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04.10.2019

Wie Personalpolitik bei Zalando funktioniert – und was Founder davon lernen können

Auch der Ecommerce-Riese Zalando muss die richtigen Hebel bedienen, um gute Developer zu finden. Magdalena Masluk-Meller von Zalando erläutert gemeinsam mit HR-Experte Benjamin Ruschin, worauf es dabei ankommt - und was Startup-Founder sich davon abschauen können.

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Lernen von den Großen: In nur wenigen Jahren wurde Zalando vom Startup zu einem börsennotierten Konzern. Das bringt gewisse Herausforderungen in Sachen Personalstruktur mit sich, und so wie andere Unternehmen muss auch Zalando die richtigen Fachkräfte finden.

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Magdalena Masluk-Meller, Lead Sourcing and Talent Relationship Management bei Zalando, gibt der brutkasten-Community in einem Q&A Einblicke in die Personalpolitik des Unternehmens und erläutert gemeinsam mit Benjamin Ruschin, Managing Director & Co-Founder von WeAreDevelopers, was andere Founder daraus lernen können.

Wie haben sich HR und Management bei euch im Zuge des rapiden Wachstums entwickelt?

Magdalena: Aus der HR-Perspektive waren Zalandos Wachstumsschmerzen erheblich. Wir haben Führungsstrukturen entwickelt, die die den Anforderungen eines sich permanent wandelnden Marktes gerecht wurden. Wir haben auch unser Performance Management auf den Prüfstand gestellt. Beides mit dem Ziel, sie weiter zu optimieren. Weiterhin ist Zalando im Wandel, und unsere People & Organisation Abteilung wirkt dabei kräftig mit. Die klassischen HR-Prozesse, darunter auch Recruiting und Personalauswahl, professionalisieren wir währenddessen.

Wie stark divergiert das, was ihr euch zu Beginn in punkto Hierarchie vorgenommen habt von dem, was es tatsächlich wurde?

Magdalena: Bei unserer heutigen Größenordnung brauchten wir Hierarchie, um die richtige Steuerung zu gewährleisten. Flache Hierarchien stehen bei uns dafür, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Seniorität an gemeinsamen Projekten arbeiten. Es bedeutet auch, dass man seniorige Kollegen problemlos ansprechen kann und dass diese Anschluss zu ihren Teams suchen.

Was müssen Führungskräfte bei euch können?

Magdalena: Von den Führungskräften erwarten wir großartige Leistungen und starke Führungskompetenzen. Wir bilden Führungskräfte intern aus und stellen diese auch extern ein. Unsere Führungskräfte sollten unsere Feedbackkultur leben. Sie zollen dem Team die Anerkennung für gute Arbeit und äußern Kritik, wenn Dinge nicht gut laufen. Gleichzeitig sollten sie selbst ein offenes Ohr für Feedback haben und nicht aufhören, selbst zu lernen.

Was tut ihr in Zeiten des Fachkräftemangels, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein?

Ben: Für die meisten IT-Fachkräfte ist das Thema Gehalt abgehakt. IT-Fachkräfte fokussieren sich daher auf eine Reihe weiterer Aspekte: Wer sind die Menschen und Führungskräfte in der Organisation? Wie wird Leadership gelebt und umgesetzt? Wie tickt der CTO? Werden wir vom CEO wertgeschätzt, versteht er etwas von Digitalisierung oder werden da nur fertige Pressetexte abgelesen? Werde ich im Unternehmen gechallenged, kann ich mich weiterentwickeln? Wie sieht mein Karrierepfad aus, wo kann ich in drei Jahren im Unternehmen sein? Kann ich zwischen Abteilungen, Business Units und Regionen wechseln? Ganz wichtig: Welche Weiterbildungsmöglichkeiten bietet mir der Arbeitgeber? In welchem Format, sind das Old-School-Trainings oder wird mir eine innovative Plattform geboten bzw. kann ich auf Tech-Konferenzen fahren, um mich fortzubilden und mein Netzwerk zu erweitern? Wieviel Fortbildungs-Budget bekomme ich pro Jahr? Wie ist die Diversity im Unternehmen und wie ernst nimmt der Arbeitgeber dieses Thema, welche Diversity-Initiativen gibt es? Hiermit ist übrigens nicht nur Gender-Diversity gemeint. Was tut der Arbeitgeber, um meine Work-Life-Balance zu optimieren? Kann ich remote arbeiten, wenn ich es will oder muss, und in welchem Ausmaß? Bekomme ich ein unlimitiertes Urlaubskontingent? Das alles sind Themen die Arbeitgeber proaktiv in Angriff nehmen müssen, um ein High-Performance-Umfeld zu schaffen, in dem sich alle wohlfühlen und weiterentwickeln können. Und das stellt jede Firma vor große Herausforderungen.

