Employee Experience in Zeiten von Corona

✨ AI Kontextualisierung

Der Umgang mit der aktuellen Krisensituation ist unbestritten ein einschneidendes Erlebnis und in seiner Behandlung ein “moment that matters”. Also eine für uns eine bleibende Erfahrung, deren Wirkung noch länger anhalten wird. Klar ist auch, dass der Umgang mit der Situation, das Verhalten in der Krise und die damit verbundenen Gefühle und Emotionen einen starken Eindruck auf uns haben (werden). Viele HR-Experten und Thought Leader sagen bewusst, dass sich genau jetzt entscheidet, ob ein Arbeitgeber attraktiv ist und bleibt oder nicht. Und da ist nicht nur der Erhalt von Arbeitsplätzen gemeint.

Bisher in der Serie erschienen:

Wie Unternehmen in der Krisenphase mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen, prägt die Marke als Arbeitgeber über lange Zeit und ist durch keine Kampagne wettzumachen. Plattformen zur Bewertung der Arbeitgeber haben eigene Erhebungen gestartet, um das Verhalten zu erfragen und zu dokumentieren. Dieses Erlebnis ist sowohl für jede/n Einzelne/n aber auch für uns alle gemeinsam eine große Herausforderung. Selten war die Rolle von HR und Führungskräften so wichtig wie jetzt. Sie sind da um den Kollegen und den Unternehmen durch die Pandemie zu helfen und auch durch eine vermutlich anschließende Rezession.

People first, Business second

Im Handling der Coronakrise haben viele Dinge sehr gut funktioniert. Die Umstellung vieler Unternehmen auf den Krisenmodus hat besser geklappt als manche das erwartet haben. Die Kunst der Anpassung hat auch diesmal weitestgehend gegriffen – leider nicht für alle, weil es keine Alternative zu einer vorübergehenden Schließung gibt, aber alle anderen konnten mit Kurzarbeit und Home Office das Gröbste abwenden. Für die erfolgreiche Bewältigung gibt es drei Parameter: Gesundheit, Work-Readiness und Kommunikation. Ganz klar an erster Stelle steht die Gesundheit und das Wohlbefinden aller – Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter, deren Familien – Stufe 1 nach Maslow.

Damit verbunden ist aber auch die Sicherstellung eines laufenden (Minimal-)Betriebs des Unternehmens. Das Risiko für die eigene Belegschaft abzuschätzen und darauf vorbereitet zu sein gehört genauso dazu, wie die Sicherstellung aller Maßnahmen, die die Gesundheit aller garantieren bzw. erhöhen (gilt generell aber insbesondere für Produktion, Bau, etc.). Das machen sehr viele Unternehmen sehr gut. An zweiter Stelle kommt die Readiness für die Online-Arbeit und das Home Office.

Digital wird normal

Was viele Jahre lang nicht “möglich” war, geht jetzt fast von heute auf morgen. Der digitale Wandel des “neuen Arbeitens” ist im Grunde erledigt und es hat sich eindrücklich gezeigt, dass es nicht an der Technik oder den Tools gelegen hat, sondern ausschließlich am Willen der Führungskräfte. Diese Kritik müssen sich sehr viele Unternehmen gefallen lassen. Jetzt wissen wir, dass es geht, wenn man sich an ein paar einfache Regeln hält und gewisse Disziplin schafft. Auf der anderen Seite haben sich noch nie so viele Menschen auf ihr Büro gefreut wie jetzt. Für die eigene Bewältigung des Home Office (unter Berücksichtigung des verschärfenden Faktors Kinder – spreche aus eigener Erfahrung) gibt es klare Empfehlungen:

Zeiten klar festlegen – mit Partner absprechen, damit man zumindest eine gewisse Zeit möglichst ungestört arbeiten kann
eingeteilte Zeit strukturieren und das Ende auch einhalten (Feierabendritual)
realistische Ziele setzen und Aufgaben priorisieren (eigentlich wie immer)

Es schreibt/redet sich leicht, und ist doch so schwer einzuhalten. Die Zahlen aus aktuellen Erhebungen zeigen folgende Entwicklung beispielhaft:

Diese Zahlen belegen die Veränderung der Arbeit seit der Umstellung auf Home Office. Wir sind weniger konzentriert, haben mehr Meetings, dafür kleinere Meetings, aber auch um ein Drittel längere Arbeitstage und insgesamt ein Viertel weniger Arbeitsaktivität. Ein Verlauf, der nicht unbedingt zu unserem Wohlbefinden beiträgt.

