Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

23.04.2020

Employee Experience in Zeiten von Corona

In der Coronakrise ist keine Zeit, um sich mit dem Wohlbefinden der Mitarbeiter zu beschäftigen? Falsch gedacht, sagt Employee Experience-Experte Max Lammer.

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✨ AI Kontextualisierung

Der Umgang mit der aktuellen Krisensituation ist unbestritten ein einschneidendes Erlebnis und in seiner Behandlung ein “moment that matters”. Also eine für uns eine bleibende Erfahrung, deren Wirkung noch länger anhalten wird. Klar ist auch, dass der Umgang mit der Situation, das Verhalten in der Krise und die damit verbundenen Gefühle und Emotionen einen starken Eindruck auf uns haben (werden). Viele HR-Experten und Thought Leader sagen bewusst, dass sich genau jetzt entscheidet, ob ein Arbeitgeber attraktiv ist und bleibt oder nicht. Und da ist nicht nur der Erhalt von Arbeitsplätzen gemeint.

Bisher in der Serie erschienen:

Wie Unternehmen in der Krisenphase mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen, prägt die Marke als Arbeitgeber über lange Zeit und ist durch keine Kampagne wettzumachen. Plattformen zur Bewertung der Arbeitgeber haben eigene Erhebungen gestartet, um das Verhalten zu erfragen und zu dokumentieren. Dieses Erlebnis ist sowohl für jede/n Einzelne/n aber auch für uns alle gemeinsam eine große Herausforderung. Selten war die Rolle von HR und Führungskräften so wichtig wie jetzt. Sie sind da um den Kollegen und den Unternehmen durch die Pandemie zu helfen und auch durch eine vermutlich anschließende Rezession.

People first, Business second

Im Handling der Coronakrise haben viele Dinge sehr gut funktioniert. Die Umstellung vieler Unternehmen auf den Krisenmodus hat besser geklappt als manche das erwartet haben. Die Kunst der Anpassung hat auch diesmal weitestgehend gegriffen – leider nicht für alle, weil es keine Alternative zu einer vorübergehenden Schließung gibt, aber alle anderen konnten mit Kurzarbeit und Home Office das Gröbste abwenden. Für die erfolgreiche Bewältigung gibt es drei Parameter: Gesundheit, Work-Readiness und Kommunikation. Ganz klar an erster Stelle steht die Gesundheit und das Wohlbefinden aller – Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter, deren Familien – Stufe 1 nach Maslow.

Damit verbunden ist aber auch die Sicherstellung eines laufenden (Minimal-)Betriebs des Unternehmens. Das Risiko für die eigene Belegschaft abzuschätzen und darauf vorbereitet zu sein gehört genauso dazu, wie die Sicherstellung aller Maßnahmen, die die Gesundheit aller garantieren bzw. erhöhen (gilt generell aber insbesondere für Produktion, Bau, etc.). Das machen sehr viele Unternehmen sehr gut. An zweiter Stelle kommt die Readiness für die Online-Arbeit und das Home Office.

Digital wird normal

Was viele Jahre lang nicht “möglich” war, geht jetzt fast von heute auf morgen. Der digitale Wandel des “neuen Arbeitens” ist im Grunde erledigt und es hat sich eindrücklich gezeigt, dass es nicht an der Technik oder den Tools gelegen hat, sondern ausschließlich am Willen der Führungskräfte. Diese Kritik müssen sich sehr viele Unternehmen gefallen lassen. Jetzt wissen wir, dass es geht, wenn man sich an ein paar einfache Regeln hält und gewisse Disziplin schafft. Auf der anderen Seite haben sich noch nie so viele Menschen auf ihr Büro gefreut wie jetzt. Für die eigene Bewältigung des Home Office (unter Berücksichtigung des verschärfenden Faktors Kinder – spreche aus eigener Erfahrung) gibt es klare Empfehlungen:

Zeiten klar festlegen – mit Partner absprechen, damit man zumindest eine gewisse Zeit möglichst ungestört arbeiten kann
eingeteilte Zeit strukturieren und das Ende auch einhalten (Feierabendritual)
realistische Ziele setzen und Aufgaben priorisieren (eigentlich wie immer)

Es schreibt/redet sich leicht, und ist doch so schwer einzuhalten. Die Zahlen aus aktuellen Erhebungen zeigen folgende Entwicklung beispielhaft:

Diese Zahlen belegen die Veränderung der Arbeit seit der Umstellung auf Home Office. Wir sind weniger konzentriert, haben mehr Meetings, dafür kleinere Meetings, aber auch um ein Drittel längere Arbeitstage und insgesamt ein Viertel weniger Arbeitsaktivität. Ein Verlauf, der nicht unbedingt zu unserem Wohlbefinden beiträgt.