Magdalena: Wir setzen auf spannende Jobs und hervorragende Führungskräfte. Beide erfordern von uns heute Investitionen. Für Jobs, die aus vielen Routineschritten bestehen, soll Software herangeholt werden, so dass sie mehr Möglichkeiten für Wachstum und Weiterentwicklung bieten. Führung ist erlernbar und kann mit Training und Coaching gefördert werden. Dies sind nur zwei Elemente der People Vision, mit der P&O Zalando befähigen möchte, das Unternehmen als „Starting Point für Fashion“ zu etablieren.

Auf welchem Weg rekrutiert ihr Fachkräfte?

Magdalena: Wir verwenden die ganze Bandbreite der Beschaffungswege, von der Stellenschaltung auf unserer Karriereseite und externen Jobbörsen, Mitarbeiterempfehlungen, bis zu Direktansprache über soziale Medien, im Inland und im Ausland. Mein Team ist für die Direktansprache verantwortlich. Wir suchen proaktiv nach qualifizierten Kandidaten für aktuelle und zukünftige Vakanzen. Dabei arbeiten wir mit verschiedenen Plattformen wie Xing, LinkedIn oder Amazing Hiring und treten mit den Kandidaten in Kontakt, die nicht unbedingt auf der Suche nach einer neuen Stelle sind.

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Ben: Die letzte WeAreDevelopers-Studie (DACH & CEE, N=500) hat ergeben, dass nur sechs Prozent der befragten Software-Entwickler aktiv auf Jobsuche sind. 41 Prozent suchen nicht aktiv, sind aber offen für Angebote. Und die restlichen 53 Prozent haben kein gar kein Interesse an einem Jobwechsel. Das heißt, Arbeitgeber müssen die IT-Fachkräfte erreichen, die gerade nicht auf Jobsuche sind. Man erreicht sie auf Fachkonferenzen, auf Meetups und eben auf Web-Plattformen, die ihnen einen Mehrwert bieten, wie z.B. Stack Overflow, GitHub oder WeAreDevelopers. Bei unseren Kunden erleben wir, dass ein Mix aus unterschiedlichen Kanälen wichtig ist. Arbeitgeber müssen lernen zu experimentieren, neue Kanäle und Methoden auszuprobieren. Nicht alles wird funktionieren, aber man muss es zumindest probieren. Die Ausgangsbasis für erfolgreiches IT-Recruiting ist eine smarte Content-Strategie. Es bringt mir nichts, wenn ich auf Plattformen wie LinkedIn oder auf WeAreDevelopers Talents Content produziere, bei dem den IT-Fachkräften die Füße einschlafen. Als Arbeitgeber bin ich gefordert, authentischen Content zu produzieren, bei dem sich die IT-Fachkräfte wiederfinden, angesprochen fühlen, und der einen Unterhaltungs- oder Fortbildungs-Effekt hat. Diesen Content muss die IT entwickeln. Ein guter Tech-Blog, den die IT verfasst, dessen Beiträge über die verschiedenen Kanäle verbreitet werden, ist eine gute Ausgangsbasis und erfordert die Zusammenarbeit zwischen der IT- und der HR-Abteilung. Der CTO spielt dabei eine fundamentale Rolle.

Wie stellt ihr sicher, dass ihr möglichst schnell die interessierten Kandidaten findet?

