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27.08.2021

Hofer-Chef Horst Leitner: Warum jetzt doch ein eigener Onlineshop kommt

Im Interview mit dem brutkasten schildert Hofer Generaldirektor Horst Leitner die jüngsten Pläne zum Thema Onlineshop, gibt Einblicke in die laufende digitale Transformation und macht deutlich, warum es auch in Zukunft keine Kundenkarte geben wird.

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✨ AI Kontextualisierung

Die Zustellung von Lebensmitteln steht aktuell hoch im Kurs. Beflügelt durch die Coronapandemie und die lockdownbedingte Schließung der Gastronomie, entdecken immer mehr Player dieses Geschäftsfeld für sich. Lieferdienste wie Alfies, das Delivery Hero-Tochterunternehmen mjam, Onlinehändler gurkerl.at (Tochter des tschechischen Startups Rohlik) oder das amerikanische Startup Jokr rittern hierzulande um die Gunst der Konsument*innen und setzen mit ihrem Versprechen Lebensmittel zu Supermarktpreisen zuzustellen, etablierte Händler wie Billa, Interspar, Unimarkt oder MPreis unter Druck.
Bewegung in den Markt könnte auch Diskonter Hofer bringen, der bereits im Vorjahr (brutkasten hat berichtet) und kürzlich ebenfalls wieder damit aufhorchen ließ, zeitnah eine eigene E-Commerce-Lösung umzusetzen. Brutkasten Wirtschaft hat bei Generaldirektor Horst Leitner nachgefragt, wie konkret die Pläne bereits sind und in diesem Zusammenhang auch gleich mit ihm über die Digitalisierungsstrategie der Aldi Süd-Tochter und die aktuelle Unternehmensentwicklung gesprochen.

Herr Leitner, Sie prüfen seit Mitte letzten Jahres Möglichkeiten für ein Hofer-Lieferservice und haben kürzlich angekündigt, dass die Realisierung eines eigenen Online-Shops noch heuer denkbar wäre. Wie konkret sind Ihre Pläne in Bezug auf das angebotene Warensortiment und die dahinterstehende Logistik bereits?

Horst Leitner: Ja, wir haben in der Vergangenheit mehrere Optionen genauer unter die Lupe genommen und immer gesagt, dass wir dann mit einem Angebot starten, wenn wir davon überzeugt sind, dass der Zeitpunkt passt.

Und der Zeitpunkt passt genau jetzt? Immerhin wird der Markt derzeit von zahlreichen neuen Playern wie Alfies, mjam, gurkerl.at oder Jokr bearbeitet. Und weitere scharren schon in den Startlöchern…

Wann genau und in welcher Form wir das Thema E-Commerce aufgreifen, werden wir zu einem späteren Zeitpunkt kommunizieren. Es hat sich aber im Zuge der Coronapandemie gezeigt, dass die Konsumentinnen und Konsumenten die Onlinebestellung von Lebensmitteln stärker nachfragen. Das war in der Vergangenheit nicht der Fall und deshalb ist es jetzt wichtig, die richtigen Schritte zu setzen.

Die Zustellung von Lebensmitteln ist für die heimischen, stationären Lebensmittelhändler nach wie vor kein gewinnbringendes Geschäft. Wieso wagen Sie sich trotzdem in dieses Geschäftsfeld vor und welche Umsatzerwartung haben Sie?

Unser Service „Hofer liefert“ für sperrige Non-Food Artikel wird nach wie vor sehr gut angenommen, aber wie schon geschildert wissen wir, dass die Zustellung von Lebensmitteln heute ebenfalls zu den Erwartungen vieler Konsumentinnen und Konsumenten gehört. Wir sehen diesen Service als zusätzliches, Angebot, das eine Convenience-Alternative für alle Hofer Kundinnen und Kunden darstellt.

In Sachen Convenience spielen auch digitale Lösungen im stationären Handel eine immer wichtigere Rolle. Wie sehen Sie die bereits auf dem Markt befindlichen Scan & Go– bzw. Pick & Go-Checkout-Modelle?

In unseren Schweizer Filialen testen wir aktuell die App „Scan & Go“. Hier läuft der gesamte Einkauf über das eigene Smartphone. Ob und in welchem Umfang sich ein solcher Service aber durchsetzen wird, entscheiden letzten Endes die Kundinnen und Kunden.

