08.11.2022

Twitter-Massenkündigung: Und dabei dachten wir, Elon Musk kann Management

Twitter hatte vor der Übernahme durch Elon Musk ein Management-Problem. Jetzt hat es scheinbar ein noch größeres.
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Twitter Elon Musk Management-Problem
Die Management-Performance von Elon Musk nach der Twitter-Übernahme war mangelhaft, meint Redakteur Dominik Perlaki | (c) brutkasten / Tesla Owners Club Belgium via Wikimedia Commons

Die ganze Welt kennt Twitter. Viele der einflussreichsten Menschen der Welt nutzen Twitter. Und für Medien sind die Twitter-Accounts dieser einflussreichen Menschen eine sehr ergiebige Primärquelle. Man kann sich über Bots oder bestimmte Aspekte der Usability beschweren, aber eines lässt sich nicht bestreiten: Das soziale Netzwerk funktioniert. Eigentlich.

Das triggert Elon Musk

Denn finanziell lief es beim Kurznachrichtendienst noch nie so richtig prächtig. Erst 2017 wurde erstmals seit dem Start 2013 die Gewinnzone erreicht, doch 2020 und 2021 schrieb man schon wieder rote Zahlen. Dabei verzeichnet Twitter laut Quartalsbericht Q2 2022 rund 450 Millionen monatlich aktiven Nutzer:innen, davon 237,8 Millionen „monetizable daily active users“. (Zum Vergleich: Snapchat hat 332 Millionen täglich aktive Nutzer:innen, bei Instagram sind es rund 500 Millionen). Genau diese Diskrepanz zwischen der großen Popularität und der – freundlich ausgedrückt – ausbaufähigen wirtschaftlichen Performance triggert den neuen Eigentümer Elon Musk so sehr.

Logische Schritte nach der Twitter-Übernahme – eigentlich

Twitter hatte bislang offenkundig ein Management-Problem. Chancen für spannende Geschäftsmodelle abseits der Werbe-Finanzierung wurden nicht ergriffen. Und auch eine gewisse Ineffizienz scheint gegeben zu sein: Das, was geboten wird, sollte wohl auch mit weniger Mitarbeiter:innen gehen. Die ersten Handlungen von Elon Musk, die Einführung des Acht-Dollar-Abo-Modells für das „blaue Häkchen“ und die Massenkündigung, bei der rund die Hälfte der etwa 7500 Mitarbeiter:innen gekündigt wurden, waren also logische Schritte. Eigentlich.

Denn zumindest die Art, wie zweiteres umgesetzt wurde und wird, sorgt für blankes Chaos. Nicht wenige Leute, die vor ein paar Tagen per Mail gefeuert wurden, wurden bereits wieder um Rückkehr gebeten, weil man feststellte, dass es ohne sie doch nicht einfach weitergeht.

Dieses Vorgehen deutet auf ein problematisches Menschenbild im Management, das für die Auswahl der zu kündigenden verantwortlich war, hin. Es wird scheinbar davon ausgegangen, dass sich die Ineffizienz am Individuum festmachen lässt. Frau A, Herr C und Herr X sind aus Vorgesetzten-Sicht „faul“ und „arbeiten zu wenig“. Herr B, Frau M und Frau P, die „nicht faul“ sind, können deren Arbeit daher einfach zusätzlich übernehmen und alles wird gut.

Ineffizienz ist ein Management-Problem

Doch so einfach ist die Sache nicht, wie man bei Twitter nun sehr schnell lernte. Denn Ineffizienz ist per se ein Management-Problem. Sie entsteht zu einem kleineren Teil aus der ebenfalls meist Management-bedingten Demotivation (= „Faulheit“) einzelner Mitarbeiter:innen und zu einem größeren Teil aus der schlechten Koordination alltäglicher Abläufe. Klassischerweise äußern sich diese ineffizienten Strukturen etwa durch „Bottleneck“-Situationen, also zu große Abhängigkeiten der Abläufe von einzelnen Personen. Oder durch „Micromanagement“, also das ständige (ungerechtfertigte) Eingreifen von Vorgesetzten in kleine Entscheidungen, was auf mangelndes Vertrauen hindeutet.

Dieses Management-Problem müsste man optimalerweise lösen, bevor man sich von der Hälfte der Belegschaft trennt. Wenn dafür keine Zeit ist, sollte man zumindest schrittweise vorgehen, um eine gewisse Zeit für eine geordnete Übergabe zu lassen. Dass so ein Anfall-artiges Vorgehen, wie nun bei Twitter, ins Chaos führt, ist vorhersehbar.

Dabei dachten wir doch alle, Elon Musk wurde deswegen zum reichsten Menschen der Welt, weil er Management kann. Die aktuelle Performance ist jedenfalls mangelhaft. Das Mangement-Problem von Twitter wurde durch ein noch größeres Management-Problem ersetzt.