Magdalena: Seit über einem Jahr bauen wir Talentpools auf, um Talente langfristig im Auge zu behalten. Mit gezielten Recruitment Marketing bleiben wir mit Kandidaten in Kontakt und bauen ein Beziehung mit diesen Talenten auf. Natürlich setzt diese Vorgehensweise voraus, dass auch die Kandidaten daran Interesse haben und uns Zustimmung zur Aufnahme in unsere Talentepool erteilen.

Ben: Es gibt abseits von Zalando viele Arbeitgeber, für die Recruiting noch immer eine reaktive Short-Term-Aktivität ist. Das ist ein Fehler. Arbeitgeber müssen in die Zukunft blicken und für Wachstumsschübe, Richtungsänderungen, Marktveränderungen gewappnet sein. Wenn es morgen heißt, wir brauchen 200 neue Entwickler in Wien oder Berlin, dann muss ich dafür gerüstet sein. Das erfordert eine smarte, langfristige IT-Recruiting-Strategie. Eine Arbeitgeber-Marke mit den richtigen Werten und Markenbildern in der IT-Community zu positionieren dauert Jahre. Das erfordert geilen Content, viele verschiedene Touchpoints, ein Herausstechen aus der Masse, das Ausbilden von Developer Advocates, sowie Markenbotschafter, die auf Konferenzen fliegen und mit innovativen Vorträgen begeistern, überraschen und in Erinnerung bleiben. Es erfordert das Kreieren von authentischen Markenerlebnissen auf Developer-Events, die Positionierung der C-Level-Entscheider (insb. auch CTO & CEO) in der IT-Community, der Aufbau und – ganz wichtig – die Pflege der Talente in meinem Kandidaten-Pool. Paulo Andre von TourRadar hat es bei einer Paneldiskussion auf den Punkt gebracht: „Tech has no geographic borders“ – den Großteil meiner Talente muss ich aus dem Ausland sourcen, die lokalen Märkte füllen den Bedarf nicht. Das heißt, ich muss über die Grenzen hinaus aktiv werden, meine IT-Recruiting-Strategie muss einen internationalen Fokus haben.

Wenn ihr einem jungen Gründer einen HR-Tipp geben würdet…

Magdalena: Erstens, Werte, die einem wichtig sind, klar zu benennen und in die Unternehmenskultur schon ab dem ersten Mitarbeiter einfließen lassen. Zweitens, Zeit, die man mit HR verbringt, der strategischen Arbeit, Personalentwicklung, Active Sourcing widmen und daher rechtzeitig in eine Personalsoftware investieren, um den administrativen Arbeitsaufwand minimal zu halten.

Ben: Die Menschen im Unternehmen prägen alles. Als Gründer muss ich mir ein herausragendes Team aufbauen und einen CTO bzw. technischen Co-Founder anheuern, der zwei Dinge kombiniert: die Person muss erstens einen extrem guten Track-Record in der Umsetzung technischer Projekte in meinem Geschäftsfeld haben, und das über mehrere Jahre hinweg; zweitens muss die Person sehr gute gute People-Skills und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten haben, sowie gerne nach außen kommunizieren, was im Inneren passiert.

Warum ist das wichtig? Weil ich damit zwei Fliegen mit einer Klappe schlage. Erstens, ich schaffe eine Ausgangsbasis, bei der die Tech-Talents ein Vorbild im Unternehmen sehen, von dem sie etwas lernen, wodurch sie sich weiterentwickeln können und die Challenge bekommen, nach der sie suchen. Zweitens, die Talente da draußen bekommen das mit. Ein guter CTO ist die beste Content-Strategie, die mir passieren kann. Wenn er Tech-Content produziert, indem er aktiv tweetet, auf Stack Overflow komplexe Fragestellungen beantwortet oder spannende Fragen stellt, auf GitHub coole Open Source-Codes hochlädt bzw. weiterentwickelt, coolen Content über WeAreDevelopers Talents verbreitet und noch dazu Talks auf Tech-Konferenzen hält, die den Talenten in Erinnerung bleiben… Wenn ihr das schafft, meine lieben Freunde, dann habt ihr den Jackpot geknackt. Das ist die Ausgangsbasis für alles andere – authentisch, echt und nicht gekünstelt. Die Recruiting-Abteilung bekommt dadurch einen echten Multiplikator, mit dem sie arbeiten kann, und ihr werden die größte Recruiting-Challenge vom Start weg knacken, nämlich die passiven Talente zu erreichen, die euch sonst nie wahrnehmen würden.

