papers zum Thema verfasst hat. Teils alleine, teils mit dem US-Riesen. Auch findet aktuell eine Kooperation mit der NASA statt, wo Gen-AI-Modelle entwickelt werden, die Forschern dabei helfen sollen, weltweit Klimaphänomene zu erforschen.

Die Klima-Fragen

„Wir haben im Wesentlichen mit der NASA gemeinsam Satellitendaten und Satellitenbilder aus der Vergangenheit und natürlich auch aus der Gegenwart in Gen-AI-Modelle überführt, um auf diese Art und Weise mithilfe von AI Rückschlüsse ziehen zu können“, sagt Porak.

Dabei wurden Fragen behandelt, wie: Wie passieren lokale Wetterphänomene? Wie passieren große Wetterphänomene? Und was kann man dagegen tun?

Weiters berichtet Porak von einer AI-Alliance, u.a. mit Meta und rund 50 anderen Unternehmen, die an vertrauenswürdiger Künstlichen Intelligenz forschen; mit einem 50 Mrd. US-Dollar Forschungsbudget.

IBM watsonx

„IBM hat zudem eine Plattform entwickelt, die nennt sich watsonx. Da ist die Governance von AI ein ganz zentraler Bestandteil davon. Damit ist gemeint, dass es beispielsweise in großen Unternehmen viele AI-Modelle geben wird. Nicht nur ein zentrales Modell, sondern viele, die in verschiedenen Domänen wirken. Dabei werden Fragen behandelt, wie etwa, wie viele Modelle habe ich? Warum habe ich die als Unternehmen eigentlich? Wer ist dafür verantwortlich? Was tun die? Wie lange brauchen wir die noch? Auf welchem Stand sind die? Und, warum geben die als Gen-AI die Antwort, die sie geben? Das sind alles Punkte, die für große Unternehmen wichtig sind. Weil eine falsche Antwort einer AI ist für ein Unternehmen eine zu viel“, erklärt Porak. „Das kann ein signifikantes Problem werden. Und deshalb ist es bei uns ganz wichtig zu sagen, wir wollen die Governance über diese Modelle haben. Wir wollen nachvollziehen können, welche Daten wir für AI verwenden. Das wollen wir sehr gezielt machen.“

Abschließend hat Porak für kleine, wie große Unternehmen den Tipp, AI als zentralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu sehen und nicht als „nice to have“. In eigens durchgeführten Studien sei nämlich ganz klar herausgekommen, dass richtig genutzte AI ganz große Wettbewerbsvorteile bringen werde. Denn, so Porak: „Ich bin überzeugt, es wird kaum noch Lösungen geben, die ganz ohne AI auskommen oder designt werden.“

Deine ungelesenen Artikel:

Martin Pacher

30.09.2026

„Sales before the product“: Florian Kandler über Traction und den Weg zu den ersten Kund:innen

„Ich kann nichts verkaufen, ich habe das Produkt noch nicht": Für Florian Kandler ist das einer der großen Denkfehler junger Gründer:innen. Im Interview erklärt der Startup-Coach, wie man Traction aufbaut, bevor das Kapital dafür da ist.

/artikel/sales-before-the-product-florian-kandler-interview

Martin Pacher

30.09.2026

„Sales before the product“: Florian Kandler über Traction und den Weg zu den ersten Kund:innen

/artikel/sales-before-the-product-florian-kandler-interview

Florian Kandlers Startup Report erscheint heuer in elfter Ausgabe und wurde im Mai gemeinsam mit KPMG präsentiert. Er ist bewusst kein Datenwerk und kein politisches Papier: Die Zahlen bekomme man ohnehin auf Knopfdruck, so Kandler. Stattdessen befragt er jene Gründer:innen, die bereits Funding eingesammelt haben, nach ihren konkretesten Learnings. Kandler hat seit seiner Rückkehr aus dem Silicon Valley über 3.000 Gründer:innen begleitet, die zusammen mehr als eine Milliarde Euro aufgenommen haben, und ist bereits im achten Jahr offizieller Startup-Coach bei „2 Minuten 2 Millionen“.

