07.10.2019

Was ist der Unterschied zwischen Employee Engagement und Employee Experience?

Im aktuellen Teil der Ratgeber-Serie über Employee Experience erklärt EX-Experte Max Lammer die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Employee Experience und Employee Engagement.

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Jedes Unternehmen wünscht sich engagierte Mitarbeiter, die Leistung bringen, innovativ sind, kreativ sind, und eine top Customer Experience zaubern. Denn das Ergebnis von Motivation und Engagement ist verbesserte Wettbewerbsfähigkeit, neue Produkte und Dienstleistungen, zufriedene Kunden und am Ende mehr Umsatz und Gewinn. So weit, so einfach.

Bisher in der Serie erschienen:

Um mehr Employee Engagement zu schaffen, haben Organisationen in den vergangenen 20 bis 30 Jahren viel Aufwand darauf verwendet, entsprechende Programme zu implementieren – mit mäßigem Erfolg. Die Karotte vor der Nase hat einmal, vielleicht ein zweites Mal funktioniert. Auf Dauer aber hat sich das Engagementlevel nicht erhöht oder auf dem durch kurzfristige Anreize gehobenen Niveau halten lassen – entsprechende, viel zitierte Studien geben darüber Auskunft.

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Das bekannteste Beispiel ist die Erhebung von Gallup, laut der im globalen Vergleich 85 Prozent der Erwerbstätigen „not engaged“ oder „actively disengaged“ in ihren Jobs sind – trotz vieler umfangreicher Incentivierungsmaßnahmen in fast allen Organisationen weltweit. Sie machen also mehrheitlich Dienst nach Vorschrift oder befinden sich im Zustand der inneren Kündigung.

Employee Engagement resultiert aus Employee Experience

Die Erkenntnis der bedingt funktionierenden Engagementprogramme setzt sich langsam, aber sicher durch. Das Thema Engagement wird sukzessive abgelöst durch das Verständnis für die Wichtigkeit des „Erlebnisses Job“ – der Employee Experience. Die Rechnung ist schließlich relativ einfach und logisch: Wir engagieren uns dort, wo wir uns wohl fühlen – und machen nur das Notwendigste (oder auch mal nichts) dort, wo wir uns weniger wohl oder unwohl fühlen. Anders gesagt: Engagement – und damit Leistung, Motivation, Innovation, Kreativität, Customer Experience – ist der ultimative Kickback und das Ergebnis bzw. der Return-On-Investment (ROI) einer guten Employee Experience.

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Auch das Engagement-Programm hat sich bereits damit befasst, was man als Organisation machen muss, damit Mitarbeiter glücklicher sind und deswegen mehr arbeiten wollen. Das Problem dabei war die top-down aufgesetzte Systematik, die Maßnahmen für die Mitarbeiter getroffen hat. Zudem haben die Vorgaben, Ziele und Incentives zu mehr Stress und Zeitdruck geführt, und damit die Experience am Arbeitsplatz eher negativ gestaltet. Was in den Organisationen geschehen ist, waren vielfach „kosmetische“ Maßnahmen (Stichwort Obstschale), die zum Wohlbefinden beitragen sollten aber wenig nachhaltige Verbesserung des „Erlebnisses Job“ insgesamt geschafft haben.

Employee Engagement und Experience: Die Unterschiede

Employee Engagement	Employee Experience
Top down	Bottom up
Für die Mitarbeiter – wie können wir Menschen glücklicher machen, damit sie mehr arbeiten wollen?	Mit den Mitarbeitern – gemeinsame Weiterentwicklung um ein Erlebnis Job zu schaffen, wo sich Menschen gerne einbringen
Frage: Das haben wir für euch gemacht, wie zufrieden seid ihr damit?	Frage: Was können wir tun, damit du deinen Job möglichst gut machen kannst?
Kosmetische Maßnahmen & einzelne Peaks	Gemeinsame Gestaltung der Beziehung des Mitarbeiters zum Arbeitgeber

Das Verständnis für Experience ändert die Perspektive und Vorgehensweise – es entwickelt die Organisation in den drei Dimensionen Arbeitsplatz, Tools und Kultur mit den Mitarbeitern regelmäßig, konsequent und auf Feedback basierend weiter. Hat man im Engagement-Zeitalter noch gefragt: „Das haben wir für dich gemacht – wie zufrieden bist du damit?“, so fragt man jetzt im aufstrebenden Experience-Zeitalter: „Was können wir tun, damit es dir leichter fällt deinen Job gut oder noch besser zu machen?“

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Auch die aktuell erschienene Erhebung zu „Mitarbeitermagnetismus“ vom market Institut für die Leitbetriebe Österreich (Download unter diesem Link) zeigt, dass Aspekte wie positives Arbeitsklima, Zusammenhalt im Team, Work-Life-Balance, Spaß an der Tätigkeit, kompetente Führung, sinnvolle Tätigkeit, Eigenverantwortung, flexible Arbeitszeiten und Anerkennung beispielsweise noch vor einem hohen Gehalt als wichtig genannt werden.

