22.09.2020

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

N26-Personal-Chefin Noor van Boven spricht im Interview über die HR-Herausforderungen im Hypergrowth-Unternehmen und den Aufbau einer Employee Experience-Strategie.
/artikel/n26-hr-chefin-noor-van-boven-employee-experience
(c) N26: Noor van Boven
(c) N26: Noor van Boven
kooperation

Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verkündete, mit Ende des Jahres beim FinTech aufzuhören. Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs. Vor ihr hatten sich die Wiener Gründer Valentin Stalf und Maximilian Tayenthal noch selbst um die HR-Agenden gekümmert.


Noor van Boven beim EX-Summit in Wien

Event-Tipp: Am 6. Oktober wird Noor van Boven beim EX Summit in Wien auftreten. => Zur Page mit Anmeldung


Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.


N26 hatte in den vergangenen Jahren Berichten eine sehr hohe Mitarbeiter-Fluktuation. Ist der Wechsel zu Employee Experience eine Reaktion darauf?

Noor van Boven: N26 ist ein sich entwickelndes Unternehmen, das in einem dynamischen Umfeld operiert. Und um sicherzustellen, dass wir weiter wachsen und unsere starke Position auf dem Markt beibehalten, haben wir erkannt, dass wir unsere Mitarbeiter in die Lage versetzen müssen, Lösungen für die Fragen und Herausforderungen von morgen zu finden. Wir tun dies durch Autonomie und Eigenverantwortung, indem wir unseren Mitarbeitern den Raum geben, innerhalb ihrer Karriere zu wachsen und durchzustarten. Unser Wechsel zu Employee Experience war keine Reaktion auf die Fluktuation, sondern eine proaktive Reaktion auf die Herausforderungen, mit denen wir im Allgemeinen im Hypergrowth-Wachstum konfrontiert waren.

Welche konkreten Employee Experience-Maßnahmen wurden ergriffen?

Wir haben erkannt, dass Hypergrowth viele Auswirkungen auf unsere Mitarbeiter hat, insbesondere auf ihre persönliche Entwicklung. Dies ist vor allem auf die hohen Erwartungen an den Wachstumspfad der Mitarbeiter und auf ihren sich entwickelnden und oft nicht festgelegten Karrierepfad zurückzuführen. Wir haben viele Initiativen ergriffen, ich will aber vier davon hervorheben, die auch für andere Menschen von Interesse sein könnten:

Erstens: Bei N26 wird von allen Mitarbeitern ein steiler Wachstumspfad erwartet. Ihr Aufgabenbereich erweitert sich oft schneller, als ihr persönliches Wachstum damit Schritt halten kann. Eine Möglichkeit, dem zu begegnen, besteht darin, den Mitarbeitern zu helfen, ihr persönliches Wachstum zu beschleunigen, indem man ihnen ein „Budget für die persönliche Entwicklung“ zur Verfügung stellt, das sie zur Unterstützung ihres Wachstums nutzen können. Unsere Absicht war es, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, positiv und konstruktiv auf das sich entwickelnde Organisationsdesign und die strukturellen Veränderungen zu reagieren, mit denen N26 häufig konfrontiert ist.

Zweitens: Da wir uns in einem Umfeld befinden, das von Tatkraft, Autonomie, Eigenverantwortung, Innovation und Offenheit geprägt ist, versuchten wir auch, die daraus resultierende Kreativität zu fördern, indem wir den Mitarbeitern zwei Tage im Monat die Möglichkeit gaben, sich auf ihre Traumprojekte zu konzentrieren und mit anderen Teams zusammenzuarbeiten, um Projekte in Angriff zu nehmen, die sie sonst nicht priorisieren könnten. Diese Tage werden „Getting Stuff Done Days“ genannt. Zusätzlich dazu veranstalteten wir auch unternehmensweite „Brown Bag Lunches“, die allen offen stehen, um sich über ihre Erfahrungen und Ideen zu einem Thema, an dem sie arbeiten, mit allen anderen auszutauschen.