Hier zeigt sich dann gut das Einfühlungsvermögen der Führungskräfte, indem sie mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deren Tagesabläufe offen besprechen und auch die Einhaltung der Pausen und Ruhezeiten nachfragen – nicht kontrollieren (!), sondern erfahren, was klappt, was nicht klappt und was die Gründe sind. Womit wir schon beim dritten Punkt sind – die Kommunikation als Erfolgsfaktor (wie immer eigentlich).

Gerade in der Krise, in welcher sich viele unsicher fühlen und es auch oftmals wenig Klarheit gibt, ist es wichtig, dass die interne Kommunikation klar und offen ist. Virtuelle Teams und digitale Führung brauchen einfache Regeln, damit es Orientierung gibt und nicht zum multiplen Overload kommt, den man aber aus den Zahlen oben tendenziell leider schon ablesen kann.

Empathie als wichtigste Qualität

Jetzt schafft gute und ehrliche Kommunikation eine solide Vertrauensbasis, erzeugt ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung und gibt Sicherheit. Wir sind alle verunsichert und viele haben Angst – vor der Krankheit, den Folgen des Shut-down, etc. Gute Führungskräfte beweisen einmal mehr ihre Qualität durch Empathie für die Sorgen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, hören zu und bilden Vertrauen. Denn solange Menschen Unsicherheit spüren und Angst haben, leiden klarerweise Engagement, Motivation und Produktivität.

Leadership durch Empowerment

Erst kürzlich war auf LinkedIn zu lesen: “Empower your people. You will be surprised.” Das trifft es doch sehr gut, und der Beweis folgt auf den Fuß. Empowerment der Menschen bildet Vertrauen, und man wird selten enttäuscht. Gerade jetzt, da alle wissen, dass wir an einem Strang ziehen müssen.

Man kann nie alles zentral kontrollieren, wissen und entscheiden – schon gar nicht im “Gefecht”. Um bestmögliche Entscheidungen zu bekommen, müssen Entscheidungen auch dort getroffen werden, wo sie gefragt sind – also zB regional, fachlich, etc. -, klar in Rücksprache und Abstimmung, aber den besten Eindruck und das meiste Wissen haben die Menschen, die direkt vor Ort mit der Sache zu tun haben.

Das gilt speziell für regionen- und länderübergreifende Organisationen. Es ist keine Zeit für Micro-Management. Das hat vorher schon die Leute frustriert und macht es jetzt genauso. Die Folge ist das Gegenteil von Empowerment und Engagement – nämlich Dienst nach Vorschrift oder “innere Kündigung”. Andere dort wo möglich zu Entscheidungsträgern zu machen bildet hingegen Vertrauen und stärkt die Loyalität. Das ist das, was Unternehmen jetzt und danach brauchen, um wieder voll durchzustarten.

Es geht immer (!) um Experience

Alle Themen und Punkte, die hier (und in anderen Beiträgen) behandelt wurden, sind Elemente der aktuellen Employee Experience. Es ist leicht zu sagen, dass in Krisenzeiten Employee Experience Management vielleicht nicht so wichtig ist – aber weit gefehlt, ganz im Gegenteil. Ein Investment in EX bringt schlussendlich den größten Ertrag bzw. die höchste Rendite, wenn der Aufschwung wieder bevorsteht.

Hauptverantwortlich sind auch jetzt natürlich die Führungskräfte: Haben Sie Verständnis für die Sorgen, teilen sie diese, weil sie auch selbst zugeben, dass sie Sorgen haben? Hören sie zu und haben sie eine Antwort? Fragen sie nach Feedback und der allgemeinen Stimmung? Reagieren sie dementsprechend angepasst und individuell? Schaffen sie keine Situationen, die noch mehr Verunsicherung erzeugen? Kommunizieren sie klar, verständlich und ehrlich? Das sind die Eigenschaften, die gefragt sind und die unser “Erlebnis” maßgeblich bestimmen.