Das Fortschreiten der Digitalisierung kann Kund*innen und Mitarbeiter*innen auch schon einmal verunsichern – Stichwort Self-Scanning-Kassen. Können Sie sich vorstellen, zukünftig auf personallose Kassen zu verzichten?

Da in unseren Filialen sowohl Menschen einkaufen, die möglichst unkompliziert, schnell und digital bezahlen möchten, als auch jene, die den klassischen Kassier- und Bezahlvorgang vorziehen, werden wir weiterhin beide Möglichkeiten anbieten und gehen aktuell nicht davon aus, dass personallose Kassen gänzlich aus unseren Filialen verschwinden werden.

Welche Schwerpunkte setzen Sie denn bei Hofer abseits der für die Kund*innen wahrzunehmenden Bereiche in Bezug auf das Vorantreiben digitaler Prozesse?

Wir sind mit Hofer in Österreich das Pilotland für eine umfassende Transformation der gesamten Aldi Süd Gruppe. Aktuell testen wir unter diesem Gesichtspunkt eine Vielzahl an Maßnahmen. Dazu zählt etwa künstliche Intelligenz bei der Warenbestellung, die beispielsweise bei Frischeartikeln dafür sorgen wird, dass wir Lebensmittelverluste reduzieren können. Und über das Thema Lebensmittelzustellung haben wir ja bereits gesprochen.

Können Sie schon verraten, mit welchem Unternehmen Sie hinsichtlich künstlicher Intelligenz zusammenarbeiten?

Wir führen derzeit noch Gespräche mit allen denkbaren Partnern, um Chancen und Möglichkeiten auszuloten.

Hofer verfügt über keine Kundenkarte – soll sich das in Zukunft ändern und inwiefern könnte eine digitale Variante zum Einsatz kommen?

Auch hier halten wir an unserem Credo fest – bei Hofer sind alle Kundinnen und Kunden gleich. Kundenkarten und andere Loyalty-Programme wird man bei uns vergeblich suchen, denn der günstige Hofer Preis wird immer für alle gelten.

Apropos Preis: Als Diskonter muss man naturgemäß sehr knapp kalkulieren. Ihr Warenangebot wächst, das Service ebenso. Wie geht sich das kostenseitig überhaupt aus?

Grundsätzlich halten wir an unserer Hofer DNA fest: Schlanke Strukturen, höchste Effizienz und ein daraus resultierender Kostenvorteil für die Kundinnen und Kunden. Wir kalkulieren knapp, aber immer fair und transparent, auch gegenüber unseren Lieferanten.

Wenn es um die Zusammenarbeit mit den Lieferanten geht, steht man als Händler rasch in der Kritik. Grundsätzlich stellt die Industrie Hofer im Hinblick auf einen fairen Umgang ein gutes Zeugnis aus, die heimische Landwirtschaft sieht aber noch Potenzial bei der Einkaufspolitik vieler Händler. Können Sie das nachvollziehen?

Wir wissen, dass es auch im Zuge der besten Partnerschaften immer wieder Gesprächsbedarf gibt. Die Zusammenarbeit mit den heimischen Landwirten ist für uns sehr wichtig und wir unterstützen diese seit vielen Jahren, indem wir etwa höhere Preisaufschläge zahlen, wenn es um die Erfüllung von Tierstandards und dergleichen geht. Die auf Dauer angelegten Beziehungen sind nicht nur Garanten für Qualität und Versorgungssicherheit, sondern auch guter Nährboden für Produktinnovationen, wie das Tierwohl-Projekt FairHOF eindrucksvoll gezeigt hat, aber auch für „Zurück zum Ursprung“ produzieren mittlerweile rund 4.000 österreichische Landwirte. Darüber hinaus haben wir allein im Bereich Obst und Gemüse mehr als 1.500 regionale Partner. Diese sorgen nicht nur für eine hohe lokale Wertschöpfung, sondern auch dafür, dass die Produkte innerhalb 24 Stunden vom Feld frisch in die Filiale geliefert werden. Das wissen wir zu schätzen, weshalb uns auch sehr viel an einem fairen Miteinander liegt.

