Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

25.11.2019

Die Führungskraft als Dienstleister – eine Anleitung zum Perspektivenwechsel

Warum Führungskräfte ihren Job als Dienstleistung gegenüber den Mitarbeitern sehen sollten und wie sie ihre Perspektive dementsprechend wechseln können, erklärt unser Employee Experience (EX)-Experte Max Lammer im Rahmen seiner Ratgeber-Serie für den brutkasten.

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✨ AI Kontextualisierung

Employee Experience (EX) beschreibt alle Momente und Erlebnisse innerhalb der Beziehung zwischen Unternehmen und ArbeitnehmerIn. Diese Experience ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob wir engagiert sind im Job, oder Dienst nach Vorschrift machen oder sogar im Zustand der inneren Kündigung sind. Um Employee Experience optimal zu gestalten, definiert man sogenannte „moments that matter„, um sie anschließend zu designen.

+++Mehr über Employee Experience am EX Summit (27. April 2020, weXelerate, Wien)+++

Einer der wichtigsten „moments“ ist das Erleben der Führungskraft – im täglichen Business, bei Erfolg, bei Fehlern oder auch persönlichen Lebensereignissen. Um die Wichtigkeit der Führungskraft zu unterstreichen, lassen sich hier einige bekannte und aussagekräftige Zitate & Statements strapazieren:

People do not leave jobs, they leave bosses (and toxic work cultures)
Bosses have the power, leaders have the people
“Es gibt keine schlechten Mannschaften, Marschall. Es gibt nur schlechte Offiziere” (Napoleon)

+++Mehr zu HR und New Work+++

Keine schlechten Mannschaften…

Selbstverständlich sind wir nicht mehr auf den Schlachtfeldern des frühen 19. Jahrhunderts, aber dennoch ist die Grundaussage dieses Zitats heute so richtig wie damals. Die Leistung und Motivation eines Teams ist maßgeblich vom Verhalten und dem Handeln der Führungskraft abhängig. Dieses Verhalten und Handeln hat wiederum mit dem Verständnis von Führung an sich zu tun. Google hat sich beispielsweise intensiv mit dem Thema Leadership auseinandergesetzt und Qualitäten bzw. Eigenschaften für bestes Führungsverhalten festgelegt, die heute weltweit die Grundlage für Führungskräftetrainings sind. Zugegeben, diese Qualitäten wussten andere auch schon vorher, aber wenn Google etwas macht, dann hört man heute eher hin:

Be a good coach
Empower your team and don’t micromanage
Express interest in your team members success and well-being
Be productive and results-oriented
Be a good communicator and listen to your team
Help your employees with career development
Have a clear vision and strategy for the team
Have technical skills so you can advise the team

Auswahl der Führungskräfte

Viel wichtiger aber ist, wie Google und andere erfolgreiche Unternehmen ihre Führungskräfte auswählen und regelmäßig messen. Oder beispielsweise die Navy Seals – erst kürzlich sehr eindrücklich von Simon Sinek (Why – Golden Circle) in einem Video auf LinkedIn demonstriert: Man verortet dabei die Personen im Koordinatensystem zwischen Performance und Trust – also Leistung (im Einsatz) und Vertrauen (im Team). Natürlich wünscht man sich möglichst Personen mit herausragender Leistung und herausragendem Vertrauenswert. Diese wachsen aber nicht auf Bäumen. Bei den Seals entscheidet man sich schließlich für solche Personen als Teamleads, die zwar eine vielleicht „nur“ gute Perfomance aufweisen, dafür aber besonders hohe Vertrauenswerte erzielen.