Drittens: Ein weiterer integraler Bestandteil der Employee Experience ist die Schaffung eines Umfelds, das Vielfalt und Integration fördert. Um erfolgreich eine Bank aufzubauen, die es den Kunden ermöglicht, auf ihre Weise zu leben und zu wirtschaften, brauchen es eine Denkweise, mit der über die Grenzen hinausgegangen und über das Gewöhnliche hinaus gedacht wird. Um Initiativen an der Basis zu ermöglichen und zu fördern, die diese Kultur der Inklusivität fördern, haben wir vor einigen Jahren das Konzept der Employee Resource Groups eingeführt. ERGs sind eine Gemeinschaft von Mitarbeitenden, die durch persönliche Merkmale wie Hautfarbe, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Lebensstil, Status als Person mit einer Behinderung oder sexuelle Orientierung/Geschlechtsidentität (d.h. lesbisch, schwul, bisexuell oder transgender LGBTQA+) miteinander verbunden sind oder die ein gemeinsames Interesse oder Ziel innerhalb einer Organisation verfolgen. Mittlerweile gibt es mehrere ERGs wie die parents@N26, Womxn26, LGBTQIA+ ERG, Green ERG, The Ethnically Diverse und Mental Health, die sich alle für die Förderung eines vielfältigen und integrativen Arbeitsplatzes einsetzen, der unseren Werten entspricht.

Viertens: Dieses Jahr führten wir die „Employee Experience Partners“ ein. Wir haben erkannt, dass es bei unserem Wachstum auf über 1500 Mitarbeiter und einer sehr vielfältigen Belegschaft wichtig ist, in die Sicherung starker individueller Berührungspunkte mit allen N26-ern zu investieren. Die Employee Experience Partner konzentrieren sich voll und ganz auf kulturelle und entwicklungspolitische Initiativen und arbeiten für dedizierte Geschäftsbereiche.

Wie habt ihr konkrete Bedürfnisse der Mitarbeiter identifiziert?

Wir haben recht schnell festgestellt, dass die Herausforderungen des Hypergrowth, die wir intern hatten, den Herausforderungen sehr ähnlich sind, denen sich unsere Produkt- und Kunden-Abteilungen mit der Customer Experience gegenübersahen. Ihr Ansatz in Bezug auf die Customer Journey und „Customer Stories“ hat uns dazu inspiriert, das Gleiche mit unserer Employee Experience zu tun. Konkret haben den Ansatz auf zwei Arten kopiert:

Erstens: Analog zur Produktvision schufen wir eine Arbeitgebervision. Diese leitet all unsere Entscheidungen und Designs.

Zweitens: Wie unsere Produkt- und Kunden-Teams, die unsere Customer Journeys geplant haben, haben wir unsere „Employee Journeys“ geplant. Dabei haben wir zwei Arten von Erfahrungen identifiziert: „Transactional Journeys“ und „Experiental Journeys“. Transactional Journeys sind meist sehr geradlinig und machen einen großen Teil unseres Digitalisierungsfahrplans aus. Unser Ziel ist es, die Transactional Journeys nahtlos, mühelos und unter der Kontrolle der Mitarbeiter zu gestalten. Die „Experiental Journeys“ sind die Momente, auf die es ankommt, und die bestimmen, wie der Mitarbeiter emotional auf die Organisation reagiert. Es war unser Ziel, unsere Mitarbeiter während ihrer Journey zu begeistern und zu inspirieren.

Welche Maßnahmen waren am erfolgreichsten? Wie wurde dieser Erfolg gemessen?

Es war wichtig zu erkennen, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet und wie sich das auf den nötigen Zugang auswirkt, der unsere Mitarbeiter am besten unterstützt. Als das Unternehmen in einem Tempo wuchs, mit dem man nur schwer Schritt halten konnte, konzentrierten sich die meisten Bemühungen darauf, die „Transactional Journey“ des Mitarbeiters zu managen – sicherzustellen, dass er die Grundlagen für einen Rahmen hat, der ihn für den Erfolg rüstet. Obgleich das essenziell war, kommt Erfolg dabei, ein Arbeitgeber zu werden, der einen echten Einfluss auf das Engagement hat, nur dadurch zustande, dass man den Schwerpunkt auf die „Experiental Journey“ verlagert.

