✨ AI Kontextualisierung
Die ersten drei Teile unserer Serie über Employee Experience (EX) haben sich mit Erklärung, Argumenten und Messmethoden beschäftigt, um die Wichtigkeit des Themas zu erarbeiten und Erfolge durch EX Design nachzuvollziehen. Zudem haben wir erläuter, warum Employee Experience nicht nur der jüngste HR-Trend ist, sondern es sich in mehrfacher Form bezahlt macht, in das „Erlebnis Job“ der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu investieren.
Bisher in der Serie erschienen:
- Was ist Employee Experience und warum werden Unternehmen darin investieren?
- Wer für Employee Experience im Unternehmen zuständig ist
- Wie man das Ergebnis besserer Employee Experience misst
Soweit die Theorie – nun kommen wir zur Praxis. Entlang einer Checklist von sieben Schritten soll kurz dargestellt werden, wie Employee Experience Design aufgesetzt werden kann.
1. Priorität erkennen und Verantwortung übernehmen
Wie bereits erläutert sind jene Initiativen für bessere Mitarbeitererfahrung besonders erfolgreich, die vom C-Level bzw. vom CEO ausgehen. Auf der anderen Seite gibt es entsprechend weitsichtige Vorstöße aus dem HR-Bereich (oder auch von anderen Teilen des Unternehmens), die dann zur Überzeugung der obersten Führung eventuell Unterstützung und Argumente brauchen. Die Verantwortung für die Umsetzung von Employee Experience Design liegt anschließend bei einem dezidierten Team, das für Abwicklung und Gestaltung die koordinierende Rolle einnimmt.
+++Mehr über Employee Experience am EX Summit (27. April 2020, weXelerate, Wien)+++
2. Menschen (besser) verstehen lernen/beginnen
Was wir im Marketing insbesondere mit der Digitalisierung von Werbung und Kanälen für unsere Kunden erlernt haben, hilft uns auch bei der Employee Experience. Dazu sollten die Verantwortlichen erstens wissen, welche Daten zu den Mitarbeitenden bereits im Unternehmen vorhanden sind und was diese aussagen. Zweitens muss festgestellt werden, welche Fragen beantwortet werden sollten für die Gestaltung des „Erlebnisses Job“.
Personas, die wir im Vertrieb vermutlich bereits breit einsetzen, helfen auch hier bei der Einschätzung und Einordnung – wenn es um Bedürfnisse und Wünsche geht. Das ist deshalb so wichtig – auch nicht neu – weil wir bis zu vier Generationen (Babyboomer, X, Y und Z) mit unterschiedlichen Lebenseinstellungen in unseren Organisationen haben, für die es individuelle Angebote braucht.
+++Mehr zu New Work und EX im HR-Channel des brutkasten+++
3. People Analytics etablieren
Eine neue Disziplin in HR breitet sich langsam auch in Europa und Österreich aus. Organisationen sollten sich ernsthaft mit diesem Thema auseinandersetzen und zu lernen beginnen, unabhängig von ihrer Größe und Struktur. Die Aufgabe und der Zweck von People Analytics sind bessere Entscheidungen basierend auf Daten, Zahlen und Research. Den Anfang hätte man mit Schritt 2 bereits gemacht – Mitarbeiterbezogene Daten im Unternehmen sichten und verstehen, sowie beginnen, die richtigen Fragen zu stellen.
Relativ einfach sind normalerweise Analytics zu Kündigungen bzw. Abgängen, die als erste Übung dienen können (falls dies nicht schon laufend gemacht wird). Außerdem ist zu klären, welche Skills zusätzlich benötigt werden, also beispielsweise Data Science, Statistik, etc. Da es sich bei People Analytics um ein wenig verbreitetes Thema in den Unternehmen handelt, ist es sehr wichtig, offen zu kommunizieren und den Sinn und Zweck zu erklären.
