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Dieses Interview mit Hansi Hansmann erschien zuerst als Coverstory der Jubiläumsausgabe unseres Printmagazins. Ein Link zum Download der Digitalversion findet sich am Ende des Artikels.
2007 steht Hansi Hansmann vor einem Neuanfang. Er hat 15 Jahre in Spanien Karriere in der Pharmabranche gemacht, inklusive eigenem Unternehmen, das er nun erfolgreich verkauft hat. Nach einer Auszeit mit einem Monat Radeln im Himalaya steht Hansmann vor der Frage: Was kommt als Nächstes? Er will zurück nach Wien. Aber was dann?
Noch in Spanien lernt Hansmann die österreichischen Gründer der Sprachlern-App Busuu kennen. Was Startups sind, ist ihm damals noch gar nicht klar. Aber die Skalierungsmöglichkeiten von Software-Startups faszinieren den von der „Old Economy“ geprägten Hansmann. 2010 investiert er in Busuu, 2021 wird das Unternehmen für 385 Millionen Euro verkauft. Hansmann ist noch immer dabei.
In der Zwischenzeit ist viel passiert: Hansmann wurde zum bekanntesten Business Angel Österreichs. Neben Busuu verzeichnete er weitere millionenschwere Exits – unter anderem den Verkauf der Lauf-App Runtastic um 220 Mio. Euro an Adidas, den Deal der Tarifvergleichsplattform durchblicker mit der Netrisk-Gruppe oder auch die Übernahme der Flohmarkt-App Shpock durch den norwegischen Medienkonzern Schibsted.
Daneben hat er unter anderem die Austrian Angel Investors Association (aaia) mitgegründet, war in der ersten Staffel der Puls4-Sendung „2 Minuten 2 Millionen“ als Investor an Bord und hat sich in der Öffentlichkeit als eine der wichtigsten Stimmen der heimischen Startup-Szene etabliert.
brutkasten: Du warst lange Jahre Manager und bist erst mit über 40 Unternehmer geworden, mit Ende 50 dann Business Angel. Wie war das Umfeld, in dem du aufgewachsen bist – war der unternehmerische Spirit dort vorhanden?
Hansi Hansmann: Nein, war er ganz sicher nicht. Meine Mama hat zwar ein kleines Strumpfgeschäft im 20. Bezirk gehabt, aber ich glaube nicht, dass mich das geprägt hat. Mein Vater war Manager und hat auf seine Art und Weise viel bewegt. Aber er war kein Unternehmer. Den unternehmerischen Spirit habe ich irgendwie eher zufällig aufgepickt.
Geprägt hat dich aber, dass dein Vater mit dir immer kleine Wettbewerbe veranstaltet hat, richtig?
Ja. Dauernd. Den ganzen Tag, wenn wir zusammen waren, war alles ein Wettbewerb. Ich habe das geliebt und es hat einen Wettbewerbsgedanken in mir erzeugt, ein Gewinnen wollen. Das ist nach wie vor da und bringt mich dazu, nicht aufzugeben.
Es gibt die berühmte Anekdote, dass du nach deinem Studienabschluss eine Annonce („Junger, dynamischer Managertyp, HTL und WU, sucht Herausforderung“) im „Kurier“ aufgegeben hast, um einen Job zu finden. Wie kam es dazu?
Ich habe nicht wirklich gewusst, wo ich hingehen soll, und hatte dann diese Idee. Es war unglaublich, was da reingekommen ist – über 200 Schreiben. Es waren wirklich gute Sachen dabei, wie Olivetti oder IBM. Ich habe mich aber entschieden, zu einer ganz kleinen Firma nach Vorarlberg zu gehen. Heute würde man sagen, das ist ein Startup gewesen; 10 bis 15 Leute, geführt von einem genialen Erfinder, der vor der PC-Zeit technische Lösungen entwickelt hat.
Warum hast du dich für dieses Unternehmen entschieden?
Da war ich schon ein bisschen unternehmerisch denkend. Ich habe das Gefühl gehabt, dass ich dort etwas bewegen kann. Ich bin nicht irgendein kleines Rädchen in einer großen Firma.
Was war dort deine Aufgabe?