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Gerhard Petzl möchte mit seinem Elektrolyt-Cocktail ein unbesetztes Segment erobern. | © Gerhard Petzl

Wenn Gerhard Petzl eine seiner Plash-Dosen aufmacht, fühlt sich das für ihn ein bisschen nach Urlaub an. Genau dieses exklusive Gefühl will der Gründer mit seinem Getränke-Startup in den Alltag seiner Kund:innen bringen. Seine alkoholfreien Mocktails sollen nach Bar schmecken und nebenbei Elektrolyte liefern. Das Konzept würde die Gen Z mit dem Begriff „Spaßgetränk“ auf den Punkt bringen. Etwas, das man sich zu besonderen Anlässen gönnt, wie ein Gläschen Wein, nur gesünder.

Der Geschmack einer Bar, die Mineralien eines Sportgetränks

Der Hybrid-Cocktail in den drei Geschmacksrichtungen Pink Guava, Lemon & Mint und Orange Ginger | © Plash

Am Anfang der Getränke-Reise stand ein Ärgernis: Sportgetränke liefern Elektrolyte, schmecken aber nicht besonders hochwertig, Softdrinks schmecken, sind aber oft voll mit Zucker oder anderen Konservierungsmitteln. Also entwickelte Petzl, laut eigenen Angaben, den ersten trinkfertigen Mocktail mit Elektrolyten in der EU.

Eine 330-Milliliter-Dose enthält laut eigenen Angaben rund 20 Kalorien, drei Gramm Zucker und bis zu zehn Prozent Fruchtsaft. Zudem sind die Getränke vegan und kommen ohne Konservierungsstoffe aus. Auf künstliche Zuckerfreiheit verzichtet das Startup bewusst: „Der Zucker fungiert als Brücke, die das Geschmacksprofil und die Fruchtnoten stabilisiert“, betont Petzl im Gespräch. Ohne die drei Gramm Zucker würde im Mittelbereich des Körpers der Geschmack absacken – selbst bei der Verwendung von Stevia.

Pro Dose enthält der Hybrid-Cocktail zudem 320 Milligramm Kalium, 120 Milligramm Kalzium, 57 Milligramm Magnesium und 14 Milligramm Natrium in einer Menge, die laut Petzl die gesetzlichen Vorgaben für die Auslobung erfüllt. Ein vergleichbares US-Produkt unterschreite sie. Die gelösten Mineralien zählen zu den teuersten Zutaten, wie der Gründer im Gespräch verrät.

Vom Pastry Chef über Nestlé zum Alleingründer

Ursprünglich kommt Petzl aus der Schokoladenwelt: Über 20 Jahre arbeitete er als Pastry Chef, Chocolatier und Berater in Europa, den USA, Asien und Australien, nach eigenen Angaben mit mehr als acht Goldmedaillen. Danach entwickelte er knapp ein Jahrzehnt lang bei Nestlé in der Schweiz Produkte, von Schokolade bis Babynahrung, und stieg im Sommer 2025 aus.

Eigenfinanzierung und schrittweiser Markteintritt

In puncto Kapitalstruktur geht Plash eigenständige Wege. Petzl ist alleiniger Gründer und verzichtete aktiv auf externes Risikokapital, um die volle Kontrolle über Rezepturen und Unternehmensstrategie zu behalten. Die Produktentwicklung erfolgte in der Schweiz, wo der Webshop im August dieses Jahres eröffnete. Ein Karton mit 24 Dosen wird online für 69,95 Schweizer Franken angeboten.

Parallel bereitet das Startup den Markteintritt in Österreich vor. Die Produktion für den EU-Raum soll künftig direkt in Österreich oder der EU erfolgen, um Logistikwege zu optimieren und Zoll- sowie Mehrwertsteuerhürden zu vermeiden. Der Marktstart im österreichischen Handel verzögert sich aktuell jedoch durch bürokratische Prozesse rund um das nationale Einwegpfandsystem, für das gesetzliche Vertretungen und Registrierungen erforderlich sind.

B2B-Personalisierung und Gastronomie

Um sich im hart umkämpften Getränkesektor durchzusetzen, verzichtet Plash vorerst bewusst auf den klassischen Lebensmitteleinzelhandel. „Der Supermarkt ist definitiv der letzte Schritt“, betont Petzl. Stattdessen setzt das Unternehmen auf zwei Säulen: die gehobene Gastronomie, Hotellerie und Event-Szene sowie ein direktes B2B-Modell.

Für Unternehmenskunden bietet Plash personalisierte Drink-Boxen an, die als Mitarbeiter- oder Kundengeschenke positioniert werden. Kleinserien ab 30 Stück können individuell bedruckt und geliefert werden. Nach dem Anlauf im DACH-Raum plant Plash eine schrittweise internationale Skalierung, unter anderem im Mittleren Osten, wo der Lifestyle-Ansatz des alkoholfreien Premiumsortiments greifen soll. Zu Verkaufszahlen äußert er sich noch nicht. Zum Jahreswechsel soll Österreich folgen, mit Vertrieb, Lager und möglichst auch Produktion vor Ort.

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