Last but not least: Budget. Die Durchschnittskosten bei der Erste Group pro IT-Hire liegen bei 7000 Euro, bei N26 sind es 3500 Euro aufgrund der starken Marke. Eines ist klar: Wenn ihr kein Budget in euer Employer Branding steckt bzw. die Reichweite eurer Employer Branding-Maßnahmen nicht mit entsprechenden Budgets hinterlegt, wird das Hiring teuer. Investiert vom Start weg in eure Arbeitgeber-Marke. Kommuniziert das, was im Unternehmen passiert, nach außen und baut euch vom Start weg eine starke Tech-Community und Kandidaten-Pipeline auf. Es lohnt sich.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Österreich beschafft jährlich Güter, IT-Leistungen und Dienstleistungen im Wert von rund 67 Milliarden Euro – etwa 18 Prozent des BIP. Gleichzeitig erwirtschaften laut Austrian Startup Monitor 2023 gerade einmal fünf Prozent der heimischen Startups Umsätze mit öffentlichen Organisationen.

Dieses Missverhältnis ist kein Zufall und kein Versagen einzelner Akteure. Es ist das Ergebnis zweier Welten, die aneinander vorbeireden – und eine Chance, die Österreich systematisch liegen lässt.

Warum Innovation heute Partnerschaften braucht

Unsere Welt wird zunehmend komplexer: Neue Technologien entstehen schneller, als Organisationen sie intern entwickeln können. Lieferketten werden vernetzter, Kundenanforderungen anspruchsvoller, regulatorische Rahmenbedingungen vielschichtiger. In diesem Umfeld ist es weder möglich noch sinnvoll, alles selbst zu entwickeln. Was es braucht, sind smarte Partnerschaften – mit Unternehmen, die genau das lösen, wofür intern Zeit, Team, Ressourcen oder Kernkompetenzen fehlen.

Startups sind dafür prädestiniert: Sie arbeiten mit starkem Problemfokus, entwickeln schlanke Lösungen und bringen eine Geschwindigkeit mit, die etablierte Organisationen strukturell nur schwer erreichen. Viele große Unternehmen im DACH-Raum haben das längst erkannt.

Doch einfach bei Startups einzukaufen funktioniert nicht – klassische Einkaufsprozesse, Rechtsabteilungen und Risikomanagement-Strukturen sind auf Stabilität ausgelegt: bewährte Lieferanten, lange Referenzlisten, geprüfte Bilanzen. Ein Startup mit 18 Monaten Geschichte fällt durch dieses Raster; nicht, weil die Lösung schlecht ist, sondern weil die Prozesse keine Ausnahme kennen. Das Ergebnis: Startups scheitern nicht am Produkt, sondern an der Bürokratie.

Ein Modell, das in der Praxis bereits funktioniert

Venture Clienting wurde als strukturierte Antwort auf genau dieses Problem entwickelt. Kein Fördermodell, keine Beteiligung, kein Accelerator-Programm – sondern ein klarer Prozess: Problemstellungen aus den Fachabteilungen werden identifiziert, passende Startups gescoutet und strukturiert evaluiert. Dann folgt ein Pilotprojekt unter realen Bedingungen, mit definierten Hypothesen und messbaren KPIs. Das Ziel ist nicht das Pilotprojekt selbst, sondern die fundierte Entscheidung danach: skalieren, stoppen oder weiter iterieren?

BMW hat den Ansatz mit der Startup Garage salonfähig gemacht; mittlerweile setzen viele Unternehmen im DACH-Raum und darüber hinaus darauf. Gerade in einer Zeit knapper Budgets gewinnen Effizienzgewinne aus der Zusammenarbeit mit Startups strategisch an Bedeutung.