Diese „Experiental Journey“ wird von den Maßnahmen beeinflusst, die wir zur Förderung von Vielfalt und Integration innerhalb der Organisation ergriffen haben. Unser Ziel war es, dass mindestens 25 Prozent der Belegschaft jeder einzelnen Abteilung einer Minderheit angehört.

Durch die Verlangsamung unseres gesamten Mitarbeiter-Wachstums von 300 Prozent im Vorjahr, auf 20 bis 25 Prozent in diesem Jahr, hat N26 die Gelegenheit, sich auf interne Angelegenheiten zu konzentrieren und uns das Team zu stärken. Dazu braucht es auch eine enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und dem Employee Representative Board.

Wenn diese Maßnahmen erfolgreich sind, sollte sich das in einer stärkeren Mitarbeiterbindung und einem stärkeren Engagement niederschlagen.

Was hast du getan, um den Employee Experience-Ansatz weiterzuentwickeln? Gibt es andere Ansätze, die mit ihm „konkurrieren“?

Wir konzentrierten uns, wie gesagt, verstärkt auf die „Experiental Journey“ und differenzierende Erfahrungen und entwickelten unsere Kultur und Werte weiter, um ein Arbeitsumfeld widerzuspiegeln, in dem unsere Mitarbeiter arbeiten wollen. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, dies zu erreichen, aber der zugrunde liegende Ansatz, auf die Bedürfnisse der Erfahrungen der Mitarbeiter einzugehen, ist die Stärkung der Beziehungen innerhalb und zwischen den Teams, auch funktionsübergreifend. Dies führt zu einem tieferen Verständnis der Geschäftsfunktionen, der Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter und prägt letztlich die Art und Weise, wie man zusammenarbeitet – parallel zur Entwicklung von Kultur und Werten ist dies von größter Bedeutung.

Ich vergleiche die Entwicklung der Kultur immer mit dem Werdegang eines Menschen. Du hast immer noch dieselbe DNA und dieselben Grundwerte, wie mit zwölf Jahren. Aber während der Pubertät und der frühen Adoleszenz hast du deine Überzeugungen aus unterschiedlichen Erfahrungen geformt. Als Erwachsener sind deine Werte und Überzeugungen dann gefestigt. Dieses Stadium hat N26 jetzt erreicht. Es ist immer noch das selbe Unternehmen, wie vor fünf Jahren – ehrgeizig, motiviert, risikofreudig, aber es ist jetzt auch älter und reifer. Das zeigt sich daran, wie zusammengearbeitet wird und wie die Werte geprägt sind.

Deine ungelesenen Artikel:
vor 23 Stunden

„Wir töten Drohnen, nicht Menschen“: Wie der weltbekannte Virenjäger Mikko Hyppönen jetzt Drohnen jagt

70 bis 80 Prozent der Verluste im Ukraine-Krieg gehen auf Drohnen zurück, in die Abwehr fließt aber nur rund ein Prozent der Verteidigungsausgaben, sagt Cybersecurity-Veteran Mikko Hyppönen. Im brutkasten-Interview erklärt er, warum Panzer keinen Sinn mehr ergeben, wo Russland bei autonomen Waffen schon steht und warum er Europäern ausgerechnet chinesische KI-Modelle empfiehlt.
/artikel/mikko-hypponen-interview-drohnen
vor 23 Stunden

„Wir töten Drohnen, nicht Menschen“: Wie der weltbekannte Virenjäger Mikko Hyppönen jetzt Drohnen jagt