Die Hersteller von Lebensmitteln sind derzeit in vielen Bereichen – u.a. bei Agrarwaren, Verpackung und Transport – mit Preissteigerungen konfrontiert. Der Fachverband der Lebensmittelindustrie hat diese zuletzt als historisch hoch bezeichnet. Wie wird sich das auf die bevorstehenden bzw. laufenden Jahresgespräche auswirken? Rechnen Sie mit härteren Preisverhandlungen?

Hofer verfolgt stets das Ziel, seinen Kundinnen und Kunden dauerhaft bestmögliche Qualität zum bestmöglichen Preis anzubieten. Bevor es zu Preiserhöhungen unserer Artikel kommt, prüfen wir zunächst alle Möglichkeiten, diese Mehrkosten anderweitig – mitunter auch durch Reduktion unserer Marge – aufzufangen.

Bedeutet das, dass Sie die für die Industrie entstehenden Mehrkosten kostenseitig auch mittragen und höhere Einkaufspreise akzeptieren würden?

Wenn der Fall eintreten sollte, dass die Preise auf den Beschaffungsmärkten für Lebensmittel und Energie derart steigen, dass wir diese Entwicklung nicht mehr intern abfedern können, werden wir die Situation analysieren, genau bewerten und dann eine Entscheidung treffen.
Generell gilt, dass wir stets auch verbesserte Konditionen in unseren Verkaufspreisen berücksichtigen und einen Vorteil an unsere Kundinnen und Kunden weitergeben. Auf unsere günstigen Preise soll immer Verlass sein, dies hat jüngst auch wieder der AK Preismonitor bestätigt: Berücksichtigt wurde die Preisentwicklung von jeweils 40 Produkten im Zeitraum von 2.3.2020 bis 23.6.2021. Das erfreuliche Ergebnis zeigt, dass die Preise bei Hofer auch während der Corona-Pandemie nicht gestiegen sind – im Gegenteil diese sind sogar um 2,0 % gesunken – und dies einzigartig im LEH.

Die Diskonter haben in der Vergangenheit das Marktwachstum im LEH stark angekurbelt, entwickeln sich seit fast vier Jahren aber etwas weniger dynamisch. Worauf führen Sie diese Entwicklung zurück und was bedeutet das für die Weiterentwicklung Ihres Profils?

Wir sind Österreichs größter Lebensmitteleinzelhändler und verfügen über einen sehr stabilen Marktanteil von rund 20 Prozent. 9 von 10 Österreichern kaufen bereits bei Hofer ein – das spricht für unser gutes Filialnetz. Vor diesem Hintergrund ist es nicht unser Ziel, um jeden Preis weiter zu wachsen, sondern in einem etablierten, gesättigten Markt unsere Kundinnen und Kunden immer wieder mit qualitativen und zugleich preisgünstigen Eigenmarken zu begeistern sowie mit abwechselnden Aktionen gespannt und neugierig zu machen.

Für Anspannung in der Branche sorgt nach wie vor das Thema Einwegpfand. Wie sehen Sie diese Causa?

Wir testen ein Mehrwegpfand-System gerade in unseren oberösterreichischen Filialen im Raum Wels und evaluieren aktuell die Kundenreaktion und -akzeptanz. Darüber hinaus wollen wir politische Themen nicht näher kommentieren. Fest steht, sollte Pfand – in welcher Form auch immer – eine regulative Vorgabe werden, so werden wir unseren Kundinnen und Kunden natürlich die bestmögliche Variante anbieten.

Abschließende Frage: Wie zufrieden sind Sie mit der internationalen Performance von Hofer in der Schweiz, in Slowenien, Ungarn und Italien und wo sehen Sie das größte Wachstumspotenzial?

Wir sind mit der Entwicklung der Länder-Gruppe – also Slowenien, Schweiz, Ungarn und Italien – mehr als zufrieden. Während wir Österreich und Slowenien mittlerweile als gesättigte Märkte betrachten, sehen wir in Ungarn, Italien und der Schweiz noch viel Potenzial und wollen in diesen Ländern jährlich 50 bis 70 weitere Filialen eröffnen.

Herr Leitner, vielen Dank für das Interview.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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