Amazon und Bird als Worst-Practice-Beispiele

Viele machen das großartig, aber leider gibt es auch katastrophale Beispiele, wie man es nicht macht. So beispielsweise beim eRoller-Sharing-Dienst Bird, wo 400 Mitarbeiter mittels Audiobotschaft in Zoom entlassen wurden. Der CEO hat sich an die jeweils betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewandt, ohne sein Gesicht zu zeigen, ohne Interaktionsmöglichkeit. Dass es harte Einschnitte gibt, damit rechnen viele – aber so eine Vorgehensweise ist wirklich besonders schlecht und ein Beispiel, wie man es nicht macht. Der persönliche Call durch eine Person aus dem Personalbereich wäre das Mindeste gewesen. Oder Amazon. Der globale Onlineriese kündigt Mitarbeiter, die für mehr Schutz in den Verteilzentren demonstrieren, weil sie Angst vor Ansteckung und Krankheit haben. Anstatt hier entsprechende Schutzmaßnahmen umzusetzen werden die Mitarbeiter entlassen, die auf den Missstand aufmerksam gemacht haben. Das ist ebenso letztklassig wie die Entlassung via Audiobotschaft.

+++Mehr zu HR und New Work+++

Aber auch im eigenen Land gibt es schlechte Beispiele. So zum Beispiel ein Krankenhaus in Österreich, in dem fragwürdige Dienstanweisungen im Umgang mit Corona-Verdachtspatienten auf Nachfrage des Pflegepersonals vom vorgesetzten ärztlichen Personal nicht schriftlich gegeben werden, damit es keine Rückschlüsse auf Fehlentscheidungen gibt. Oder der Fall eines Mitarbeiters in Wien, dessen Kind an Krebs leidet und eine Therapie hinter sich gebracht hat, wodurch das Immunsystem stark beeinträchtigt wird – und der Arbeitgeber keine freiwillige, kulante Freistellung des Mitarbeiters ermöglicht, um das Kind zu schützen (inzwischen gibt es hier eine halbgare Lösung – aber das Verhalten des Arbeitgebers wird immer in Erinnerung bleiben). Das sind alles “moments that matter” – der Umgang und das Vorgehen wird Unternehmen noch lange “verfolgen”.

Investiere jetzt in die Zukunft

Viele Unternehmen haben aufgrund der Krise auf die Option “Kurzarbeit” umgestellt – mehr als 16.000 Unternehmen gibt es in Österreich, mit mehr als 400.000 Menschen, die zur Kurzarbeit angemeldet wurden. Klar, es geht oft nicht anders. Gut, dass die Jobs so erhalten bleiben. Und doch kann die Zeit genutzt werden – für Weiterbildung zum Beispiel. Das bieten viele Betriebe an, als Onlineformate, die es auch schon vorher gab. Das ist jedenfalls eine gute Gelegenheit, mit Skills aufzurüsten für den Restart.

Oder man nutzt die Zeit, um aktiv in die Gestaltung von Employee Experience zu investieren. Die Wichtigkeit des „Erlebnis“ in Job und Unternehmen für die Performance und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ist längst nachgewiesen und leicht zu erklären. In den allermeisten Fällen wird Employee Experience aber dem Zufall überlassen. Ein bisschen wird es noch dauern, bis es wieder Normalzustände gibt – oder neue Normalzustände. Daher bietet dieses (so gut wie) kostenlose Investment in Employee Experience eine große Chance für die Zeit „danach“. Jetzt die Zeit zu nutzen, um zu reflektieren, Feedback einzuholen und nachzufragen, liegt fast auf der Hand. Daraus die notwendigen Schlüsse zu ziehen und Verbesserungen vorzubereiten, lässt sich sehr leicht beginnen und vorbereiten. Das stärkt die Bindung in unsicheren Zeiten, schafft weiteres Vertrauen und erzeugt einen EX-Vorteil für die Organisation.

Über den Autor

Max Lammer ist Solopreneur, Trainer und Employee Experience Designer. Auf Basis seiner Erfahrung mit vielen Unternehmen – von klein bis multinational – und aus unterschiedlichen Blickwinkeln, ist er der Überzeugung, dass Employee Experience das entscheidende strategische Handlungsfeld für Organisationen egal welcher Größe und Branche ist – für mehr wirtschaftlichen Erfolg, sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden.

Seine berufliche und unternehmerische Erfahrung im Zusammenhang mit Innovation, Digitalisierung und New Work ist unter anderem geprägt durch beispielsweise die Initiative “Innovation to Company” in der er etablierte Unternehmen und Startups zusammen bringt, oder das Projekt des zukunftsweisenden Innovationscampuskonzept “Talent Garden” in Österreich . Außerdem hat er mehrere Jahre aktiv in einem österreichischen Technologiestartup mitgearbeitet.