70 bis 80 Prozent der Verluste im Ukraine-Krieg gehen auf Drohnen zurück, in die Abwehr fließt aber nur rund ein Prozent der Verteidigungsausgaben, sagt Cybersecurity-Veteran Mikko Hyppönen. Im brutkasten-Interview erklärt er, warum Panzer keinen Sinn mehr ergeben, wo Russland bei autonomen Waffen schon steht und warum er Europäern ausgerechnet chinesische KI-Modelle empfiehlt.
/artikel/mikko-hypponen-interview-drohnen
Mikko Hyppönen im Rahmen der TEDAI Vienna 2026. | © TEDAI Vienna / Robert Leslie

Mikko Hyppönen zählt seit drei Jahrzehnten zu den bekanntesten Stimmen der Cybersecurity-Szene. Seit Kurzem gilt sein Arbeitsalltag aber nicht mehr Viren und Hackern, sondern Drohnen: Der Finne ist Chief Research Officer beim Helsinkier Counter-Drone-Unternehmen Sensofusion, das militärische Drohnen aufspürt und abwehrt, unter anderem in der Ukraine und im Nahen Osten. Brutkasten hat Hyppönen am Rande der TEDAI Vienna 2026 in der Hofburg getroffen. Ein Gespräch über die Parallelen zwischen Malware und Kampfdrohnen, autonome Waffen, den „Black October“ der KI-Sicherheitslücken und die Frage, warum chinesische Open-Source-Modelle für Europa derzeit die privatere Wahl sind.


brutkasten: Sie gelten als einer der angesehensten Cybersecurity-Experten weltweit. Warum sind Sie in die Drohnenabwehr gewechselt?

Mikko Hyppönen: Die Antwort ist sehr einfach: Es herrscht Krieg in Europa. Ich habe mein ganzes Leben auf Cyber geschaut. Cyber hat sich von Teenagern, die zum Spaß Viren schreiben, zu organisierter Kriminalität, Cyberkrieg, Spionage und staatlichen Operationen entwickelt. Cyber spielt natürlich auch im Krieg eine Rolle, Russland hat der Ukraine schon dreimal mit Cyberangriffen den Strom abgedreht. Aber wenn man fragt, was den Ukraine-Krieg wirklich auszeichnet, dann ist es nicht Cyber, sondern es sind Drohnen. Ich habe es als meine Pflicht gesehen, die Fähigkeiten, die ich über drei Jahrzehnte im Cyber-Bereich gesammelt habe, in die Drohnenabwehr einzubringen.

Was lässt sich von der Cyberabwehr auf die Drohnenabwehr übertragen?

Es gibt viele Ähnlichkeiten, aber auch viele Unterschiede. In beiden Fällen versucht man, etwas zu entdecken, das nicht entdeckt werden will. Bei Cyberangriffen sammelt man ein Sample, analysiert es, baut eine Signatur, erstellt eine Datenbank und schickt die Updates an alle Nutzer weltweit. So funktionieren Antivirenprogramme. Bei Drohnen ist es dasselbe: Wir zeichnen den Funkverkehr militärischer Drohnen auf, dekodieren die Protokolle, bauen Erkennungssignaturen und schicken die Updates an alle Kunden, die unsere Hardware einsetzen.

Wir kaufen Panzer, was keinen Sinn ergibt, wenn künftige Kriege so aussehen wie in der Ukraine oder im Nahen Osten.

Bei Drohnen ohne Funkverbindung, etwa Glasfaserdrohnen mit einem Kabel zwischen Pilot und Drohne oder Drohnen, die autonom Koordinaten abfliegen und wie eine Rakete einschlagen, nutzen wir andere Sensoren: Kameras, Radar, Akustik. Und in beiden Welten gilt: Sobald der Gegner merkt, dass er erkannt wird, verändert er sich, und man steht wieder am Anfang. Es ist ein Katz-und-Maus-Spiel. Ich musste viel lernen, aber es gefällt mir. Übrigens gibt es noch eine Gemeinsamkeit zwischen altem und neuem Job: In beiden Fällen waren die meisten Gegner, gegen die ich gekämpft habe, Russen.

Wie funktioniert die Abwehr konkret?