Bisher in der Serie erschienen:

Leistungsträger sind nicht immer die besten Führungskräfte

Allzu oft werden aber in unseren Unternehmen vornehmlich jene Menschen mit der besten Leistung zur Führungskraft – als Belohnung sozusagen. Dass aber Leistung und Erfolg im Business nicht zwangsläufig gleichzeitig einen guten Leader macht, das erkennen wir vielleicht sogar, ohne oftmals aber von dieser Vorgehensweise abzurücken. Das Ergebnis kann sein: man verliert einen Leistungsträger, weil inzwischen mit Führung beschäftigt, und „gewinnt“ eine mittelmäßige oder sogar schlechte Führungskraft, weil dafür einfach nicht gemacht. Das ist also doppelt ungünstig.

Dass die Top-Performer manchmal nicht die sozial am kompatibelsten sind ist nur eine unbewiesene Annahme aus so mancher Beobachtung. Nicht jede/r LeistungsträgerIn ist auch als Führungskraft geeignet – eine schmerzliche Erkenntnis, die aber auch einfach gesagt werden muss. Im Sinne der Employee Experience sind solche Entscheidungen für alle Beteiligten nachteilig. Denn auch der/die neue ManagerIn fühlt sich in der Situation ja gar nicht wohl – ohne es aber zu sagen. Das bestätigen nun aktuelle Erhebungen in Deutschland, wonach viele gar nicht mehr Führungskraft werden wollen. Wenn man aber weiß, wie stark der Einfluss des „Erlebnis Führungskraft“ auf die Motivation von MitarbeiterInnen ist, sollte man genau hier ansetzen – und die Methode zur Auswahl von Führungskräften überdenken, aber auch mit den bestehenden Führungskräften anders arbeiten. Ergänzend zu den klassischen Führungskräftetrainigs, bei denen die Manager unter sich neue Ansätze erzählt bekommen und Neues lernen, bietet sich eine Entwicklung des Führungsverhaltens gemeinsam MIT dem Team an.

Leadership by Design Thinking

Wechseln wir die Perspektive: Wenn wir den Leader als guten Coach verstehen, dann ist die Leistung des Coches grundsätzlich Support und Unterstützung – also Service am Team, um es besser zu machen durch Stärkung und Verbesserung jedes Teammitgliedes. Das ideale Verständnis für Führung ist also die einer Dienstleistung am Team. Und wenn wir bei dieser „Führungskraft als Dienstleister“ dementsprechend über ein Service bzw. sogar Produkt sprechen, dann lässt es sich designen – idealerweise mit den KundInnen – also in unserem Fall: mit den MitarbeiterInnen.

„Führungskraft als Dienstleister“: Eine Anleitung

Dazu wird ein adaptierter Ansatz des klassischen Design Thinking Prozesses angewandt, dem eine anonyme Befragung des Teams vorangeht. Diese gemeinsame Gestaltung des idealen Führungsverhaltens im Zusammenspiel von Führungskraft und Team entwickelt sowohl Leader als auch Mannschaft. Das verlangt vor allem ein „neues“ Verständnis für das Thema Führung, sowie Mut und Offenheit der Führungskraft. Ergänzt wird die Methode durch Elemente aus Scrum – insbesondere Sprints, Stand-ups und Retrospektiven – in denen die Veränderung der Verhaltensmuster Schritt für Schritt gemeinsam geschafft werden. Das Team erzielt bereits im ersten gemeinsamen Workshop ein neues Vertrauenslevel. Ganz im Sinne einer optimalen Employee Experience wird dieser „moment“ MIT den MitarbeiterInnen gestaltet und nicht nur für sie. Mit den gemeinsamen Retrospektiven und Sprintplanungen wird die Veränderung gemessen, womit der Fortschritt nicht nur gefühlt sondern auch sichtbar wird. Würde Ihr Team das versuchen?

+++zur Jobplattform des brutkasten+++

Über den Autor

Max Lammer ist Solopreneur, Trainer und Employee Experience Designer. Auf Basis seiner Erfahrung mit vielen Unternehmen – von klein bis multinational – und aus unterschiedlichen Blickwinkeln, ist er der Überzeugung, dass Employee Experience das entscheidende strategische Handlungsfeld für Organisationen egal welcher Größe und Branche ist – für mehr wirtschaftlichen Erfolg, sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden.