Ich habe diese technischen Lösungen an große Firmen verkauft. Das hat mir unglaublich viel gebracht. Ich sage auch heute noch zu jungen Leuten, die mich um Tipps fragen, dass sie zumindest ein Jahr lang verkaufen gehen sollen. Egal, was man später machen will: Wenn man erfolgreich sein möchte, ist ein Jahr im B2B-Vertrieb einfach eine grandios gute Schule.
Egal, was man später machen will: Wenn man erfolgreich sein möchte, ist ein Jahr im B2B-Vertrieb einfach eine grandios gute Schule.
Was ist deiner Meinung nach die wichtigste Eigenschaft im Sales?
Zuhören. Du musst ganz genau wissen, was die Needs deiner Kunden sind und welche Argumente du bringst. Der größte Fehler von B2B-Verkäufern ist, dass sie zehn Verkaufsargumente abspulen. Aber oft brauchst du nur eines, damit der Kunde unterschreiben würde, und mit einem weiteren Argument bringst du ihn vielleicht sogar ab vom Weg. Das Closen ist das Wichtigste beim Verkaufen, und damit tun sich viele schwer.
Du bist dann aus Vorarlberg zurückgegangen. Warum?
Einerseits wollte meine damalige Frau zurück nach Wien ziehen – andererseits habe ich mich erstmals an einem Unternehmen beteiligt. Der Eigentümer des Vorarlberger Unternehmens, bei dem ich war, hatte einen Telefonwählautomaten entwickelt. Das war noch die Zeit, als man mit Wählscheibe telefoniert hat, was insbesondere bei Auslandsgesprächen mit langen Nummern sehr, sehr mühsam war. Ein Bekannter von mir hat sich dann die Vertriebsrechte für Wien geholt und dazu ein Unternehmen gegründet, an dem ich mich beteiligen durfte; in dem war ich aber nicht operativ tätig.
Wie ging es weiter, als du in Wien zurück warst?
Ich habe einen Job gebraucht und mich bei einer Tochterfirma von Shell beworben, Ende 1979. Ich hatte ein sehr angenehmes Interview mit dem Geschäftsführer, aber am Ende des Gesprächs hat er mir gesagt, dass er den Job kurz zuvor schon vergeben hatte; dass aber sein Finanzchef in vier Monaten in Pension gehe – und ob ich sein Nachfolger werden wolle.
Am nächsten oder übernächsten Tag habe ich dann schon dort begonnen. Es war eine glückliche Fügung, denn da habe ich erst gemerkt, dass meine wahre Stärke in den Zahlen liegt. Dort war ich dann ein paar Jahre.
Was war dein nächster Schritt?
Irgendwann habe ich mir dann gedacht, ich muss wo hingehen, wo ich mehr verdiene. Die Pharmabranche war damals eine der Branchen, die am besten gezahlt haben. Ich bin dann als Finanzmanager zu einem englischen Pharmakonzern gegangen. Mit dem Job war ich oft um 12 Uhr fertig, danach habe ich Sport gemacht. Ich habe mir gedacht: Das mache ich jetzt bis zur Pension. Aus Wien wollte ich sowieso nie wegziehen.
Das Unternehmen hat mir dann aber attraktive Angebote gemacht – etwa ins Head Office nach England zu gehen oder in die USA. Wenn, dann wollte ich aber nach Spanien. Ich hatte im Studium Spanisch gelernt und war damals auch für drei Monate in Madrid. Und dann haben sie mir das tatsächlich angeboten. Anfang 1992 bin ich dann nach Spanien und war dort auch für Portugal zuständig.
In Spanien bist du dann auch zum Unternehmer geworden. Wie kam es dazu?
Wir wurden von einem anderen Konzern übernommen. Unsere Firma hatte damals eine Fabrik in Madrid mit rund 400 Mitarbeitern. Das Unternehmen, das uns gekauft hat, hatte aber selbst schon ein Riesenwerk 100 Kilometer nördlich von Madrid. Mir war klar, dass die nicht beide Werke brauchen.