Hier zeigt sich dann gut das Einfühlungsvermögen der Führungskräfte, indem sie mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deren Tagesabläufe offen besprechen und auch die Einhaltung der Pausen und Ruhezeiten nachfragen – nicht kontrollieren (!), sondern erfahren, was klappt, was nicht klappt und was die Gründe sind. Womit wir schon beim dritten Punkt sind – die Kommunikation als Erfolgsfaktor (wie immer eigentlich).

Gerade in der Krise, in welcher sich viele unsicher fühlen und es auch oftmals wenig Klarheit gibt, ist es wichtig, dass die interne Kommunikation klar und offen ist. Virtuelle Teams und digitale Führung brauchen einfache Regeln, damit es Orientierung gibt und nicht zum multiplen Overload kommt, den man aber aus den Zahlen oben tendenziell leider schon ablesen kann.

Empathie als wichtigste Qualität

Jetzt schafft gute und ehrliche Kommunikation eine solide Vertrauensbasis, erzeugt ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung und gibt Sicherheit. Wir sind alle verunsichert und viele haben Angst – vor der Krankheit, den Folgen des Shut-down, etc. Gute Führungskräfte beweisen einmal mehr ihre Qualität durch Empathie für die Sorgen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, hören zu und bilden Vertrauen. Denn solange Menschen Unsicherheit spüren und Angst haben, leiden klarerweise Engagement, Motivation und Produktivität.

Leadership durch Empowerment

Erst kürzlich war auf LinkedIn zu lesen: “Empower your people. You will be surprised.” Das trifft es doch sehr gut, und der Beweis folgt auf den Fuß. Empowerment der Menschen bildet Vertrauen, und man wird selten enttäuscht. Gerade jetzt, da alle wissen, dass wir an einem Strang ziehen müssen.

Man kann nie alles zentral kontrollieren, wissen und entscheiden – schon gar nicht im “Gefecht”. Um bestmögliche Entscheidungen zu bekommen, müssen Entscheidungen auch dort getroffen werden, wo sie gefragt sind – also zB regional, fachlich, etc. -, klar in Rücksprache und Abstimmung, aber den besten Eindruck und das meiste Wissen haben die Menschen, die direkt vor Ort mit der Sache zu tun haben.

Das gilt speziell für regionen- und länderübergreifende Organisationen. Es ist keine Zeit für Micro-Management. Das hat vorher schon die Leute frustriert und macht es jetzt genauso. Die Folge ist das Gegenteil von Empowerment und Engagement – nämlich Dienst nach Vorschrift oder “innere Kündigung”. Andere dort wo möglich zu Entscheidungsträgern zu machen bildet hingegen Vertrauen und stärkt die Loyalität. Das ist das, was Unternehmen jetzt und danach brauchen, um wieder voll durchzustarten.

Es geht immer (!) um Experience

Alle Themen und Punkte, die hier (und in anderen Beiträgen) behandelt wurden, sind Elemente der aktuellen Employee Experience. Es ist leicht zu sagen, dass in Krisenzeiten Employee Experience Management vielleicht nicht so wichtig ist – aber weit gefehlt, ganz im Gegenteil. Ein Investment in EX bringt schlussendlich den größten Ertrag bzw. die höchste Rendite, wenn der Aufschwung wieder bevorsteht.

Hauptverantwortlich sind auch jetzt natürlich die Führungskräfte: Haben Sie Verständnis für die Sorgen, teilen sie diese, weil sie auch selbst zugeben, dass sie Sorgen haben? Hören sie zu und haben sie eine Antwort? Fragen sie nach Feedback und der allgemeinen Stimmung? Reagieren sie dementsprechend angepasst und individuell? Schaffen sie keine Situationen, die noch mehr Verunsicherung erzeugen? Kommunizieren sie klar, verständlich und ehrlich? Das sind die Eigenschaften, die gefragt sind und die unser “Erlebnis” maßgeblich bestimmen.

Amazon und Bird als Worst-Practice-Beispiele

Viele machen das großartig, aber leider gibt es auch katastrophale Beispiele, wie man es nicht macht. So beispielsweise beim eRoller-Sharing-Dienst Bird, wo 400 Mitarbeiter mittels Audiobotschaft in Zoom entlassen wurden. Der CEO hat sich an die jeweils betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewandt, ohne sein Gesicht zu zeigen, ohne Interaktionsmöglichkeit. Dass es harte Einschnitte gibt, damit rechnen viele – aber so eine Vorgehensweise ist wirklich besonders schlecht und ein Beispiel, wie man es nicht macht. Der persönliche Call durch eine Person aus dem Personalbereich wäre das Mindeste gewesen. Oder Amazon. Der globale Onlineriese kündigt Mitarbeiter, die für mehr Schutz in den Verteilzentren demonstrieren, weil sie Angst vor Ansteckung und Krankheit haben. Anstatt hier entsprechende Schutzmaßnahmen umzusetzen werden die Mitarbeiter entlassen, die auf den Missstand aufmerksam gemacht haben. Das ist ebenso letztklassig wie die Entlassung via Audiobotschaft.

