06.11.2019

Wie man mit dem richtigen Einsatz von Daten für glücklichere Mitarbeiter sorgt

"People Analytics" heißt die relativ neue HR-Disziplin, bei welcher Daten genutzt werden, um für eine bessere Employee Experience zu sorgen. Experte Maximilian Lammer erläutert in seinem aktuellen Beitrag, warum das Thema wichtig ist und was es dabei zu beachten gilt.
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People Analytics Data HR Employee Experience - Informer Buchhaltung
(c) Adobe Stock / gstockstudio

Dass wir uns in unseren Unternehmen in allen Bereichen mehr mit Daten beschäftigen müssen, ist inzwischen verstanden. Aber es gibt Bereiche, in denen Datensammlung und Datenverwendung für Entscheidungen stärker im Einsatz sind als in anderen. In den letzten Jahren wurden Marketing, Sales oder Produktion mit Tools und datenbasierten Entscheidungen verbessert und optimiert. HR dagegen ist allgemein gesprochen eher ein Bereich, in dem Data und Analytics bisher weniger stark im Fokus stand. Das liegt zum einen an der Stellung, die HR traditionell im Unternehmen hat – nämlich hinter Sales, Marketing, Produktion – und zum anderen an den Aufgaben, die HR in unseren Organisationen üblicherweise zugeschrieben sind.


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Insbesondere mit dem neuen Verständnis, dass Employee Experience – also das “Erlebnis Job”, die Mitarbeitererfahrung am Arbeitsplatz – ein, wenn nicht sogar das entscheidende strategische Gestaltungsfeld für die Zukunft von Unternehmen geworden ist, rückt auch das Thema Daten in den Vordergrund. Die Gestaltung von Employee Experience beginnt mit einem besseren Kennen und Verstehen der Mitarbeiter im Unternehmen – unter anderem auf Basis von Daten.

Daten im HR Bereich

Selbstverständlich sammelt HR viele Daten (absolute Full-time Equivalent-Zahlen, Gehalt, Krankenstände, etc.), aber was damit passiert oder welche Zusammenhänge eventuell erkannt werden können, das ist nicht ganz so klar. Alleine eine gute Visualisierung und Darstellung der gesammelten Daten hilft bereits bei einem besseren Verständnis und lässt erste Interpretationen zu – noch bevor es um tiefere People Analytics geht.

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Und dann gibt es noch die Mitarbeiterbefragungen. Meist einmal pro Jahr, manchmal sogar nur alle zwei Jahre, manchmal werden die Mitarbeiter gar nicht befragt. Der letzte Fall klingt zwar besonders hart, ist aber im Endeffekt sogar fast besser als die jährliche Befragung, die keine Veränderung oder entsprechende Maßnahmen und Aktivitäten nach sich zieht – was öfter vorkommt als man denkt.

Insgesamt muss man festhalten, dass auch jährliche Befragungen so gut wie keine Aussagekraft haben, weil es sich um eine jeweilige Momentaufnahme handelt, die relativ wenig Rückschluss zulässt und keine Entwicklungen widerspiegelt. Der richtige Weg ist, Mitarbeiter regelmäßig mit kurzen Befragungen um ihre Meinung, Einschätzung und Feedback zu bitten – und darauf aufbauend die Employee Experience zu verbessern.

People Analytics verändert die Rolle von HR nachhaltig

Die neue HR-Disziplin “People Analytics” nutzt also Insights und Erkenntnisse aus Daten, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen. Das birgt großes Potenzial. Beispielsweise in Bezug auf Geschäftsstrategien, Produktivität und Performance – durch insbesondere individualisierbare und optimierte Employee Experience, basierend auf Zahlen und Daten.

Aufgrund dieses Potenzials und der zu erwartenden positiven Wirkung auf das Ergebnis eines Unternehmens verändert sich zwangsläufig und automatisch auch die Rolle von HR. Natürlich muss sich das Personalmanagement entsprechende Kenntnisse und Skills aneignen, die es für die Bewältigung der Aufgabe “People Analytics” braucht – aber mit dem Einsatz und den Möglichkeiten von “People Analytics” steigt auch die Stellung von HR in Unternehmen umgehend. Weil damit der Beitrag zum Ergebnis ganz anders sichtbar wird als bisher, wo HR mehr als eine Kostenstelle denn als ein Profitcenter in Unternehmen galt.