Ich habe einen Plan entwickelt, wie ich das Werk betreiben könnte. Ich habe zwei meiner Direktoren dazu eingeladen – was im Nachhinein wahrscheinlich ein Fehler war, aber ohne die hätte ich es gar nicht gekriegt. Ich habe dann mit dem Käufer ein halbes Jahr verhandelt und ihnen gezeigt, dass sie jede Alternative mehr Geld kostet.
Und dann kam es zum Deal?
Ja, zu einem Kaufpreis von einer Peseta. Und sie haben noch vier Millionen Euro an Working Capital in die Firma gelegt. Sie sind dann unser Hauptkunde gewesen, wir haben für sie produziert.
Wie ging es mit der Firma weiter?
Wir haben ein recht erfolgreiches Business aufgebaut, in wenigen Jahren. Nach ein paar Jahren haben wir einen Private-Equity-Fonds dazugenommen, der Geld in die Company gegeben hat. Ab 2001 wollten wir die Firma dann verkaufen; auch, weil der Private-Equity-Fonds darauf gedrängt hat. Mir war das aber eh recht, ich wollte auch verkaufen.
Wir hatten dann vier Interessenten aus den USA und einen aus Großbritannien, die in die Endphase der Due Diligence eingetreten sind. Als Abgabetermin für die Final Offers haben wir ausgerechnet den 11. September 2001 gehabt. Nach den Anschlägen in den USA sind die meisten Angebote zurückgezogen worden und der Deal kam nicht zustande. Die einzige Chance war, die Firma zu filetieren. Wir haben die Geschäftsbereiche verkauft; ich hätte auch das Werk selbst verkauft. Das wollten meine beiden spanischen Partner aber nicht. Daher habe ich ihnen meine Anteile aus einer schlechten Verhandlungsposition heraus verkauft. Der Deal war aber ganz okay.
Was hast du nach dem Verkauf der Firma gemacht?
Danach habe ich ein Jahr lang nichts gemacht – von 2006 bis 2007. Ich bin einen Monat im Himalaya mit dem Radl gefahren. Dann habe ich angefangen, in Spanien zu investieren; noch nicht als Business Angel, einfach Firmenbeteiligungen. Einige waren im Health-Bereich und haben sich auch gut entwickelt. Aber ich hatte dann auch ein Restaurant-Business, das total in die Hose gegangen ist. Es war zuerst ein riesiges Fußball-Lokal für 1.000 Leute mit 150 Bildschirmen und später eine Hip-Hop-Disco. Die ist eine Zeit lang recht gut gelaufen und wir haben angefangen, über Events Geld zu verdienen.
Mit der Wirtschaftskrise 2008 ist der eigentlich ausgebuchte Herbst dann aber innerhalb von ein bis zwei Wochen komplett ausgefallen. Dann habe ich zugesperrt. Das war bitter, weil man für das, was drinnen war, nichts bekommen hat. Der riesige Pizza-Ofen, der jede Minute 20 Pizzen rausgeschoben hat, steht wahrscheinlich heute noch drinnen.
Und danach wolltest du wieder zurück nach Wien?
Es sind andere Geschäfte, die ich damals gemacht habe, gut gegangen und ich habe einige Firmenverkäufe für ein paar Millionen gehabt. Aber ab 2007 wusste ich schon, dass ich zurück nach Wien wollte. Meine damalige Frau ist ganz nach Wien übersiedelt. Ich hatte aber noch viel Business in Spanien und habe noch eine Wohnung behalten. Eine Zeit lang habe ich zu 50 Prozent in Wien und zu 50 Prozent in Spanien gelebt.
Wie war es für dich, nach der langen Zeit in deine Heimatstadt Wien zurückzukommen?
Ich habe niemanden gekannt. Ich hatte kein Netzwerk in Wien – außer meine alten Schulfreunde. Ende 2011 bin ich dann trotzdem ganz nach Wien zurückgegangen. Ich habe meine Wohnung in Spanien verkauft, und auch die letzten großen Geschäfte.
Ich habe mir dann schon auch überlegt, was ich mache, wenn ich wieder in Wien bin. Nichts zu tun war keine Option – ich war damals Ende 50 und extrem aktiv.
Ich habe niemanden gekannt. Ich hatte kein Netzwerk in Wien – außer meine alten Schulfreunde.