+++Mehr zu HR und New Work+++

Aber auch im eigenen Land gibt es schlechte Beispiele. So zum Beispiel ein Krankenhaus in Österreich, in dem fragwürdige Dienstanweisungen im Umgang mit Corona-Verdachtspatienten auf Nachfrage des Pflegepersonals vom vorgesetzten ärztlichen Personal nicht schriftlich gegeben werden, damit es keine Rückschlüsse auf Fehlentscheidungen gibt. Oder der Fall eines Mitarbeiters in Wien, dessen Kind an Krebs leidet und eine Therapie hinter sich gebracht hat, wodurch das Immunsystem stark beeinträchtigt wird – und der Arbeitgeber keine freiwillige, kulante Freistellung des Mitarbeiters ermöglicht, um das Kind zu schützen (inzwischen gibt es hier eine halbgare Lösung – aber das Verhalten des Arbeitgebers wird immer in Erinnerung bleiben). Das sind alles “moments that matter” – der Umgang und das Vorgehen wird Unternehmen noch lange “verfolgen”.

Investiere jetzt in die Zukunft

Viele Unternehmen haben aufgrund der Krise auf die Option “Kurzarbeit” umgestellt – mehr als 16.000 Unternehmen gibt es in Österreich, mit mehr als 400.000 Menschen, die zur Kurzarbeit angemeldet wurden. Klar, es geht oft nicht anders. Gut, dass die Jobs so erhalten bleiben. Und doch kann die Zeit genutzt werden – für Weiterbildung zum Beispiel. Das bieten viele Betriebe an, als Onlineformate, die es auch schon vorher gab. Das ist jedenfalls eine gute Gelegenheit, mit Skills aufzurüsten für den Restart.

Oder man nutzt die Zeit, um aktiv in die Gestaltung von Employee Experience zu investieren. Die Wichtigkeit des „Erlebnis“ in Job und Unternehmen für die Performance und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ist längst nachgewiesen und leicht zu erklären. In den allermeisten Fällen wird Employee Experience aber dem Zufall überlassen. Ein bisschen wird es noch dauern, bis es wieder Normalzustände gibt – oder neue Normalzustände. Daher bietet dieses (so gut wie) kostenlose Investment in Employee Experience eine große Chance für die Zeit „danach“. Jetzt die Zeit zu nutzen, um zu reflektieren, Feedback einzuholen und nachzufragen, liegt fast auf der Hand. Daraus die notwendigen Schlüsse zu ziehen und Verbesserungen vorzubereiten, lässt sich sehr leicht beginnen und vorbereiten. Das stärkt die Bindung in unsicheren Zeiten, schafft weiteres Vertrauen und erzeugt einen EX-Vorteil für die Organisation.

Über den Autor

Max Lammer ist Solopreneur, Trainer und Employee Experience Designer. Auf Basis seiner Erfahrung mit vielen Unternehmen – von klein bis multinational – und aus unterschiedlichen Blickwinkeln, ist er der Überzeugung, dass Employee Experience das entscheidende strategische Handlungsfeld für Organisationen egal welcher Größe und Branche ist – für mehr wirtschaftlichen Erfolg, sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden.

Seine berufliche und unternehmerische Erfahrung im Zusammenhang mit Innovation, Digitalisierung und New Work ist unter anderem geprägt durch beispielsweise die Initiative “Innovation to Company” in der er etablierte Unternehmen und Startups zusammen bringt, oder das Projekt des zukunftsweisenden Innovationscampuskonzept “Talent Garden” in Österreich . Außerdem hat er mehrere Jahre aktiv in einem österreichischen Technologiestartup mitgearbeitet.

Als Trainer und Solopreneur begleitet er Projekte zur Entwicklung von Innovationsstrategien und digitaler Transformation (in 8 Schritten) sowie zur “New World of Work”, und unterrichtet an Unis und bei Corporates mit Schwerpunkten auf Startup-Methoden, Employee Experience und Innovation.

⇒ zur Website des Autors

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Roots Energy hat aus einem mehrfach ausgezeichneten Wiener Pilotprojekt ein industrielles Wärmesystem für ganze Stadtquartiere gemacht. Jetzt startet die Serienfertigung in Österreich – und parallel die erste externe Finanzierungsrunde, geplant für das dritte Quartal 2026. Wir haben mit Gründer Gerald Stangl über Marktversagen, den Ukraine-Krieg als Wendepunkt und seine Lehren aus dem mySugr-Exit gesprochen.