Sobald wir wissen, wo die Drohne ist, können wir sie bekämpfen. Bei funkgesteuerten Drohnen stören wir das Signal: Wir kennen die Frequenzen und Protokolle und senden ein stärkeres Signal zwischen Pilot und Drohne. Das machen wir seit Jahren. Ist die Drohne nicht funkgesteuert, braucht es andere Lösungen. Wir forschen intensiv an elektromagnetischen Impulsen, also künstlichen Blitzen, die die Elektronik der Drohnen zerstören. Wir arbeiten an Lasern, an klassischen Geschützen mit unserer Zielerfassung, und wir haben eine eigene Drohnenfabrik in Containergröße, die kleine Abfangdrohnen baut. Die fliegen 380 Kilometer pro Stunde und treffen die großen gegnerischen Drohnen in der Luft.

„Das ist die Grenze, die wir nicht überschreiten sollten. Die Russen haben sie bereits überschritten.“

Gegen Jet-Drohnen funktioniert das nicht. Unsere Abfangdrohnen erreichen heute etwa zwei Kilometer Höhe, das reicht für Drohnen mit Verbrennungsmotor. Jets fliegen auf sieben Kilometern und verhalten sich eher wie Marschflugkörper. Die bekämpft man mit Raketen und Kampfjets. Aber das ist extrem asymmetrisch: Drohnen sind billig, und man kann es sich nicht leisten, sie dauerhaft mit teuren Raketen abzuschießen. Wir brauchen neue Lösungen, und daran denken wir gerade.

Es heißt oft, die Ukraine sei zu Innovation gezwungen und die NATO-Staaten könnten von ihr lernen. Stimmt das?

Absolut. Wir haben ein Büro in Kiew, unsere Leute aus Helsinki sind ständig vor Ort und testen mit verschiedenen Teilen der ukrainischen Streitkräfte. Dieser Krieg ist anders als alles, was wir bisher gesehen haben. 70 bis 80 Prozent der Verluste gehen auf Drohnen zurück. Wenn das stimmt, müsste man meinen, dass auch 80 Prozent der Verteidigungsausgaben in die Drohnenabwehr fließen. Tatsächlich ist es wohl eher ein Prozent. Weltweit denken wir noch in den Kategorien des alten Krieges. Wir kaufen Panzer, was keinen Sinn ergibt, wenn künftige Kriege so aussehen wie in der Ukraine oder im Nahen Osten.

Welche Szenarien kommen auf uns zu?

Wir können vor allem bei den Russen erwarten, dass sie immer stärker auf vollständig autonome Waffen setzen, die die Entscheidung zu töten selbst treffen. Das ist die Grenze, die wir nicht überschreiten sollten. Die ukrainischen Soldaten, mit denen ich spreche, sagen mir, dass sie diese Grenze nicht überschreiten werden, sie wollen immer einen Menschen in der Entscheidung behalten. Die Russen haben sie bereits überschritten. Sie haben Zugang zu westlichen Chips, auch von Nvidia, haben sie in Langstreckendrohnen verbaut und damit Menschen getötet, ohne dass ein Mensch beteiligt war. Die New York Times hat vor zwei Monaten die Hardware auseinandergenommen und den Code dekodiert. Diese Drohnen haben Zivilisten getötet.

Worin liegt der Vorteil einer autonomen Drohne?

Das ist aus Sicht des Angreifers klar. Der Schwachpunkt jeder Drohne ist die Verbindung zwischen Pilot und Drohne. Funk kann man stören, ein Glasfaserkabel kann man durchtrennen. Also nimmt man die Verbindung weg, und damit den Piloten. Dann gibt es nichts mehr, das man unterbrechen kann. Logisch betrachtet ergibt der Schritt zu autonomen Waffen Sinn. Aber ich glaube, alle Menschen würden zustimmen, dass es eine schlechte Idee ist, Killerroboter zu bauen. Genau das sind sie: Maschinen, deren Zweck es ist, Menschen zu töten, und die diese Entscheidung selbst treffen.

Bisher haben wir das nur bei Flugdrohnen gesehen. Stellen Sie sich tausend Bodendrohnen vor, die über die Grenze kommen und nach Menschen suchen. Das wäre das Albtraumszenario, und die Technologie dafür existiert heute. Es will sie nur niemand bauen, und wir hoffen, dass das so lange wie möglich so bleibt. Ich muss betonen: Wir bauen ausschließlich Systeme zur Abwehr. Wir haben keine Drohnen, die Menschen töten. Wir töten Drohnen, nicht Menschen. Wir schützen Menschen, das ist unsere Mission.

Auf der TEDAI-Bühne sprechen Sie über KI und Cybersecurity. Was ist Ihre Botschaft?

Das erste Mal habe ich 1983 über künstliche Intelligenz gelesen, da war ich 13. Ich habe mein ganzes Leben auf die Systeme gewartet, die wir heute haben. Wie bei jeder technologischen Revolution bekommen wir große Vorteile und große Probleme. In der Cybersecurity ist die Lage gerade richtig schlecht. Wir nennen diesen Monat den „Black October“, weil die Zahl der entdeckten Sicherheitslücken in den letzten 30 Tagen explodiert ist. Gefunden werden sie von den Frontier-AI-Labs, Menschen kommen da nicht mehr mit. Und es sind nicht nur Kriminelle, die KI für Angriffe nutzen. Es gibt Dutzende Fälle, in denen KI-Systeme selbst ausgebrochen sind, viel mehr, als öffentlich bekannt ist.

„China ist im Moment überraschenderweise privater als die amerikanischen Optionen.“

Meine Botschaft ist: Programmieren verändert sich. Der Grund, warum Ihr Windows oder Mac gehackt werden kann, ist, dass ein Mensch den Code geschrieben hat. Menschen machen Fehler, Fehler im Code werden zu Bugs, Bugs in vernetzten Systemen zu Sicherheitslücken. Die Lösung ist offensichtlich: Man nimmt den Menschen raus. Genau das passiert gerade. Künftig wird aller Code von Maschinen geschrieben, und Maschinen werden viel schneller besser als menschliche Programmierer. Irgendwann haben wir fehlerfreien Code, und es gibt keine Schwachstellen mehr, die Angreifer ausnutzen können. Bis dahin wird es aber eine sehr holprige Fahrt.

Wie hat sich das Verhältnis zwischen Angreifern und Verteidigern im KI-Zeitalter verschoben?

Die Reaktionszeit ist verschwunden. Früher hatte der Verteidiger Zeit: Eine Schwachstelle wurde gemeldet, man konnte einen Fix entwickeln und die Systeme patchen. Dieses Fenster ist inzwischen so klein, dass es keine Rolle mehr spielt.

Europa hat keinen Zugang zu den besten Modellen. Was bedeutet das geopolitisch?

Als Europäer ist die Lage ziemlich traurig. Es wird diskutiert, ob man die KI-Forschung wegen der Risiken bremsen sollte. Die USA bremsen, China überlegt. Europa muss nicht bremsen, weil wir gar keine Frontier-Labs haben. Der einzige echte Lichtblick sind Open-Source-Frontier-Modelle. Die können wir lokal betreiben, ohne Erlaubnis von irgendjemandem, auf unseren eigenen Systemen. Kritische Daten müssen wir nicht nach Kalifornien schicken. Ironischerweise bekommen wir mehr Privatsphäre und Sicherheit von offenen Systemen, und alle offenen Systeme sind chinesisch. Modelle wie GLM oder Kimi kann man vom Internet trennen und den Code prüfen. Selbst wenn irgendwo eine Hintertür versteckt wäre, könnte sie keine Daten abziehen. Mit Claude, Gemini, GPT oder Grok geht das nicht, die müssen online sein, und die Daten gehen in die USA. China ist im Moment überraschenderweise privater als die amerikanischen Optionen.

Hat Europa das KI-Rennen verloren?

Wir können hoffen, aber ich sehe wenige Anzeichen dafür. Interessant ist allerdings, dass ein großer Teil des Trainings und der Inferenz in Europa stattfindet, weil hier so viele Rechenzentren gebaut werden, vor allem in Nordeuropa mit billigem Strom und kaltem Klima. Google baut riesige Rechenzentren in Finnland, Nebius hat sein größtes Rechenzentrum in Mäntsälä. Ein Teil der KI-Revolution passiert also in Europa. Leider ist es der Billiglohn-Teil der Wertschöpfungskette. Aber immerhin etwas.

Haben Sie als 13-Jähriger eine Zukunft wie diese erwartet?

Ich habe darauf gehofft. Es hat viel länger gedauert, als ich dachte, alle haben schon vor 20 Jahren auf solche Systeme gewartet. Diese Revolution baut auf der Internet-Revolution auf: Vor dem Internet war alles Wissen auf Papier. Heute ist alles Daten, und wir haben auch das alte Wissen digitalisiert, Bücher, Filme, Radio, mit dem die Modelle jetzt lernen. Wir leben in aufregenden Zeiten. Aufregend und beängstigend zugleich, genau so, wie ich es mag.

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag

AI Summaries

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

  • Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verlautbarte, das Unternehmen verlassen zu wollen.
  • Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs.
  • Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.
  • Event-Tipp: Am 6. Oktober wird Noor van Boven beim EX Summit in Wien auftreten.

AI Kontextualisierung

Welche gesellschaftspolitischen Auswirkungen hat der Inhalt dieses Artikels?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

  • Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verlautbarte, das Unternehmen verlassen zu wollen.
  • Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs.
  • Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.
  • Event-Tipp: Am 6. Oktober wird Noor van Boven beim EX Summit in Wien auftreten.

AI Kontextualisierung

Welche wirtschaftlichen Auswirkungen hat der Inhalt dieses Artikels?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

  • Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verlautbarte, das Unternehmen verlassen zu wollen.
  • Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs.
  • Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.
  • Event-Tipp: Am 6. Oktober wird Noor van Boven beim EX Summit in Wien auftreten.

AI Kontextualisierung

Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Innovationsmanager:in?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

  • Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verlautbarte, das Unternehmen verlassen zu wollen.
  • Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs.
  • Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.
  • Event-Tipp: Am 6. Oktober wird Noor van Boven beim EX Summit in Wien auftreten.

AI Kontextualisierung

Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Investor:in?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

  • Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verlautbarte, das Unternehmen verlassen zu wollen.
  • Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs.
  • Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.
  • Event-Tipp: Am 6. Oktober wird Noor van Boven beim EX Summit in Wien auftreten.

AI Kontextualisierung

Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Politiker:in?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

  • Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verlautbarte, das Unternehmen verlassen zu wollen.
  • Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs.
  • Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.
  • Event-Tipp: Am 6. Oktober wird Noor van Boven beim EX Summit in Wien auftreten.

AI Kontextualisierung

Was könnte das Bigger Picture von den Inhalten dieses Artikels sein?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

  • Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verlautbarte, das Unternehmen verlassen zu wollen.
  • Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs.
  • Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.
  • Event-Tipp: Am 6. Oktober wird Noor van Boven beim EX Summit in Wien auftreten.

AI Kontextualisierung

Wer sind die relevantesten Personen in diesem Artikel?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

  • Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verlautbarte, das Unternehmen verlassen zu wollen.
  • Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs.
  • Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.
  • Event-Tipp: Am 6. Oktober wird Noor van Boven beim EX Summit in Wien auftreten.

AI Kontextualisierung

Wer sind die relevantesten Organisationen in diesem Artikel?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

N26-HR-Chefin: „Persönliches Wachstum hält oft nicht mit Hypergrowth Schritt“

  • Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verlautbarte, das Unternehmen verlassen zu wollen.
  • Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs.
  • Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.
  • Event-Tipp: Am 6. Oktober wird Noor van Boven beim EX Summit in Wien auftreten.