Seine berufliche und unternehmerische Erfahrung im Zusammenhang mit Innovation, Digitalisierung und New Work ist unter anderem geprägt durch beispielsweise die Initiative “Innovation to Company” in der er etablierte Unternehmen und Startups zusammen bringt, oder das Projekt des zukunftsweisenden Innovationscampuskonzept “Talent Garden” in Österreich . Außerdem hat er mehrere Jahre aktiv in einem österreichischen Technologiestartup mitgearbeitet.

Als Trainer und Solopreneur begleitet er Projekte zur Entwicklung von Innovationsstrategien und digitaler Transformation (in 8 Schritten) sowie zur “New World of Work”, und unterrichtet an Unis und bei Corporates mit Schwerpunkten auf Startup-Methoden, Employee Experience und Innovation.

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Am 12. Juni erreicht Anthropic ein Brief des US-Handelsministeriums. Drei Tage zuvor war Claude Fable 5 erschienen, das leistungsfähigste allgemein verfügbare Modell des Hauses. Nun ist es für jede Person ohne US-Staatsbürgerschaft zu sperren, im In- wie im Ausland. Weil sich Staatsangehörigkeit nicht in Echtzeit prüfen lässt, schaltet Anthropic beide Modelle weltweit ab, auch für die eigenen US-Kund:innen. Betroffen sind nicht nur einzelne Nutzer:innen: Anwendungen, die das Modell direkt einbinden, stehen über Nacht still, und der Fall führt vor Augen, wie viele Produkte und ganze Geschäftsmodelle auf einem einzigen, von außen abschaltbaren Modell ruhen. Der „kill switch“, über den Europa seit Jahren theoretisch debattiert, ist plötzlich real, und er trifft die fortgeschrittenste KI ihrer Generation. Anthropic kündigte an, den Zugang so rasch wie möglich wiederherzustellen, zum Redaktionsschluss war die Sperre weiter in Kraft.

Fünf Tage später öffnet in Paris die VivaTech, Europas größte Tech-Messe, zum zehnten Mal. 15.000 Startups, Jeff Bezos als Stargast, und doch reibt sich die KI-Euphorie an der Angst vor der eigenen technologischen Abhängigkeit. Schon auf der Eröffnungsbühne nimmt Frankreichs Wirtschaftsminister Roland Lescure direkt Bezug auf die Anthropic-Sperre: Es gehe nicht länger um eine Zugangsdebatte, Regeln könnten sich über Nacht ändern, und Souveränität heiße, dann noch handlungsfähig zu sein. Tags zuvor hatte Premier Lecornu verkündet, der französische Inlandsgeheimdienst trenne sich vom US-Konzern Palantir zugunsten des heimischen Anbieters ChapsVision. Die Kulisse ist gesetzt.

Souveränität, messbar gemacht

Ausnahmsweise lässt sich Souveränität hier auch messen. Nvidia hatte auf der VivaTech 2025 mehr als 20 KI-Fabriken für Europa versprochen und Mistral zum souveränen Compute-Champion erklärt. Und anders als im Vorjahr liefert die Messe Konkretes: Mistral Compute geht als europäische GPU-Cloud teilweise in Betrieb, Foxconn und Bull kündigen eine Serverfertigung im französischen Angers an. Aus Ankündigung wird Auslieferung. Nur ist selbst das Souveräne es nur halb: Mistral Compute läuft auf 18.000 Nvidia-Chips. Die ganze europäische KI ruht auf einem nicht-europäischen Silizium-Sockel. Doch genau hier liegt Europas einziger echter Trumpf: Ohne die EUV-Lithografie des niederländischen Konzerns ASML, dessen Chef Christophe Fouquet ebenfalls in Paris war und der inzwischen Europas wertvollstes Unternehmen ist, kann weltweit niemand Spitzenchips fertigen. Abhängig auf der einen Ebene, unverzichtbar auf der anderen. Souveränität als Baustelle, nicht als Zustand.