Und es war dir dann auch klar, dass es wieder auf der Business-Seite sein wird? Es gibt ja auch Leute, die sagen: „Ich habe so lange reingehackelt, jetzt will ich einfach jeden Tag mountainbiken!“
Das ist genau der Unterschied zu anderen: Ich habe meine Arbeit nie, wirklich nie in meinem Leben als „Reinhackeln“ empfunden. Ich habe immer das Gefühl gehabt, dass ich etwas mache, das mir Spaß macht. Auch wenn ich immer hart gearbeitet habe, habe ich gesehen, was passiert und was man erreichen kann.
Den ersten Anknüpfungspunkt zur Startup-Szene hattest du aber noch zuvor in Spanien…
Ja. In Spanien hat es eine österreichische Community gegeben. Dort habe ich Bernhard Niesner von Busuu kennengelernt. Ich war damals geprägt durch die Old Economy: Mehr Umsatz heißt mehr Kosten – aufpassen, wie schnell man wächst. Das, was Bernhard mir erzählt hat, war dann das absolute Gegenteil: Du baust einmal eine Software und verkaufst die eine Million Mal. Was Besseres gibt es eigentlich nicht. Deswegen hat mich das sofort fasziniert.
Und dann hast du ihm vorgeschlagen, als Investor einzusteigen?
Busuu hat damals noch kein Geld gesucht, aber nach der Wirtschaftskrise 2008 wurde das Fundraising schwierig. Ich habe mir dann noch einmal angeschaut, was sie machen, und einen Vorschlag gemacht: „Ich beteilige mich – ihr kriegt von mir das Geld und ich helfe euch. Ich weiß nicht genau, was ich da einbringen kann, aber ich habe ein Geschäftsverständnis, und mit Zahlen kenne ich mich auch aus.“
Die Due Diligence war, dass ich ihnen in die Augen geschaut und mit ihnen geredet habe. Es war ein Handschlag-Deal beim Mittagessen bei einer Flasche Wein. 300.000 Euro für 20 Prozent an Busuu.
Die Due Diligence war, dass ich ihnen in die Augen geschaut und mit ihnen geredet habe.
Wie ging es nach dem Deal weiter?
Nachdem ich noch relativ viel in Madrid war, aber schon wenig zu tun hatte, war ich viel im Busuu-Office. Ich kannte den Begriff Business Angel damals noch nicht einmal. Bernhard hat mir dann eben Sachen zu tun gegeben: Job-Interviews führen, mir Zahlen anschauen – und ich habe gelernt, wie man mit Google Ads arbeitet, habe mir Keywords angeschaut und KPIs überlegt. Da war ich operativ drin und sicher zweieinhalb Tage pro Woche voll dabei. Das hat mir totalen Spaß gemacht.
Und dann folgte bald das nächste Startup-Investment?
Ja, relativ schnell danach habe ich in München in ein weiteres Startup investiert – Renésim. Dann habe ich gewusst: Wenn ich nach Wien komme, muss ich so etwas machen, das ist mein Ding. Über einen Freund – der mir auch Renésim empfohlen hatte – habe ich dann auch in Wien bald ein Startup gefunden: durchblicker. Ich habe mit denen geplaudert und nach einem Mittagessen 450.000 Euro investiert.
Das heißt, du hast immer recht große Tickets gemacht?
Ja, ich habe immer die erste Runde alleine gemacht, was damals noch ging. Später sind die ersten Runden teurer geworden. Damals waren die ersten Runden von Startups mit Bewertungen im Bereich von ein bis zwei Millionen Euro. Auch wenn ich dann immer ein bisschen verwässert worden bin, hatte ich beim Exit immer noch große Anteile. Nachgezogen bin ich bei den weiteren Finanzierungsrunden deswegen nicht, weil ich nie mehr Anteile haben wollte als die Hauptgründer. Da hätte ich das Gefühl gehabt, dass es psychologisch nicht gut ist, wenn ich einen größeren Anteil habe.
Bei durchblicker habe ich beispielsweise ein Drittel der Firma erworben und wir haben gesagt: Wir sind gleichberechtigte Partner. Ihr seid operativ zuständig, ich kümmere mich um Fundraising und strategische Sachen. Das hat super funktioniert.