Als Trainer und Solopreneur begleitet er Projekte zur Entwicklung von Innovationsstrategien und digitaler Transformation (in 8 Schritten) sowie zur “New World of Work”, und unterrichtet an Unis und bei Corporates mit Schwerpunkten auf Startup-Methoden, Employee Experience und Innovation.

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„Wir wollen Lust auf Zukunft machen, zeigen, dass KMU bereit sind für die Transformation und sie dabei an der Hand nehmen“, sagt Florian Moosbeckhofer im brutkasten-Talk. Gemeinsam mit Marie-Therese Barth hat er nun in Wien das Unternehmen We Are Unicorns gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang in der Wirtschaftskammer zusammen – unter anderem an der „Innovation Map“. Aus dieser gemeinsamen Zeit kenne man die Bedürfnisse der kleinen und mittleren Unternehmen genau, sagt Barth.

„Ziellosigkeit“ als Ausgangslage

Und heimische Betriebe würden aktuell massiv unter Druck stehen. Die Energiewende, der Fachkräftemangel und die rasche Digitalisierung würden den Geschäftsalltag tiefgreifend verändern. Den Unternehmen fehlt dabei für weitreichende Strategieprozesse nach Erfahrung von Barth oft schlichtweg die Zeit. „Viele KMU suchen nach Wegen zur Zukunftsgestaltung und stehen dabei häufig vor einer gewissen Ziellosigkeit“, erklärt die Co-Gründerin. „Sie wissen, sie müssen etwas tun, wissen aber nicht, wie sie anfangen sollen“.

„Innovationsabteilung as a Service“

Genau diese Lücke möchte We Are Unicorns mit dem sogenannten Future Radar schließen, dessen Oberfläche optisch an die genannte „Innovation Map“ erinnert. Das kostenfreie digitale Werkzeug soll den Betrieben 55 handfeste Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigen. „Es ist ein Zukunftsradar, das sehr klar und greifbar konkrete Chancen zeigt, die KMU direkt ergreifen können“, betont Moosbeckhofer. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ergänzt das Programm. Dieser Helfer ordnet relevante Themen ein und leitet daraus konkrete nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Das Gründerteam versteht sich dabei als unmittelbare, zusätzliche Ressource für die Betriebe. „Wir fungieren ein bisschen als Innovationsabteilung as a Service“, beschreibt Barth den Ansatz. „Wir kommen in den Betrieb und arbeiten gemeinsam mit dem Team, denn jedes Unternehmen ist selbst Experte in der eigenen Branche“.

Verbindung mit Startups als wichtiger Baustein

Besondere Gelegenheiten für derartige Innovationen entstehen nach Beobachtung des Gründer:innen-Duos bei Betriebsübergaben. Tausende Familienunternehmen stehen in den kommenden Jahren vor einer solchen Nachfolgesituation. „Das sind oft Fenster, die sich im betrieblichen Ablauf öffnen, um Dinge neu zu denken“, schildert Moosbeckhofer seine Erfahrungen aus der Beratungspraxis. Das Team sieht hier hohes Potenzial in einer gezielten Zusammenarbeit mit Startups. Junge Technologieunternehmen bringen nach Überzeugung von Moosbeckhofer häufig völlig neue Lösungen mit. Die etablierten Betriebe bieten den Startups im Gegenzug Verbindlichkeit und Marktzugang. „Für Startups sind KMU extrem gut, weil sie Traktion am Markt und eine hohe Verbindlichkeit haben“, führt Moosbeckhofer aus.

„Wieder positive Narrative nach vorne holen“

Dieser Weg in die Zukunft gelingt für alle Akteur:innen nach Ansicht der Gründer:innen am besten mit einer positiven Grundeinstellung. „Destruktives Jammern“ löse eine negative Spirale aus und bremse die Gestaltungskraft, meint Barth. Sie verweist dabei auf Erkenntnisse aus der Hirnforschung, wonach Jammern einen ähnlichen Effekt im Gehirn auslöse wie eine Sucht. „Wir müssen schauen, dass wir wieder positive Narrative nach vorne holen“, fordert sie daher. Es brauche einen bewussten Perspektivenwechsel. „Unsere Zukunft ist positiv und wir können stolz darauf sein“.