„Tech for humanity“: Narendra Modi positionierte Indien auf der VivaTech 2026 als KI-Länderpartner Frankreichs. (c) VivaTech

Und Österreich?

Und Österreich? Steht in dieser Debatte überraschend weit vorn. Die „Declaration on European Digital Sovereignty“, die inzwischen alle 27 EU-Staaten mittragen, geht auf eine österreichische Initiative rund um Digitalisierungs-Staatssekretär Alexander Pröll zurück. Wien als Anstoßgeber dessen, worüber Paris nun diskutiert. Und das Bundesheer hat seine 2020 begonnene Migration von rund 16.000 Arbeitsplätzen auf LibreOffice 2025 abgeschlossen, bewusst ohne Cloud, also ohne fremden Schalter. Die unbequeme Frage für die heimische Szene lautet, ob aus solchen Verwaltungsentscheidungen auch ein Markt für österreichische Anbieter wird, oder ob Souveränität Behördensache bleibt.

Verhandeln aus der Schwäche

Den wahren Lackmustest liefert nicht die Bühne, sondern eine Frage am Rande. Auf die Fable-5-Sperre angesprochen, fordert Emmanuel Macron keine Unabhängigkeit. Er appelliert an die USA, ihre Spitzentechnologie zu teilen, und kündigt zugleich mehr Geld für die französische KI-Industrie an. Zuerst die Bitte um Zugang, dann, hilfsweise, die eigene Souveränität. Das kann man als Schwäche lesen. Man kann es auch als nüchterne Arbeitsteilung verstehen: das Beste nutzen, das es gibt, und parallel absichern, falls es wegbricht. Dass Macron sich die politische Bühne mit Indiens Premier Narendra Modi teilte, der für eine menschenzentrierte KI jenseits von Washington und Peking wirbt, unterstreicht denselben Reflex: Souveränität wird als Wertegemeinschaft inszeniert, die offene Frage nach Compute, Kapital und Chips bleibt.

Joe Tsai Chairman at Alibaba Group bei der VivaTech | (c) brutkasten / Martin Pacher

„Souveränität ist keine Isolation, sie ist Offenheit aus einer Position der Stärke“, sagt Deutschlands Digitalminister Karsten Wildberger. Schön gesagt, nur verhandelte Europa diese Woche aus Abhängigkeit, nicht aus Stärke. Alibabas Joe Tsai formulierte es zynisch ehrlicher: Europa solle seine Eier in zwei Körbe legen. Ein zweiter Lieferant ist keine Unabhängigkeit. Und doch, hier wird es unbequem, ist Diversifizierung für eine Region, die den ganzen Stack realistisch nie allein bauen wird, womöglich nicht die feige, sondern die rationale Antwort. Die ehrliche Variante von Souveränität wäre dann nicht Autarkie, sondern die Fähigkeit, den Lieferanten zu wechseln, wenn einer den Schalter umlegt, ohne dass das eigene Geschäft mit ihm stillsteht.

Der Preis der Autonomie

Bleibt die Frage, die diese Ausgabe aufwirft. Dass Europa Souveränität will, bestreitet niemand. Die eigentliche Frage ist der Preis: höhere Kosten, langsamere Verfügbarkeit, weniger Zugriff auf das jeweils beste Modell. Und ob das Geld dafür da ist. Auf die USA entfallen rund 50 Prozent des globalen Risikokapitals, auf China 40, auf Europa fünf. Solange sich daran nichts ändert, bleibt Souveränität das würdevollere Wort für eine gut gemanagte Abhängigkeit. Die Fable-5-Woche hat Europa beides gegeben, den Schreck und die Ausrede. Welche Lehre hängen bleibt, entscheidet sich nicht in den Hallen von Porte de Versailles, sondern in den Beschaffungsabteilungen, die nächsten Monat wieder eine Lizenz verlängern müssen.

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