Public Venture Clienting überträgt diesen Prozess auf die öffentliche Hand: Öffentliche Organisationen und staatsnahe Unternehmen treten als frühe zahlende Kund:innen auf. Die öffentliche Organisation bekommt eine funktionierende Lösung für ein konkretes Problem, das Startup bekommt das Wertvollste, was es in einer frühen Phase bekommen kann: einen zahlenden Kunden, einen Markttest, eine Referenz; und damit offene Türen zu weiteren Märkten und Investoren.

Warum Public Venture Clienting gerade jetzt an Bedeutung gewinnt

Die öffentliche Hand steht unter Druck: Digitalisierung, Klimawende, Versorgungssicherheit und Effizienzsteigerung müssen gleichzeitig vorangetrieben werden – bei begrenzten Ressourcen und steigenden Erwartungen von Bürger:innen und Politik. Startups liefern hier schnelle, digitale und nutzerzentrierte Lösungen für Verwaltung, Mobilität, Klima, Energie und Bürgerdienste; Lösungen, die der öffentliche Sektor in dieser Geschwindigkeit oft nicht selbst entwickeln kann.

Startups stehen unter einem anderen, aber gleichwertigen Druck – Risikokapital-Finanzierungen sind zurückgegangen, der Druck von Investor:innen wegen früher Umsätze ist gestiegen. Hier liegt ein fundamentales Paradox: Österreich hat einen der größten potenziellen Märkte direkt vor der Haustür (67 Milliarden Euro Beschaffungsvolumen), und doch ist dieser Markt für die meisten Startups praktisch nicht zugänglich. Ein öffentlicher Pilotkunde ändert das schlagartig: Cashflow, Stabilität – und eine Referenz, die kein Investor kaufen kann.

Hinzu kommt die dritte Dimension: der Standort. Ein Ökosystem, in dem öffentliche Organisationen systematisch als frühe Kunden auftreten, stärkt heimische Startups auf dem Weg zur Skalierung – und macht Österreich als Innovationsstandort attraktiver. Nicht als Schlagwort, sondern als messbarer Wettbewerbsvorteil im europäischen Vergleich.

Österreich hat eine sehr gute öffentliche Frühphasenfinanzierung für Startups geschaffen und mit dem Dachfonds entsteht Wachstumskapital für Skalierung und Internationalisierung. Das ist richtig und wichtig – und reicht trotzdem nicht. Denn Kapital allein macht aus einer guten Idee noch keine Innovation. Was eine Idee zur Innovation macht, ist die Marktannahme: der Moment, in dem ein echter Kunde echtes Geld bezahlt. Erst dieser Beweis macht aus einem Produkt ein skalierbares Unternehmen. Public Venture Clienting ist damit eine notwendige Ergänzung. Die Kombination aus Kapital und Marktzugang ist der entscheidende Hebel.

Wo die Zusammenarbeit heute an ihre Grenzen stößt

Für das Whitepaper „Public Venture Clienting“ wurden ausführliche Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus Verwaltung, staatsnahen Unternehmen und der Startup-Szene geführt. Die Herausforderungen sind strukturell tiefer verwurzelt als oft angenommen – und lassen sich in vier Bereiche unterteilen.

Kulturelle Unterschiede

Startups agieren schnell, iterativ und mit hoher Fehlertoleranz. Öffentliche Organisationen sind durch strenge Regulierungen, formale Prozesse und Verantwortlichkeit geprägt – jede Entscheidung muss öffentlich verantwortet werden können. Diese unterschiedlichen Betriebssysteme erzeugen täglich Reibung und Missverständnisse. Ohne bewusste Brückenbauer:innen auf beiden Seiten führt das zu Stillstand.

Fehlende Schnittstellen und Silostrukturen

Für Startups ist oft unklar, wer innerhalb der Organisation zuständig ist, wer entscheidet, wer Budget hat. Bedarfsträger:innen, Einkauf und Rechtsabteilung agieren in Silos mit unterschiedlichen Zielsystemen und ohne gemeinsame Verantwortung für Innovationsprojekte. Diese Fragmentierung erzeugt Reibungsverluste und macht es schwer, eine Tür zu finden, die wirklich aufgeht.