Aus den Antworten lässt sich heuer eines klar herauslesen: Der Druck Richtung Traction steigt. Kapital konzentriert sich auf wenige Segmente, die Abstände zwischen den Runden werden länger, und Investor:innen wollen Proof from the Market sehen, nicht bloß eine gute Geschichte. Lukas Lauder von Repark bringt es im Report auf den Punkt: „Investors don’t invest in your product, they invest in momentum.“

Daraus ergibt sich ein Dilemma, das gerade First-Time-Founder kennen: Wie baut man Traction auf, wenn das Kapital dafür noch fehlt? Kandlers Antwort ist ein Mindset-Shift, den er „Sales before the product“ nennt.

Du machst den Report seit elf Jahren. Welcher Trend sticht heuer am stärksten heraus?

Die starke Verschiebung hin zu Traction. Die Leute wollen immer mehr Momentum und Proof from the Market sehen, nicht nur den Beweis, dass jemand eine gute Geschichte erzählen kann oder dass theoretisch Potenzial da ist. Stefan Steiner von Don’t Call it Deo sagt es so: nicht nur auf die Idee fokussieren, sondern auf Market Traction. Storytelling ist für Pitch Competitions oder Community Pitches nett, aber wenn du mit Investor:innen sprichst, musst du in einen anderen Gang schalten. Da zählt Groove.

Zieht sich das durch alle Phasen?

Durch alle Fundingphasen, von den ganz Kleinen bis zu den Großen. Nur bedeutet Traction in jeder Phase etwas anderes, und es verschiebt sich, was dort durchschnittlich und was überdurchschnittlich ist. Was sich nicht verschiebt: Es muss heute einfach mehr an Traction da sein als noch vor einigen Jahren. Eine Idee und eine tolle Vision allein, und dann kommt das Geld, das funktioniert nicht mehr.

Das klingt nach einem Dilemma: Ohne Kapital ist Traction schwer aufzubauen.

Das ist einer der großen Denkfehler, die ich bei jungen Gründer:innen immer wieder sehe. Viele kommen mit: „Ich hatte vor Jahren die Idee, habe daran gebastelt, das Potenzial ist riesig, und jetzt suche ich einen strategischen Investor, der mich bei Marketing und Vertrieb unterstützt.“ Bastler mit Idee, null Market Validation. Oder: „Ich kann ja nichts verkaufen, ich habe das Produkt noch nicht.“ Das ist grundfalsch. In der Sekunde, in der du die Idee hast, überlegst du: Wer ist die ideale Zielgruppe? Du baust deine Hypothese darum, gehst raus und sprichst mit diesen Leuten, auch wenn dein Produkt erst in drei Jahren fertig ist. Die Traction, die du aufbaust, ist das Interesse, das du dort erzeugst.

Hast du ein Beispiel?

Ich betreue gerade einen Gründer, der schon jetzt Pre-Orders schreibt und pro Kunde 10.000 Euro kassiert, damit sich diese das Recht sichern, die ersten Pilotkunden werden zu dürfen. Das Produkt ist noch lange nicht fertig, er hat aber ganz klar einen Nutzen bei den Kunden identifiziert und mit smartem Verkauf FOMO erzeugt. So konnte er schon Aufträge erhalten, bevor das Produkt fertig ist. Das ist Traction.

Und im Consumer-Bereich?

Da sage ich den Leuten bei „2 Minuten 2 Millionen“: Der Pitch ist so gut, wie er sein kann. Aber bis du in sechs Wochen im Studio bist, mach eine einzige Sache. Geh raus in alle Mom-and-Pop-Shops, die dein Produkt brauchen können, verkauf es ihnen, gib es ihnen auf Kommission, erzeug Traction. Wenn das Produkt noch nicht fertig ist, hol dir zumindest ein Stück Papier, etwa eine unterzeichnete Absichtserklärung, das zeigt: Die Leute wollen das. Erst letzte Woche hat ein Gründer aus Tirol, der sich gerade auf seinen großen Auftritt im Studio vorbereitet, genau das umgesetzt. Fünf Tage später schickte er mir eine aufgeregte WhatsApp-Nachricht, dass er über sein altes berufliches Netzwerk bereits zwei Vorbestellungen gewinnen konnte.

Was braucht es, damit das gelingt?