Für dich waren deine Startup-Investments ja immer auch aus dem unternehmerischen Gedanken getrieben und du hast sie weniger als Geldanlage gesehen. Hast du trotzdem auch klassische Investments wie Aktien und Immobilien?
Ein bisschen, aber nicht so viel. Wenn man viel Geld macht, kauft man halt ein paar Immobilien und Aktien bzw. ETFs. Aber mir ist damit eher fad. Auch Immobilien sind langweilig, jedenfalls für mich. Und Finanzprodukte sind noch viel langweiliger.
Ich will mit Gründern zusammenarbeiten, mit starken jungen Leuten, denen helfen und zuschauen, wie sie sich entwickeln und starke Unternehmer, aber auch starke Persönlichkeiten werden. Solche Entwicklungen mitzuerleben ist unglaublich bereichernd.
Wie ging es für dich in der österreichischen Startup-Szene weiter?
Busuu, Renésim, durchblicker und Mediclass (später haelsi, Anm. d. Red.) waren meine ersten vier Investments. 2010 habe ich mir gedacht, ich schaue mir an, ob es in Österreich eine Startup-Szene gibt. Über Facebook bin ich dann auf den Pioneers-Vorgänger gestoßen, das Wochenend-Festival Startup Live. Dort habe ich an einem Abend im Jahr 2010 zwei Drittel der damaligen österreichischen Startup-Szene kennengelernt. Das waren 30, 40 Leute; neben Andi Tschas und Jürgen Furian auch die vier Gründer von Runtastic.
Bei Runtastic bist du dann auch eingestiegen. Wie kam es dazu?
Florian Gschwandtner hat an dem Abend ein neues Runtastic-Feature gepitcht. Die drei anderen sind in der ersten Reihe gesessen und haben ihn angefeuert. Das hat mich begeistert und ich habe sie für die Folgewoche zum Essen eingeladen. Sie wollten zunächst noch kein Geld von mir, aber ich habe mich gut mit ihnen verstanden und mich dann alle paar Wochen mit Florian in Wien getroffen. Er hat mir erzählt, was sie machen, und ich habe meinen Senf dazugegeben.
Anfang 2012 berichtete er dann von einem Angebot von einem deutschen Zeitschriftenverlag. Er hat es mir geschildert und ich habe ihm gesagt, dass ich ihm ein besseres Angebot mache – das aber schon nächste Woche ready for signing ist, weil ich keine drei Monate für Due Diligence brauche. So bin ich bei Runtastic eingestiegen: Ich habe in einer Minute die Entscheidung getroffen, 1,2 Millionen zu investieren.
Ich habe in einer Minute die Entscheidung getroffen, 1,2 Millionen zu investieren.
Wir reden jetzt von der frühen Phase der österreichischen Startup-Szene; vor 2014. Wie würdest du diese Zeit beschreiben?
2010 bis 2014 war die „Pre-Seed-Phase“ der Szene. Da war es schon wild. Ich habe damals auch Jürgen Furian und Andi Tschas unterstützt und ihnen Geld gegeben, damit sie 2011 die erste „Startup Week“ überhaupt machen konnten. Dann haben sie eine Event-Firma gegründet, für das Pioneers-Festival. Ich habe mich daran mit 30 Prozent beteiligt und die beiden jahrelang begleitet. Die haben das super gemacht. Leider hat Österreich da etwas unglaublich Wertvolles aus der Hand gegeben, mit dem Aus des Pioneers-Festivals.
Würdest du die Zeit ab 2014 dann als nächste Phase sehen?
Ja, ab 2014 war die „Seed-Phase“. Schon 2013 hatte Springer die Mehrheit an Runtastic übernommen. 2015 folgten dann die Exits von Shpock an Schibsted und vor allem von Runtastic an Adidas. Da ist dann Geld in die Szene hereingekommen und es gab die ersten erfolgreichen Founder, die wieder weiter investiert haben.