Unterschiedliche Budgethorizonte

Startups operieren mit begrenzter Liquidität und brauchen rasche Entscheidungen sowie zeitnahe Zahlungen. Öffentliche Organisationen planen in Jahreshaushalten. Selbst kleine Beträge für erste Pilotierungen unterliegen langen internen Freigabeprozessen – ein strukturelles Missverhältnis, das Kooperationen abbremst, noch bevor sie begonnen haben.

Rechtliche Unsicherheit und Vergaberecht

Das Vergaberecht ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint – in beide Richtungen. Für Startups ist es eine strukturelle Hürde: Vergabeverfahren verlangen Eignungsnachweise wie Mindestumsätze, Bonitätsnachweise oder Referenzprojekte, die junge Unternehmen kaum erfüllen können. Ein überzeugendes MVP reicht formal nicht aus. Auf der anderen Seite existieren Spielräume: funktionale Leistungsbeschreibungen, Innovationspartnerschaften, Direktvergaben bis 143.000 Euro. Das Problem ist oft nicht das formale Erlaubtsein, sondern die Prüfrealität dahinter: Vergabeentscheidungen müssen ex post gegenüber Kontroll- und Prüfstellen – insbesondere dem Rechnungshof – tragfähig begründet werden können. Diese Anforderung prägt das tatsächliche Entscheidungshandeln oft stärker als der gesetzliche Spielraum selbst. Das Ergebnis: Innovative Beschaffungsansätze werden vor allem dort genutzt, wo sie in standardisierte, intern abgestimmte Prozesse eingebettet sind. Wo das fehlt, entscheiden Einkauf, Recht und Fachabteilungen mit unterschiedlichen Zielen und ohne gemeinsame Verantwortung für das Innovationsprojekt als Ganzes.

Vom Einzelfall zur Struktur

Public Venture Clienting ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Öffentliche Organisationen entwickeln ein besseres Verständnis für iterative Innovationsprozesse; Startups lernen, wie Vergabe- und Entscheidungslogiken im öffentlichen Bereich funktionieren. Beide Seiten gewinnen Sicherheit in der Zusammenarbeit.

Was es dafür braucht, zeigen die Interviews deutlich: klare Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Startups? Wer begleitet den Übergang vom Pilotprojekt in die Skalierung? Öffentliche Organisationen, die das intern klar regeln – mit einer zentralen Anlaufstelle, interdisziplinären Teams aus Bedarfsträger:innen, Einkauf und Recht sowie definierten Prozessen –, schaffen die Grundlage, auf der alles andere aufbaut.

Das Vergaberecht muss dabei kein Feind sein. Statt Einzelentscheidungen fallweise abzusichern – oft mit externen Gutachten, die Zeit und Geld kosten –, braucht es standardisierte Schablonen: Begründungstexte für Direktvergaben, Checklisten für funktionale Ausschreibungen, klare Pilotklauseln.

Wenn öffentliche Beschaffung konsequent als Innovationsinstrument verstanden wird, verwandelt sie sich vom bürokratischen Pflichtprogramm in einen Motor für Fortschritt, Digitalisierung und Standortentwicklung. Nicht vom Einzelfall zur Ausnahme – sondern vom Einzelfall zur Struktur.

Wie das konkret gelingen kann – mit Handlungsempfehlungen, Best Practices und einem detaillierten Blick auf das Vergaberecht –, zeigt das vollständige Whitepaper, das im Juni erschienen ist.

Dieser Text ist ein Sneakpeek aus dem Whitepaper „Public Venture Clienting“, veröffentlicht in Kooperation mit Viktoria Ilger und Venture Clienting Austria (VCA).

Viktoria Ilger unterstützt mit ihrem Unternehmen Sustainable Transformers Organisationen dabei, Innovation strukturiert in die Anwendung zu bringen – mit besonderem Fokus auf Corporate Venturing und der Zusammenarbeit mit Startups. Zuvor hat sie über mehrere Jahre die Open-Innovation-Aktivitäten eines internationalen Technologieunternehmens aufgebaut. Sie ist Mitgründerin und Vorstandsmitglied von Venture Clienting Austria (VCA), einem Verein, der den Austausch rund um Venture Clienting in Österreich fördert und Best Practices zwischen Unternehmen, öffentlicher Hand und Startups sichtbar macht.

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