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Es ist eine Wette darauf, dass sich die Wärmeversorgung europäischer Städte in den nächsten Jahren grundlegend verändert. Den Beweis, dass der Markt dafür bereit ist, hat Roots Energy nach eigener Darstellung bereits erbracht. „Wir haben bewiesen, dass Menschen dafür bezahlen“, sagt Gründer Gerald Stangl. Das Wiener Unternehmen hat eine vorgefertigte Nahwärme-Plattform aus Hardware und Software entwickelt, die die heute übliche Einzelplanung jedes Heizraums durch ein industriell gefertigtes System ersetzen soll – und damit europäische Städte unabhängig von fossilen Energie-Importen machen will. Die Investitionskosten sinken laut Unternehmen gegenüber konventionell geplanten Anlagen um bis zu 50 Prozent.

Die erste Anlage – das mehrfach ausgezeichnete Wiener Pilotprojekt SmartBlock Geblergasse, technisch geplant von Roots-Mitgründer Wieland Moser, unter anderem Träger des Österreichischen Staatspreises 2021 – läuft seit 2017. Mehr als 20 weitere Standorte in der DACH-Region befinden sich im aktiven Rollout. Seit dem zweiten Quartal 2026 fertigt Roots Energy die zentralen Komponenten gemeinsam mit einem österreichischen Industriepartner in Serie. Womit das Unternehmen die jahrelange Pilotphase hinter sich lässt – und in die Skalierung eintritt.

Vom Co-Living-Projekt zum Wärme-Standard

Die Geschichte beginnt nicht mit Energie, sondern mit Wohnen. Hinter Roots steht mit Gerald Stangl ein Gründer, der bereits eine der bekanntesten österreichischen Health-Tech-Erfolgsgeschichten mitgebaut hat: Das von ihm mitgegründete Unternehmen mySugr, eine App zum Diabetes-Management, wurde 2017 an den Pharmakonzern Roche verkauft. Die Parallele zieht Stangl selbst – mySugr sei erfolgreich gewesen, weil das Team sein eigenes Problem gelöst habe. Bei Roots ist es dasselbe Muster: Die Wärmelösung entstand aus dem konkreten Bedarf eines eigenen Bauprojekts. 2021 gründete er gemeinsam mit Dr. Hüseyin Özcelik und Florian Hackl-Kohlweiß die Roots Urban Villages GmbH, ein Co-Living-Konzept für die Stadt. Bei der Suche nach einer Wärmelösung für ein rund 20.000 Quadratmeter großes Areal stieß das Team auf ein grundsätzliches Problem: „Wir haben gemerkt, es gibt nichts. Entweder man geht auf Fossil oder auf Fernwärme, wo man extreme Preisabhängigkeit hat“, erinnert sich Stangl.

Den Ausschlag gab schließlich der russische Einmarsch in die Ukraine 2022. Die Energiepreise schossen nach oben, die Immobilienpreise nach unten – und damit verschob sich die Logik des gesamten Vorhabens. Erst in diesem Moment, so Stangl, sei dem Team das eigentliche Marktversagen aufgefallen – und damit der Moment gekommen, „all in“ zu gehen: „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ Das Team ließ das große Immobilienprojekt fallen, holte Energietechnik-Pionier Wieland Moser ins Gründer-Team, kaufte ein Gebäude als Forschungszentrum und entschied sich bewusst gegen frühes Investorenkapital: Ausschlaggebend war für Stangl der Zeitpunkt: Mit Kriegsbeginn sei die Stimmung unter Investoren schlecht gewesen, ein schneller Start mit hohem Tempo damals kaum finanzierbar. „Da haben wir gesagt, wir bootstrappen das.” 2023 wurde aus Roots Urban Villages die Roots Energy GmbH.

Das Marktversagen: zwischen Fernwärme und Sackgasse

Warum es für dichte Städte bisher keine industrielle Wärmelösung gibt, lässt sich an drei Optionen festmachen, die alle nicht skalieren. Klassische Fernwärme erreicht nur profitable Kernzonen; bestehende Hochtemperatur-Netze (80 bis 135 Grad Vorlauf) sind faktisch nicht erweiterbar und verlieren über 30 Prozent ihrer Energie auf dem Transportweg. Wer dennoch ausbaut, riskiert hohe tote Investitionen, wenn die Anschlussquoten zu gering bleiben. Luftwärmepumpen und Heizcontainer wiederum scheitern im dichten Bestand an Platz, Schallschutz und Genehmigungen. Und individuell von Ingenieurbüros geplante Erdwärme-Anlagen funktionieren zwar technisch, bleiben aber teure Einzelstücke.

Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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