Zwei Dinge. Erstens ein Produkt, das wirklich mit dem Markt resoniert. Wenn du das nicht hast, hast du ohnehin kein Anrecht auf Kapital. Und zweitens die Fähigkeit und die Bereitschaft, rauszugehen. Die fehlt vielen, teils weil sie es nicht können, teils weil sie es nicht wollen. Aber das lässt sich mit Kompetenzaufbau ganz gut heilen: Sobald du merkst, das funktioniert und die Leute finden es geil, kriegst du auch Mut. Ich sehe das regelmäßig in meinen Beratungen, wie meine Gründer dann plötzlich Eigendynamik entwickeln. „Sales before the product“ ist einer der größten Mindset-Shifts, die junge Gründer:innen verstehen müssen. Wenn man die Methoden einmal kennt, kann das wirklich jeder umsetzen.

Und wenn diese Bereitschaft im Team fehlt?

Dann wird es schwierig. Wenn alle Angst vor dem Kunden haben, fehlt genau die Person, die keine Angst hat, und die braucht es. Die anderen verkriechen sich hinterm Computer, denken sich digitale Ad-Kampagnen aus oder gehen zum Investor und sagen: „Ich brauche 300.000 Euro, davon 150.000 fürs Marketing.“ Das gibt dir niemand, solange du nicht im Kleinen getestet hast, ob die Leute es überhaupt brauchen. In 99 Prozent der Fälle gibt es Growth Hacks, mit denen du ohne Cash-Budget Staub aufwirbeln und sehen kannst, ob es funktioniert oder nicht.

Konkret: Wie geht man mit einem unfertigen Produkt im B2C auf Kund:innen zu?

Ein möglicher Weg im Consumer-Bereich ist, die Leute auf Social Media abzufangen. Ich betreue gerade eine Gründerin, die eine sehr intelligente Functional-Cosmetics-Brand aufbaut. Jeder Investor hofft, dass jemand im Team versteht, daraus auf Social Media Buzz zu bauen. Wenn dein Produkt neuartige Eigenschaften hat, musst du es so vermarkten, dass die Leute heiß werden und du vielleicht einen Pre-Sale machst, wie beim Fashion Drop: Die Kollektion kommt erst im September, aber die Leute zahlen heute schon. Irgendjemand muss diese Message rüberbringen, ob als Person und Fürsprecherin, wie coole Food-Gründerinnen, die vor der Kamera ihr Produkt zeigen, oder abstrakter über Content und meinetwegen KI-generierte Avatare. Und das ist nur einer von mehreren möglichen Wegen, die man je nach Unternehmen und Situation einschlagen kann.

Und im B2B?

Da musst du ran an den Speck, und Networking ist entscheidend. Ich gebe in Workshops eine Übung: Nimm dein Telefon, schau, wer da drin ist und wer von denen wen kennen könnte. Ruf deine zehn besten Freunde an, die dich mögen, dir Gutes wollen und die wissen, dass du kein Depp bist, und sag: „Ich suche jemanden in dem und dem Bereich, kennst du wen?“ Du wärst überrascht, wie schnell die ersten Termine stehen. Funktioniert auch auf Konferenzen und Events, wo diese Menschen herumlaufen. Aber weg von diesen drögen Kundeninterviews à la „Würdest du das kaufen?“. Das ist fast wertlos, für die Unternehmer:innen wie für Investor:innen. Wer es ernst meint, liest „The Mom Test“, denkt den Inhalt dieses Buchs konsequent wie ein Verkäufer weiter und baut aus dem Gespräch direkt einen Sales-Funnel. Im besten Fall ist das eine Pre-Order mit Cash, im nächstbesten eine Pre-Order ohne Cash, dann ein Letter of Intent.

Info: Fundraising Winter Camp™ 2026

Jeden Winter bereitet Florian Kandler eine kleine Gruppe von zehn Startups in drei Wochen online auf ihre Investor:innen-Suche vor. Das Camp 2026 startet am 14. Jänner.. Die Sommer-Version des Camps läuft seit 10 Jahren immer im Juli. Die Plätze sind jedes mal ausgebucht. Wer beim nächsten Durchgang dabei sein will, kann sich über Florian Kandlers Newsletter auf www.GetFunding.how/camp voranmelden und wird zum nächsten Camp eingeladen.

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag