Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

31.07.2024

GLASS CLIFF

„Immer, wenn Männer nicht mehr weiterwissen, holen sie taffe Frauen“

Novritsch ist ein oberösterreichischer Airsoft-Hardware-Hersteller mit einem zweistelligen Millionenumsatz. Doch auf dem Weg zu einem der Marktführer im Airsoft-Segment gab es einige Hürden und Probleme. Ja sogar eine Anklage wegen "Waffenhandel" und "Bandenkriminalität" war Teil der Firmengeschichte. Dann wurde Claudia Neuwirth zur CEO ernannt und die Problemlösung begann.

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Novritsch wurde im Schlafzimmer gegründet und später zu einem E-Commerce-Unternehmen, das mit dem Vertrieb von Airsoft-Hardware 30 Millionen Euro Umsatz machte – brutkasten berichtete – und heuer auf die 40 Millionen zusteuert.

Federführend bei der Entwicklung war Claudia Neuwirth, CEO von Novritsch, die mit ihrem Bruder Christoph und Dominik Knoll bereits als Kinder auf Kirtagen selbstgeschnitzte Holzpistolen verkaufte und Kartoffelkanonen bastelte.

Novritsch: Ursprung in einem Fakten-Dokument

Doch es bedurfte einiges an Überzeugungsarbeit, die Faszination für Airsoft Guns und das Spiel an sich zu verfolgen, denn die Familie Neuwirth hatte nichts mit „Waffen“ am Hut. Der erste Spielzeug-Kauf war schlussendlich der Hartnäckigkeit von Christoph geschuldet, der ein „faktenbasierendes Dokument“ aufsetzte, um Ängste zu nehmen und zu erläutern, weshalb Airsoft ein spaßiges Sporterlebnis mit taktischem Vorgehen im Team samt Adrenalin-Kick an der frischen Luft sei.

Die Passion bestand darin, mit Freunden Airsoft-Teams zu bilden, mit Gleichgesinnten zu spielen sowie Strategien und Taktiken zu entwickeln. Dazu gründeten sie einen Verein. Die Outdoor-Spiele filmten sie laienhaft und stellten diese online. So machte sich Christoph in der Airsoft-Szene einen Namen, wurde zum YouTube Star & Influencer und hatte innerhalb von nur einem Jahr über eine Million Follower.

Diesen Erfolg galt es zu nutzen und ein Umstieg vom YouTube-Kanal auf einen Online-Shop mit dem Vertrieb von physischen Airsoft-Produkten war angedacht. So flogen Christoph Neuwirth und Dominik Knoll zu einer Airsoft-Messe nach Taiwan, um mögliche Hersteller kennenzulernen und ein eigenes Business zu gründen.

Nach der Messe mietete sich das Gründer-Duo in einer Fabrik in Taiwan ein, um bestehende Airsoft-Produkte zu verbessern, und entwickelte sie nach den Anforderungen der europäischen Community weiter. Durch ihre technische Versiertheit konnten die beiden Produzenten von einer Zusammenarbeit überzeugen. Schließlich orderte man die ersten 100 Stück Airsoft Guns (SSG24), die sich „wie die warmen Semmeln“ verkauften, wie die Gründer erzählen.

Nach einer halben Stunde abgestürzt

30 Minuten nachdem die eigens entwickelte Website online ging, stürzte die Seite aufgrund von Überlastung ab. Zu viele Zugriffe wurden verzeichnet und innerhalb kürzester Zeit waren sämtliche Guns ausverkauft. Die Anfragen wurden zwar immer mehr, die eingehenden Probleme jedoch auch.

Produktions-Partner waren von dem Ordervolumen überfordert, man nahm Bestellungen entgegen, ohne Ware zu haben und versuchte die Kunden bis zu sechs Monate bei Laune zu halten, was kein leichtes Unterfangen war. Doch irgendwie klappte es.

PayPal sperrt Konto

Mit 50.000 Euro Startkapital (Eigenmittel) gründeten Neuwirth und Knoll 2017 die Firma Novritsch Trading GmbH. Und zwar in einer WG-Wohnung im 2. Wiener Gemeindebezirk. Die Kinder-Lego-Lade fungierte als Lagersystem, mit dem Motorrad fuhr man zur Post, um Pakete einzeln zu verschicken. Doch dann begannen die eigentlichen Schwierigkeiten.

Das Bankkonto wurde dem kleinen Airsoft-Gun-Produzenten sofort gesperrt. Der Versanddienstleister verweigerte die Aufnahme und Weiterleitung von Paketen, da für Spielzeug-Waffen Sonderverträge ausgehandelt werden mussten. Der Zahldienst PayPal fror nach kurzer Zeit das Konto ein, weil zu große Summen bewegt und zu viele Transaktionen verbucht wurden.

Weitere Erschwernisse in der Produktion kamen hinzu, die Fabrik machte Stress, da aufgrund des eingefrorenen Kontos nicht bezahlt werden konnte und Produkte waren teilweise fehlerhaft. Hinzu kam noch eine sechsmonatige Verzögerung, da der Zoll in Hamburg die Airsoft-Guns für echte Waffen hielt – und Novritsch wurde wegen „Waffenhandel und Bandenkriminalität“ angeklagt.

Glass Cliff bei Novritsch

Kurz gesagt: Die Eintrittsbarrieren waren ziemlich hoch und bei Novritsch manifestierte sich als Lösungsansatz das Phänomen „Glass Cliff“. Dabei handelt es sich um eine Erkenntnis, die Michelle Ryan und Alex Haslam von der University of Exeter herausgefunden haben. Darin geht es darum, dass Frauen oft erst in Führungspositionen kommen, wenn Organisationen oder Staaten in der Krise sind. Die Forschung würde zeigen, dass Männer bevorzugt werden, wenn alles gut läuft, während Frauen häufiger gewählt werden, wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten steckt.

Konkret wurde in den Experimenten herausgefunden, dass Männer in guten Zeiten bevorzugt werden, weil es keinen Druck gibt, das typische Muster zu ändern. In einer Krise jedoch würden Menschen auf stereotype weibliche Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit und Einfühlungsvermögen zurückgreifen.

In Claudia Neuwirths Fall traten die beiden Founder Anfang 2018 mit ihr in Kontakt. Ihr Bruder und Dominik Knoll wussten, dass sie Wirtschaft (Master in International Business und Exportmanagement) studiert, und dachten sich, sie könne deshalb die Probleme lösen.

„Ich war dann im Jänner im Büro, was eigentlich nur ein Schlafzimmer war und beide haben mir von ihren Problemen erzählt“, erinnert sich Neuwirth. „Es waren acht an der Zahl, die der Firma das Genick hätten brechen können. So haben beide zu mir gesagt: ‚Wir wollen eine coole Website machen und Produkte entwickeln, kannst du Geschäftsführerin werden und den Rest machen?‘ Ich habe dann eine Nacht darüber geschlafen, denn ich hatte einen Job beim Maschinenbaukonzern Palfinger. Da ich aber immer schon gerne geführt und gestaltet habe, habe ich bei Novritsch meine Gelegenheit gesehen.“

Die Arbeit begann: Cash-Flow und Konto-Rettung

So kam Neuwirth und löste eine Hürde nach der anderen auf. Zuerst sicherte sie den Cash-Flow, denn wie erwähnt wurde das firmeneigene Paypall-Konto durch die plötzliche Aktivierung des Sicherheitsmechanismus gesperrt.

„Wenn man von 100 Euro Umsatz auf plötzlich 200.000 Euro steigt, dann sperren sie und verlangen Liefernachweise“, erklärt die CEO. „Allerdings wenn man mit Pre-Order arbeitet, hat man keine Liefernachweise. Zudem wurde unser Bankkonto gesperrt, weil unsere Produkte es zwar nicht sind, aber dennoch gefährlich aussehen. Gelöst habe ich das ganze durch mein gutes Netzwerk.“

Seit jeher konzentrieren sich „die Burschen“ auf ihre Lieblingsbereiche. Dominik Knolls Metier ist der Online-Shop und Christoph kümmert sich um die Produktentwicklung. Der Rest, von Finanzen über Recht und Steuern, Customer Care, Buchhaltung, Einkauf, Logistik und Marketing ist Chefinnen-Sache.

Für Claudia Neuwirth war alles ein „learning by doing“, wie sie sagt: „Die ganze Welt kaufte bei uns ein, und wir nahmen Aufträge an, ohne viel Vorwissen über die rechtlichen Bestimmungen der jeweiligen Länder zu haben. Noch dazu ohne richtige Buchhaltung oder Steuerberater, da wir von sämtlichen Steuerberatungskanzleien (u.a. Big Four) abgewimmelt wurden und niemand an uns glaubte. Bis sich Peter Draxler (damals PwC Senior-Manager) rückmeldete und sich für uns entschied – ich werde ihm ewig dafür dankbar sein.“

Damals folgten viele schlaflose Nächte, da ausgelieferte Produkte nicht funktionierten und man den Grund anfangs nicht fand. Aufgrund der hohen Nachfrage und des rasanten Wachstums gab es zudem Schwierigkeiten gute Mitarbeiter:innen – vor allem Entwickler:innen – zu finden.

International rekrutiert

„Deswegen haben wir angefangen international zu rekrutieren. Das bedeutete wiederum, sich mit der ‚Rot-Weiß-Rot‘-Karte und vielen weiteren behördlichen und bürokratischen Themen auseinander zu setzen. Ein ständiger Lernprozess. Wir haben mittlerweile ‚Novritsch-Airsoftexperts‘ aus Südafrika, den USA, Australien u.v.m. angestellt, sodass wir vom anfänglichen oberösterreichischen Dialekt zu English als Firmensprache geswitcht haben“, sagt Neuwirth.

Offiziell verfügt Novritsch nun über drei Geschäftsfüher:innen, die jede:r einen eigenen Bereich verantworten. Die Firma, die mittlerweile über 85 (70 In Österreich, der Rest global aufgeteilt) Mitarbeitende verfügt, wurde am Anfang „von allen Seiten“ gewarnt, dass eine Triple-Führung nicht gut gehen könne.

„Bei uns jedoch funktioniert das als Dreier-Spitze“, sagt Neuwirth. „Wir sitzen jeden Tag zusammen und ich kann mir nicht vorstellen, wie man nur auf einen Geschäftsführer setzen kann, der sich um alles kümmert.“

Neuwirth als „stille Heldin“ des E-Commerce-Unternehmens ist stolz darauf, dass es Novritsch mit purem Eigenkapital und ohne Investoren geschafft hat. Als klassisches Startup würde sie das ursprüngliche Family-Business, das zu einem Multi-Millionen-Unternehmen wurde, nicht bezeichnen. Sie sei an sich kein Fan der Startup-Szene, vielmehr sei der Begriff für sie mit viel Wachstum, aber keinen schwarzen Zahlen konnotiert.

„Novritsch nie ein Startup“

„Wir waren nie ein Startup. Wir waren immer schon eine ‚richtige Firma‘, haben uns über die Jahre etabliert und wachsen stetig weiter“, erklärt sie. Mittlerweile gibt es kaum ein Land in der Welt, in das noch nicht geliefert wurde. Von anfänglich zehn Produkten steigerte man das Sortiment auf über 3.000 Komponenten, darunter auch Airsoft-Fashion.

Auf ihr Team ist Claudia Neuwirth mehr als stolz und zieht als passionierte Imkerin gerne den Business-Vergleich mit dem Bienenstock: „Ein Bienenstock ist demokratisch. Es gibt eine Königin, aber diese ist keine Alleinherrscherin. Im Endeffekt bestimmen die Arbeiter:innen über die Geschehnisse im Stock. Es funktioniert nur miteinander.“

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Im Hochsommer, vor genau 15 Jahren, reiste ich zum ersten Mal nach China. In dieser schicksalshaften Woche lernte ich nicht nur meine Frau kennen, sondern auch einen nahezu perfekt anmutenden europäischen Exportmarkt mit einer Milliarde Menschen, stark steigenden Einkommen und niedriger Marktsättigung.

Das Straßenbild der 25-Millionen-Metropole Schanghai war unübersehbar von europäischen Autos geprägt. Volkswagen stand damals mit rund einem Fünftel Marktanteil am Zenit seiner Dominanz im wichtigsten Automarkt der Welt. Wer sich einen Audi, BMW oder Mercedes leisten konnte, hatte es im Reich der Mitte geschafft und stellte das zur Schau.

Heute ist die Welt eine andere. Meine damalige Freundin ist längst meine Ehefrau mit österreichischer Staatsbürgerschaft. China hat uns technologisch vielfach überholt und seine Importabhängigkeit radikal reduziert. Die Handelsströme sprechen eine deutliche Sprache, denn das EU-Defizit im Warenhandel mit China erreichte 2025 rund 360 Milliarden Euro, plus 18 Prozent binnen eines Jahres.

Die Zahl neuer chinesischer Marken und Modelle ist überwältigend – heimische Hersteller halten inzwischen rund 70 Prozent des chinesischen Pkw-Marktes. Volkswagen, jahrelang Marktführer in China, liegt heute mit knapp elf Prozent hinter BYD und Geely. Credit: Thomas Reiter

Im Vergleich zu Europa punktet China heute mit moderner Infrastruktur, seiner Vorreiterrolle bei erneuerbaren Energien und sichtbarem Wohlstandszuwachs. Auch das leistungsorientierte Bildungssystem rückt an die Weltspitze. Jährlich schließen 3,5 Millionen Menschen ein MINT-Studium ab, fast die Hälfte aller Patentanmeldungen weltweit kommt aus China.

Nicht zufällig heißt die erste chinesische Hochgeschwindigkeitsbaureihe auf eigenen Schutzrechten „Fuxing“ – Verjüngung, Wiedererstarken. Ihre Vorgängerin „Hexie“, Harmonie, fuhr noch mit Lizenztechnologie von Siemens, Alstom und Kawasaki.

Rushhour in Schanghais U-Bahn: rund zehn Millionen Fahrgäste täglich – und kaum eine Hand ohne Smartphone. Credit: Thomas Reiter

Auf den Trikots chinesischer Spitzensportler steht „Glory of China“, und BYD, mittlerweile weltgrößter Hersteller reiner Elektroautos, trägt „Build Your Dreams“ im Namen. Dieses Mindset verrät viel über ein Land.

China ist nicht perfekt. Aber es steht heute eher für den amerikanischen Traum vom Tellerwäscher zum Milliardär als Donald Trumps „Make America Great Again“.

Tencent East China Headquarters in Schanghai: Der Konzern hinter der Super-App WeChat zählt 1,42 Milliarden aktive Nutzer im Monat – mehr, als die EU und die USA zusammen Einwohner:innen haben. Credit: Thomas Reiter

Ich schreibe diese Zeilen am Rückflug von China nach Österreich. Das Europäische Forum Alpbach steht heuer unter dem Motto „How Europe Wins“ und benennt die neue Realität. In einer Welt, in der alle anderen schneller und entschlossener handeln, ist offen, ob Europa in den entscheidenden Fragen noch gewinnen kann. Die Antwort steckt bereits in der Diagnose. Europa muss schneller und entschlossener werden.

Entschieden wird das nicht auf Konferenzen. Europa braucht nicht die nächste Arbeitsgruppe, sondern konkrete Vorhaben mit Datum, Budget und Verantwortlichen, die dafür geradestehen. Ein Plan ist immer nur so gut wie seine Ausführung. Umsetzungsgeschwindigkeit muss das Maß aller Dinge sein.

Zwei Beispiele. Die beschlossene Senkung der Lohnnebenkosten – der Dienstgeberbeitrag sinkt von 3,7 auf 2,7 Prozent, rund zwei Milliarden Euro Entlastung – wirkt erst ab 2028. Die von der Kommissionspräsidentin persönlich unterstützte „EU Inc.“ liegt seit März als Vorschlag am Tisch, anwendbar frühestens 2028. Der Kontinent scheint viel Zeit zu haben. Das Gegenteil ist der Fall.

Die Wucht der Veränderung

BYD hat seinen Absatz in fünf Jahren verzehnfacht, auf 4,6 Millionen Fahrzeuge. Und China ist längst der größte Autoproduzent der Welt. 34,5 Millionen gebaute, acht Millionen exportierte Fahrzeuge allein 2025. Bei Photovoltaikmodulen hält es 85 Prozent Weltmarktanteil, bei Batteriezellen rund 70 Prozent. Veränderung war nie schneller, mit einem hohen Preis für Sieger:innen und Verlierer:innen – die Auswirkungen Künstlicher Intelligenz noch gar nicht eingerechnet.

Botengänge im Hotel erledigt längst der Roboter: 2024 wurden 54 Prozent aller Industrieroboter weltweit in China installiert. Credit: Thomas Reiter

Wir leben in Österreich weit über unseren Verhältnissen, ohne dafür eine Sensorik zu haben. Zwei Rezessionsjahre, zwölf Prozent Minus bei der abgesetzten Industrieproduktion seit 2021, 25.000 verlorene Industriejobs in zwei Jahren, 6.810 Firmenpleiten im Vorjahr, eine Schuldenquote, die 2027 auf 85 Prozent zusteuert, ein offenes EU-Defizitverfahren. Wer sagt, unser Pensionssystem sei gesichert, rechnet mit Annahmen von gestern. Gut ein Viertel des Bundesbudgets fließt in Pensionen, und 2040 kommen auf einen Menschen im Pensionsalter nur noch zwei im Erwerbsalter – 1950 waren es sechs.

Es mangelt nicht an Lösungen und Wissen, sondern an Bereitschaft – genauer gesagt an den Möglichkeiten einer Dreierkoalition und an den Abläufen zwischen Wien und Brüssel. Was die Politik nicht richten wird, müssen Unternehmerinnen und Unternehmer leisten. Und Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die sich ihres Beitrags bewusst sind.

Der Weg zu neuem Wachstum ist machbar

Vorziehen statt ankündigen. Der Dienstgeberbeitrag, den Arbeitgeber zusätzlich zum Bruttolohn an den Familienlastenausgleichsfonds zahlen, sinkt von 3,7 auf 2,7 Prozent. Das entlastet die Betriebe brutto um rund zwei Milliarden Euro. Ein Prozentpunkt weniger Lohnnebenkosten bringt laut EcoAustria 10.000 bis 12.000 Jobs. Wirksam wird die Senkung aber erst 2028. Wer heuer um Aufträge und Fachkräfte kämpft, hat davon nichts. Also vorziehen auf Mitte 2027, gegenfinanziert aus der Föderalismusreform.

Schnellere Genehmigungen. Eine Umweltverträglichkeitsprüfung dauerte im Zehnjahresschnitt 22,6 Monate. Fast zwei Jahre bereitliegendes Kapital ohne Baustart, während andere Standorte in Monaten entscheiden.

Deshalb sollte nach zwölf Monaten ohne Bescheid die Bewilligung automatisch gelten. Nötig ist der Druck, denn Bürokratie kostet die Unternehmen laut KMU Forschung Austria 21,1 Milliarden Euro und 320 Millionen Arbeitsstunden jährlich, die Leistung von fast 200.000 Vollzeitkräften – ohne Mehrwert für Kund:innen.

Kapital statt Sparbuch. Österreichs Risikokapital brach 2025 um 56 Prozent auf 253 Millionen Euro ein, während europaweit zehn Billionen Euro niedrig verzinst auf Konten liegen. Es braucht eine KESt-Befreiung nach Behaltefrist und Pensionskassen, die heimische Innovation finanzieren dürfen.

Arbeit muss sich lohnen. Mit 47,1 Prozent Abgabenbelastung liegt Österreich laut OECD auf Rang vier. Dazu ein faktisches Antrittsalter unter 62 Jahren bei steigender Lebenserwartung. Dänemark und die Niederlande koppeln ihr Pensionsalter an sie, das schafft Planbarkeit und hält das Thema aus dem Wahlkampf.

Verwertung statt Förderung. Österreich investiert 3,34 Prozent der Wirtschaftsleistung in Forschung, EU-weit Platz drei, im Innovation Scoreboard nur Rang acht. Wir finanzieren Forschung erstklassig und übersetzen sie zweitklassig in Produkte. Förderungen sollten daher an Marktergebnisse gekoppelt werden, nicht an gut geschriebene Anträge.

Mehr denn je zählen Leistung und Einsatz statt Hoffnung auf einen Staat, der selbst eine Verschlankung braucht.

Europäischer Exportschlager: Das größte Legoland der Welt steht seit 2025 nicht in Dänemark, sondern in Schanghai. Credit: Thomas Reiter

Das ist kein Grund für Pessimismus. Europa hat schon große Träume verwirklicht, und keiner davon war einfach oder unumstritten. CERN entstand 1954, neun Jahre nach dem Krieg, als zwölf Staaten ein gemeinsames Labor bauten, in dem Jahrzehnte später das World Wide Web erfunden wurde. Airbus startete 1970 als Konsortium gegen eine amerikanische Dominanz, die als unangreifbar galt, und lieferte 2025 mit 793 Maschinen mehr Verkehrsflugzeuge aus als Boeing mit 600.

Erasmus wurde 1987 erst nach langem Streit über Rechtsgrundlage und Finanzierung beschlossen, begann mit rund 3.000 Studierenden und hat seither mehr als zehn Millionen Menschen in einem anderen EU-Mitgliedstaat ausgebildet. Binnenmarkt und Währungsunion galten als zu groß zum Funktionieren, heute zahlen rund 360 Millionen Menschen in 21 Ländern mit derselben Währung, seit Jänner auch die Bulgaren.

Nicht die Aufgaben sind größer geworden, sondern unsere Bereitschaft kleiner, den Status quo zu verändern, uns festzulegen und unsere Zukunft aktiv zu gestalten. Jacques Delors legte 1985 ein Weißbuch mit 282 Einzelmaßnahmen vor und schrieb einen Stichtag hinein, den 31. Dezember 1992. Jede Maßnahme hatte einen Termin, und die Einheitliche Europäische Akte ersetzte für den Binnenmarkt die Einstimmigkeit durch Mehrheitsentscheidungen. Der Stichtag wurde bis auf wenige Ausnahmen gehalten.

Träume verwirklichen sich nicht durch Absichtserklärungen und Diskussionen, sondern durch Menschen, die täglich daran arbeiten und dafür geradestehen. Wir müssen es unseren Eltern und Großeltern nur gleichtun.

Über den Autor:

Thomas Reiter führt die Kommunikationsagentur Reiter, die auf Technologieunternehmen und Startups spezialisiert ist. Er bereist China seit 15 Jahren. www.reiterpr.com

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