Viele Employee Experience-Maßnahmen sind gratis

Employee Experience Design beschäftigt sich mit der gesamtheitlichen Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber, damit Menschen gerne am Arbeitsplatz erscheinen anstatt nur die Verpflichtung zur Geldbeschaffung durch Arbeit verspüren, und deswegen noch in ihren Jobs sind. Interessant ist auch, dass die meisten Maßnahmen zur Gestaltung für eine bessere Employee Experience wenig oder sogar gar nichts kosten. Das Ergebnis ist schließlich das gewünschte Engagement – und andere positive Folgeerscheinungen wie etwa Loyalität und Weiterempfehlungen.

Über den Autor

Max Lammer ist Solopreneur, Trainer und Employee Experience Designer. Auf Basis seiner Erfahrung mit vielen Unternehmen – von klein bis multinational – und aus unterschiedlichen Blickwinkeln, ist er der Überzeugung, dass Employee Experience das entscheidende strategische Handlungsfeld für Organisationen egal welcher Größe und Branche ist – für mehr wirtschaftlichen Erfolg, sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden.

Seine berufliche und unternehmerische Erfahrung im Zusammenhang mit Innovation, Digitalisierung und New Work ist unter anderem geprägt durch beispielsweise die Initiative “Innovation to Company” in der er etablierte Unternehmen und Startups zusammen bringt, oder das Projekt des zukunftsweisenden Innovationscampuskonzept “Talent Garden” in Österreich . Außerdem hat er mehrere Jahre aktiv in einem österreichischen Technologiestartup mitgearbeitet.

Als Trainer und Solopreneur begleitet er Projekte zur Entwicklung von Innovationsstrategien und digitaler Transformation (in 8 Schritten) sowie zur “New World of Work”, und unterrichtet an Unis und bei Corporates mit Schwerpunkten auf Startup-Methoden, Employee Experience und Innovation.

==> zur Website des Autors

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In der öffentlichen Wahrnehmung ist Quantencomputing nach wie vor eine Zukunftstechnologie. In der Breite ist diese definitiv noch nicht angekommen. Entsprechend sind auch viele Startups in dem Feld noch die klassische Wette auf die Zukunft, wie sie im Hightech-Bereich üblich ist: massive Forschungsausgaben und noch keine Umsätze. Dass es aber nicht so sein muss, beweist das Innsbrucker Quanten-Scaleup ParityQC.

Dieses legte nun seinen Jahresabschluss für 2025 vor. Als GmbH und „kleine Kapitalgesellschaft“ gelten dabei eingeschränkte Berichtspflichten – so muss etwa die Gewinn- und Verlustrechnung nicht veröffentlicht werden. Aus dem Bericht lässt sich der Gewinn aber (im Gegensatz zum Umsatz) genau ableiten.

1,46 Millionen Euro Gewinn mit nur 27 Mitarbeiter:innen

ParityQC stand demnach 2025 bei einem Bilanzgewinn von knapp über drei Millionen Euro. Abzüglich des Gewinnvortrags ergibt sich ein Jahresüberschuss von etwa 1,46 Millionen Euro – und das mit 27 Mitarbeiter:innen. Bereits im Jahr 2024 hatte das Scaleup einen Gewinn von rund 1,36 Millionen Euro zu Buche stehen.

Die Umsätze lassen sich dagegen – wie erwähnt – nicht aus dem Bericht ableiten. Bekannt ist, dass ParityQC an mehreren Großaufträgen im Quantenbereich beteiligt ist. Brutkasten berichtete zuletzt Ende Juni über einen 35-Millionen-Euro-Deal mit der deutschen Cyberagentur, der Innovationsabteilung des deutschen Verteidigungsministeriums.

Fast 14 Millionen Euro liquide Mittel

Neben den Gewinnen sind auch die liquiden Mittel, die aus dem Bericht hervorgehen, beachtlich. Diese betrugen mit Abschluss 2025 fast 14 Millionen Euro und damit fast 93 Prozent der Bilanzsumme von rund 15 Millionen Euro. Mit rund 12,6 Millionen Euro Eigenkapital kommt ParityQC zudem auf eine Eigenkapitalquote von 83,7 Prozent. Und schließlich: Kapitalrücklagen von 9,49 Millionen Euro, die schon 2024 zu Buche standen, blieben unangetastet.

Eine logische Ableitung aus all den Zahlen: Das Kapital aus der großen (nicht konkret bezifferten) Finanzierungsrunde 2024 – brutkasten berichtete – wurde kaum bis gar nicht gebraucht. Auch das ist für Scaleups im Hightech-Bereich alles andere als üblich.