Ich habe 2012 mit Selma Prodanovic und Stefanie Pingitzer (heute Stefanie Zrinyi, Anm. d. Red.) die Austrian Angel Investors Association (aaia) gegründet. In den ersten Jahren bin ich selbst auf jeder Veranstaltung gewesen und habe erzählt, was Business Angels machen und wie toll das ist. Da ist dann Bewegung in die Szene gekommen.
Zu dieser Zeit warst du auch im Fernsehen – als Investor bei der Puls4-Sendung „2 Minuten 2 Millionen“.
Ja, aber nur in der ersten Staffel. Es war klar, dass Oliver Holle von Speedinvest und ich da mitmachen müssen. Es war eine spannende Erfahrung, aber eigentlich war es nichts für mich. Es ist gut, dass es die Show gibt, weil das Unternehmertum dadurch schon gefördert wird. Aber wirkliche Startup-Investments, also Tech-Investments, sind dort fehl am Platz.
Du hast schon gesagt, dass aus deiner Sicht mit 2014 dann die nächste Phase der österreichischen Start-up-Szene begonnen hat. Wie würdest du diese Jahre charakterisieren?
Es ist in die richtige Richtung gegangen, und es hat sich in einer sehr guten Geschwindigkeit weiterentwickelt; aber sicher nicht so gut, wie es sein hätte können. Die Weiterentwicklung ist immer am Einsatz von einzelnen Personen gehangen und nicht deswegen erfolgt, weil das System dafür geeignet ist. Das System ist nicht gut genug in Österreich, um wirklich viele Gründer hervorzubringen.
Du meinst damit die rechtlichen Rahmenbedingungen und die Finanzierungssituation?
Ja, die rechtlichen Rahmenbedingungen auch, aber vor allem die Finanzierungssituation. Es gibt mehrere Länder, die uns das seit Jahren vormachen. Es gehört privates Kapital incentiviert und wir brauchen einen Fund of Funds. Ich habe das schon in meinem ersten Interview im Jahr 2010 gesagt. Wir müssten da nichts neu erfinden. Was die Incentivierung privaten Kapitals angeht, gibt es in England ein System, das seit vielen Jahren großartig funktioniert und bei dem man ein Investment sofort von der Steuer absetzen kann. Außerdem haben wir zu wenige Venture-Capital-Fonds. Die, die wir haben, investieren meistens nicht in Österreich. Wenn wir generell mehr VC-Fonds hätten, wäre auch mehr Kapital für österreichische Startups da. Ein Fund of Funds würde
da helfen.
In England und der Schweiz werden Startup-Exits nicht besteuert. So weit müssten wir gar nicht gehen, aber es macht einen Riesenunterschied aus. Ich zahle gerne Steuern. Aber vielleicht wäre es besser gewesen, ich hätte es direkt wieder investieren können.
Bei den rechtlichen Themen hat sich relativ wenig getan. Von der neuen Rechtsform FlexCo bin ich noch gar nicht so überzeugt. Es ist nicht Fisch und nicht Fleisch, wobei man das noch nicht endgültig beurteilen kann. Es werden viele gegründet, aber man muss das erst ein bisschen ausjudizieren lassen. Das dauert ein paar Jahre.
Gut ist die kürzlich gestartete Initiative für eine europäische Rechtsform. Das wäre super, dass nicht wir Österreicher irgendwas basteln für uns, sondern dass es eine europäische Rechtsform gibt wie die Delaware Inc in den USA; mit genauen Regeln, bei denen sich jeder auskennt, auch Investoren aus den USA und Asien.
Kommen wir wieder zurück zur Entwicklung der Startup-Szene über die Jahre. Mit der Coronapandemie ab 2020 gab es einen starken Digitalisierungsschub in der Wirtschaft, von dem auch die Startup-Szene stark profitierte. 2021 war dann das große Boom-Jahr, in dem mit Bitpanda und GoStudent zwei Scaleups zu Unicorns wurden. Wie hast du diese Phase wahrgenommen?
Die Startup-Szene hat sich in den Jahren zuvor gut entwickelt und es gab ein vernünftiges Wachstum. Allerdings hat das Jahr 2019 schon ein bisschen ausgeschlagen. Die Bewertungen gingen bereits zu schnell rauf. Der Unterschied zwischen einer Drei-Millionen- oder einer Sieben-Millionen-Bewertung in der Early Stage ist riesig.