Einfache Grundregeln für People Analytics

  1. Am wichtigsten ist von vornherein, dass die Mitarbeiter ihre Daten “besitzen” und bei einem etwaigen Ausscheiden aus der Organisation diese Daten mitnehmen können. Das ist grundsätzlich durch die DSGVO so vorgesehen, muss und soll unbedingt offen und klar kommuniziert werden.
  2. Genauso wichtig und essentiell sind Transparenz und offene Kommunikation generell im Bezug auf das Thema Analytics: Es muss erklärt werden, was genau passiert, welche Daten erhoben und wie die Ergebnisse verwendet werden. Ohne Transparenz entsteht Unsicherheit und Misstrauen – das ist es nicht wert.
  3. Einzig und allein “Lernen & Verstehen” ist der Grund für die Einführung und Anwendung von People Analytics – das ist mit dem Grundsatz für Employee Experience verbunden: “you have to really, really care”. Der Fokus auf Employee Experience darf kein reines Lippenbekenntnis sein. Dementsprechend gilt: Stellen Sie die Erkenntnisse zur Verfügung, damit sich die Organisation im Sinne der Mitarbeiter positiv entwickeln kann.
  4. Beginnen Sie in einem kleinen Projektteam mit den Daten, die Ihr Unternehmen bereits sammelt und versuchen Sie, diese zu verstehen. Selbst in kleineren Unternehmen mit ein paar Dutzend Mitarbeitern gibt es Anwendungsmöglichkeiten. Lernen Sie in kleinen Schritten Ihre Daten kennen und diese in Beziehung zu setzen – stellen Sie in weiterer Folge entsprechende Fragen, die durch Daten und Analytics beantwortet werden sollen. Klären Sie, ob Sie eventuell zusätzliche Daten benötigen und erheben Sie diese, damit die richtigen Fragen auch beantwortet werden können.
  5. Nutzen Sie die Erkenntnisse, um eine bessere Employee Experience zu gestalten – ganz im Sinne von Richard Branson: “If you look after your staff they’ll look after your customers. It’s that simple.” Gestalten Sie Employee Experience mit Ihren Mitarbeitern und nicht für sie – dazu benötigen Sie entsprechende Feedbacktools und Partizipationsmöglichkeiten, über die Sie wiederum in regelmäßigen Abständen Ihre Mitarbeiter einbinden und befragen.

Über den Autor

Max Lammer - Experte für Employee ExperienceMax Lammer ist Solopreneur, Trainer und Employee Experience Designer. Auf Basis seiner Erfahrung mit vielen Unternehmen – von klein bis multinational – und aus unterschiedlichen Blickwinkeln, ist er der Überzeugung, dass Employee Experience das entscheidende strategische Handlungsfeld für Organisationen egal welcher Größe und Branche ist – für mehr wirtschaftlichen Erfolg, sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden.

Seine berufliche und unternehmerische Erfahrung im Zusammenhang mit Innovation, Digitalisierung und New Work ist unter anderem geprägt durch beispielsweise die Initiative “Innovation to Company” in der er etablierte Unternehmen und Startups zusammen bringt, oder das Projekt des zukunftsweisenden Innovationscampuskonzept “Talent Garden” in Österreich . Außerdem hat er mehrere Jahre aktiv in einem österreichischen Technologiestartup mitgearbeitet.

Als Trainer und Solopreneur begleitet er Projekte zur Entwicklung von Innovationsstrategien und digitaler Transformation (in 8 Schritten) sowie zur “New World of Work”, und unterrichtet an Unis und bei Corporates mit Schwerpunkten auf Startup-Methoden, Employee Experience und Innovation. 

⇒ zur Website des Autors

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Gleap Gründerteam Manuel Koch, Isabella Salzmann, Tobias Duelli, Lukas Böhler Software Bug Reporting Vorarlberg Startup
Das Gleap-Team, v.l.n.r.: Manuel Koch, Isabella Salzmann, Tobias Duelli, Lukas Böhler (c) Gleap

Viele Startups entstehen aus der Absicht heraus, ein bestimmtes Problem zu lösen. So lief auch die Gründungsgeschichte von Gleap ab: Die Vorarlberger Softwareagentur BoehlerBrothers hatte immer wieder das Problem, dass Kund:innen Fehler und Anpassungswünsche in komplizierten E-Mails beschrieben haben. Für die Softwareentwickler:innen war es oft kaum nachvollziehbar, wo genau der Bug bestand. Daher entwickelte man ein ursprünglich nur für den Eigengebrauch gedachtes Programm: Bugbattle.

Customer Feedback bei Gleap an erster Stelle

Isabella Salzmann war damals Projektmanagerin in der Agentur. Sie kam ursprünglich aus dem politischen Bereich und hatte bei der Vorarlberger Arbeiterkammer an dem Projekt Digital Campus gearbeitet. Auf der Suche nach einem Coding-Experten stieß sie auf Lukas Böhler, mit dem sie schon gemeinsam in der Schule war. “In Vorarlberg ist die Welt noch kleiner als in Österreich”, wie Salzmann sagt. Böhler holte sie zur Agentur BoehlerBrothers, die er gemeinsam mit seinem Bruder Florian leitete.