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4. Entscheidende Momente definieren
Unsere Employee Experience ist geprägt von Erlebnissen – in unterschiedlicher Konstellation und Wahrnehmung. Entlang der Employee Journey ergibt sich eine Vielzahl von „moments that matter“, aus denen sich unsere Mitarbeitererfahrung zusammensetzt und die unser „Erlebnis Job“ prägen. Insgesamt kann man in etwa 20 solcher „Momente“ in unterschiedlicher zeitlicher Länge definieren – beginnend beim ersten Eindruck, also noch vor der Bewerbung, über die diversen Momente vor und während der Firmenzugehörigkeit bis zur Zeit nach dem Ausscheiden.
Jedes Unternehmen sollte für sich die entscheidenden Momente finden, beschreiben, clustern und designen – beispielsweise mit einem „People Deal“, wie bei Cisco. Wichtig ist, sich grundsätzlich über das Koordinatensystem für Employee Experience im eigenen Unternehmen klar zu werden.
5. Feedbacksysteme einführen
Um besser zu verstehen und regelmäßig Rückmeldung für die Entwicklung zu erhalten, sind entsprechende Mechanismen notwendig. Warum? Weil Employee Experience nicht für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemacht wird, sondern MIT ihnen. Daher ist es so wichtig sich Feedback einzuholen – zu vorgeschlagenen Gestaltungsmaßnahmen, Zufriedenheit, etc.
Das passiert sowohl persönlich (Mitarbeitergespräch, etc.) als auch über technische Tools (wie teamecho, kununu engage, peakon oder ähnliche), die in kürzeren Abständen Feedback einholen. Die einmal pro Jahr oder alle zwei Jahre stattfindende Mitarbeiterbefragung hat ausgedient und ist nicht mehr zeitgemäß. Aus der Funktion „People Analytics“ und den relevanten Fragen ergeben sich die Ableitungen für Tools und Gesprächsdesign.
+++Diese digitalen Tools helfen, Feedback von Mitarbeitern einzuholen+++
6. Aktive Gestaltung der EX-Dimensionen
Anhand der Kenntnis aus People Analytics, den „Moments that matter“ und den Personas können die drei Dimensionen Arbeitsplatz, Tools und Kultur (und damit wiederum die entscheidenden Momente) entsprechend designed und gestaltet werden.
Unter Einsatz „moderner“ Methoden wie Design Thinking, Rapid Prototyping, Kanban, Scrum, etc. lässt sich auch Employee Experience gestalten – in vielen Unternehmen wird unter dem Schlagwort „agile“ gerade viel gelernt und ausprobiert, am besten ab nun insbesondere für das „Erlebnis Job“. Wichtig ist, dass es immer MIT den Mitarbeitern passiert – Einbindung, Partizipation und Feedback sind für Erfolg der Maßnahmen entscheidend.
7. Review & Learnings
Die Gestaltung von Employee Experience ist ein regelmäßiger Iterationszyklus, der nicht einfach abgeschlossen wird. Es ist ein Transformationsprozess bzw. eine Journey der Organisation und braucht Reviews in entsprechenden Abständen sowie die Ableitung von Learnings, um stetig besser zu werden. Wie bei der Digitalisierung bzw. der Innovation generell gilt: Machen ist besser als planen, und Experimente sind unbedingt erlaubt.
Über den Autor
Seine berufliche und unternehmerische Erfahrung im Zusammenhang mit Innovation, Digitalisierung und New Work ist unter anderem geprägt durch beispielsweise die Initiative „Innovation to Company“ in der er etablierte Unternehmen und Startups zusammen bringt, oder das Projekt des zukunftsweisenden Innovationscampuskonzept „Talent Garden“ in Österreich . Außerdem hat er mehrere Jahre aktiv in einem österreichischen Technologiestartup mitgearbeitet.
Als Trainer und Solopreneur begleitet er Projekte zur Entwicklung von Innovationsstrategien und digitaler Transformation (in 8 Schritten) sowie zur „New World of Work“, und unterrichtet an Unis und bei Corporates mit Schwerpunkten auf Startup-Methoden, Employee Experience und Innovation.