Wenn Corona nicht gekommen wäre, wäre es vielleicht 2020 eh schon explodiert – halt aus einem anderen Grund. Dann kam aber die Pandemie und ich habe selbst auch gesagt: „Leute, wir müssen uns warm anziehen. Keine Ahnung, was da passiert.“ Wir haben dann ein, zwei Monate später gemerkt: Online geht durch die Decke. Auch einige meiner Companys sind sowas von sauschnell gewachsen.
Die Unternehmen, die richtige Venture-Capital-Cases waren, haben mit riesigen Burn Rates gearbeitet. Bitpanda hat sich auch nach dem Umschwung gut gehalten. Die haben immer schon ein Geschäftsmodell gehabt, mit dem sie nahe an der Profitabilität waren. Das ist ihr großes Glück. GoStudent dagegen war noch sehr weit weg von der Profitabilität. Die haben dann durch bittere Monate gehen müssen. Mal schauen, ob sie es packen.
Du hast es jetzt schon angesprochen, 2022 kam der große Umschwung mit dem Ukrainekrieg, der Inflation und den Zinserhöhungen. Das Umfeld hat sich auch sehr stark auf die Startups niedergeschlagen, Finanzierungen waren dann schwieriger zu bekommen. Aber wenn du auf die Venture-Capital-Landschaft blickst, welche weitere Entwicklung erwartest du da?
Ich glaube, dass sich Fonds mit einem Volumen von über 100 Millionen Euro sehr schwertun werden in Europa. Wenn du über 100 Millionen oder mehr aufgenommen hast, dann musst du bei fast allen ganz großen Deals einfach dabei sein, ansonsten hast du keine Chance, deinen Limited Partnern (LPs) das Geld zurückzuzahlen.
Mit bis zu 50 Mio. und einem Fokus auf Early Stage kannst du das Geld bald einmal zurückzahlen. Fonds wie Calm/Storm, Fund F und Push Ventures sind daher gut aufgestellt. Ich bin auch bei allen dreien helfend dabei.
Deine Hans(wo)men Group ist ja kein VC, du beschreibst sie als Family Office. Ihr verwaltet aktuell 120 Mio. Euro. Du hast in den vergangenen Jahren auch Weichenstellungen vorgenommen, das Team erweitert und Lisa Pallweber, mit der du seit fast drei Jahren arbeitest, dieses Jahr zur Managing Partnerin befördert. Wie siehst du die Zukunft der Gruppe?
In unserer Beteiligungsgesellschaft, der Romulus GmbH, haben wir 50 Beteiligungen drinnen – nicht nur aus Österreich, auch viele im Ausland. Wir haben einen super DPI (Distributions to Paid In Capital Ratio, Verhältnis zwischen eingezahltem und zurückgezahltem Kapital, Anm. d. Red.), besser als die meisten VCs, unser Modell funktioniert einfach sehr gut. Ich habe die Firma viele Jahre als One-Man-Show geführt und das hat mir auch großen Spaß gemacht.
Vor fast drei Jahren habe ich dann das Glück gehabt, dass ich Lisa Pallweber gefunden habe. Ich habe damals niemanden sonst interviewt. Ich wollte jemanden mit großem Potenzial, der richtigen Ausbildung und dem richtigen Mindset. Es ist schon eine sehr spezielle Rolle, und wahrscheinlich wird sie irgendwann die Alleinverantwortliche von Romulus werden. Zu Lisa habe ich 100 Prozent Vertrauen.
Ist es für dich selbst überhaupt vorstellbar, dass Hansi Hansmann in Pension ist?
Ich bin ja schon seit acht Jahren Pensionsbezieher. (lacht) Aber mir geht es darum, dass ich mittelfristig weniger machen will. Vielleicht sitze ich dann in drei, vier Boards drinnen und komme ab und zu in ein Meeting und ziehe mich auf eine Chairman-Position zurück – das kann ich dann hoffentlich noch länger machen. Die operativen Geschäfte führt dann Lisa. Die Hans(wo)men Group wird es daher noch sehr lange geben, und ich glaube, die wird noch sehr groß werden.