Im brutkasten-Interview erzählt Salzmann, dass sowohl Entwickler:innen als auch Kund:innen schnell den Mehrwert von Bugbattle erkannten. Endnutzer:innen können Fehler direkt auf der Website melden, im Hintergrund werden Daten zum verwendeten Endgerät und Browser gesammelt. Das erleichtere die Arbeit für Entwickler:innen enorm und erspare Zeit.

2020 entschloss man sich daher, das Programm als Startup auszugründen. Auch der Name wurde geändert: Aus Bugbattle wurde Gleap, eine Zusammensetzung der beiden Wörter “Glee” und “Leap”. Letzteres bezeichnet in der Softwareentwicklung einen großen Fortschritt oder Erfolg. Gleap ist bootstrapped, finanziert habe man sich aus Eigenmitteln der Agentur und Förderungen. Mit an Bord ist außerdem der Vorarlberger Business Angel Christian Beer mit einer Beteiligung von 39 Prozent. Das Founderteam besteht aus Lukas Böhler (CEO), Isabella Salzmann (COO) und Tobias Duelli (CTO).

AI first

War Gleap ursprünglich nur ein Bug-Reporting-Tool, sehe man sich heute als “vollumfängliche Customer Feedback Suite”, wie Isabella Salzmann erklärt. Vor allem durch Customer Feedback habe man sich nach und nach weiterentwickelt. Mittlerweile habe man rund 770 Kund:innen, 75 Prozent davon sitzen in den USA. Gleap arbeite mit der Devise “AI first”: Das Herzstück ist der Chatbot KAI, der auf Basis von ChatGPT-4-Turbo arbeitet. Unternehmen können ihre eigenen Manuals und FAQs als Grundlage für die Beantwortung von Kund:innenanfragen hochladen. Knapp 50 Prozent aller Fragen könne KAI beantworten, der Rest werde an Support-Mitarbeiter:innen weitergeleitet.

Bei der Frage, welche Unternehmen Gleap bereits verwenden, wird der große Anwendungsbereich deutlich: Vom Softwareunternehmen SquareSpace bis hin zur Pizzakette Papa John’s sei man breit vertreten. Alle Kund:innen dürfe Salzmann nicht nennen, es seien aber einige große Enterprises darunter. Gleap ist ein klassisches Software-as-a-Service-Modell, je nach Traffic und Größe des Unternehmens werden verschiedene Lizenzen verkauft.

250 Millionen Endnutzer:innen

Während des Gesprächs mit brutkasten sitzt Isabella Salzmann vor einer weißen Wand, auf der bienenwabenförmige Tafeln mit Motivationssprüchen hängen. Einer davon ist: “The most important thing is to enjoy your life – to be happy. It’s all that matters.” Vielleicht ein Hinweis darauf, dass auch Customer Success immer mehr im Mittelpunkt steht: “Das Thema Customer Relations kommt immer mehr, das hilft uns extrem, weil Firmen merken wie wichtig Kund:innenkontakt ist.”

Und wie sieht das innerhalb eines Gründer:innenteams aus, steht dort auch Zufriedenheit und Harmonie an erster Stelle? Salzmann wirft ein: “Ich weiß gar nicht, ob Harmonie immer das ist, wonach man suchen soll. Ab und an eine Explosion führt zu coolen Ideen.” Reibung erzeugt Innovation. Am wichtigsten sei vor allem offene Kommunikation, dass Probleme offen angesprochen werden und miteinander diskutiert werde, wohin das Produkt sich entwickeln soll.

Gleap ist derzeit schon profitabel, man wachse aktuell um 12 bis 20 Prozent pro Monat. Diese Richtung wolle man auch in Zukunft fortsetzen, auch das Team soll wachsen. In den kommenden Wochen werde ein fünfter Mitarbeiter angestellt, der ausschließlich remote arbeiten wird. Rund 250 Millionen Endkund:innen erreicht Gleap pro Monat. Neue Kund:innen würden vor allem durch Weiterempfehlungen zu Gleap kommen, das kleine Marketing-Budget stecke man in Suchmaschinenoptimierung.

Fragt man Salzmann nach Tipps für Gründerinnen, legt sie sich schnell auf zwei Worte fest: Einfach machen. “Wenn man eine coole Idee hat, ist das schon die halbe Miete”, sagt sie. “Oft traut man sich in der letzten Konsequenz nicht, da bleiben viele gute Ideen auf der Strecke.” Dabei könne eine gute Idee so viel bewirken. Man müsse nur den Leap wagen.

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