25.11.2019

Die Führungskraft als Dienstleister – eine Anleitung zum Perspektivenwechsel

Warum Führungskräfte ihren Job als Dienstleistung gegenüber den Mitarbeitern sehen sollten und wie sie ihre Perspektive dementsprechend wechseln können, erklärt unser Employee Experience (EX)-Experte Max Lammer im Rahmen seiner Ratgeber-Serie für den brutkasten.
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Führungskraft als Dienstleister - Employee Experience
(c) Adobe Stock - fizkes

Employee Experience (EX) beschreibt alle Momente und Erlebnisse innerhalb der Beziehung zwischen Unternehmen und ArbeitnehmerIn. Diese Experience ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob wir engagiert sind im Job, oder Dienst nach Vorschrift machen oder sogar im Zustand der inneren Kündigung sind. Um Employee Experience optimal zu gestalten, definiert man sogenannte „moments that matter„, um sie anschließend zu designen.

+++Mehr über Employee Experience am EX Summit (27. April 2020, weXelerate, Wien)+++

Einer der wichtigsten „moments“ ist das Erleben der Führungskraft – im täglichen Business, bei Erfolg, bei Fehlern oder auch persönlichen Lebensereignissen. Um die Wichtigkeit der Führungskraft zu unterstreichen, lassen sich hier einige bekannte und aussagekräftige Zitate & Statements strapazieren:

  • People do not leave jobs, they leave bosses (and toxic work cultures)
  • Bosses have the power, leaders have the people
  • “Es gibt keine schlechten Mannschaften, Marschall. Es gibt nur schlechte Offiziere” (Napoleon)

+++Mehr zu HR und New Work+++

Keine schlechten Mannschaften…

Selbstverständlich sind wir nicht mehr auf den Schlachtfeldern des frühen 19. Jahrhunderts, aber dennoch ist die Grundaussage dieses Zitats heute so richtig wie damals. Die Leistung  und Motivation eines Teams ist maßgeblich vom Verhalten und dem Handeln der Führungskraft abhängig. Dieses Verhalten und Handeln hat wiederum mit dem Verständnis von Führung an sich zu tun. Google hat sich beispielsweise intensiv mit dem Thema Leadership auseinandergesetzt und Qualitäten bzw. Eigenschaften für bestes Führungsverhalten festgelegt, die heute weltweit die Grundlage für Führungskräftetrainings sind. Zugegeben, diese Qualitäten wussten andere auch schon vorher, aber wenn Google etwas macht, dann hört man heute eher hin:

  • Be a good coach
  • Empower your team and don’t micromanage
  • Express interest in your team members success and well-being
  • Be productive and results-oriented
  • Be a good communicator and listen to your team
  • Help your employees with career development
  • Have a clear vision and strategy for the team
  • Have technical skills so you can advise the team

Auswahl der Führungskräfte

Viel wichtiger aber ist, wie Google und andere erfolgreiche Unternehmen ihre Führungskräfte auswählen und regelmäßig messen. Oder beispielsweise die Navy Seals – erst kürzlich sehr eindrücklich von Simon Sinek (Why – Golden Circle) in einem Video auf LinkedIn demonstriert: Man verortet dabei die Personen im Koordinatensystem zwischen Performance und Trust – also Leistung (im Einsatz) und Vertrauen (im Team). Natürlich wünscht man sich möglichst Personen mit herausragender Leistung und herausragendem Vertrauenswert. Diese wachsen aber nicht auf Bäumen. Bei den Seals entscheidet man sich schließlich für solche Personen als Teamleads, die zwar eine vielleicht „nur“ gute Perfomance aufweisen, dafür aber besonders hohe Vertrauenswerte erzielen.


Bisher in der Serie erschienen:


Leistungsträger sind nicht immer die besten Führungskräfte

Allzu oft werden aber in unseren Unternehmen vornehmlich jene Menschen mit der besten Leistung zur Führungskraft – als Belohnung sozusagen. Dass aber Leistung und Erfolg im Business nicht zwangsläufig gleichzeitig einen guten Leader macht, das erkennen wir vielleicht sogar, ohne oftmals aber von dieser Vorgehensweise abzurücken. Das Ergebnis kann sein: man verliert einen Leistungsträger, weil inzwischen mit Führung beschäftigt, und „gewinnt“ eine mittelmäßige oder sogar schlechte Führungskraft, weil dafür einfach nicht gemacht. Das ist also doppelt ungünstig.

Dass die Top-Performer manchmal nicht die sozial am kompatibelsten sind ist nur eine unbewiesene Annahme aus so mancher Beobachtung. Nicht jede/r LeistungsträgerIn ist auch als Führungskraft geeignet – eine schmerzliche Erkenntnis, die aber auch einfach gesagt werden muss. Im Sinne der Employee Experience sind solche Entscheidungen für alle Beteiligten nachteilig. Denn auch der/die neue ManagerIn fühlt sich in der Situation ja gar nicht wohl – ohne es aber zu sagen. Das bestätigen nun aktuelle Erhebungen in Deutschland, wonach viele gar nicht mehr Führungskraft werden wollen. Wenn man aber weiß, wie stark der Einfluss des „Erlebnis Führungskraft“ auf die Motivation von MitarbeiterInnen ist, sollte man genau hier ansetzen – und die Methode zur Auswahl von Führungskräften überdenken, aber auch mit den bestehenden Führungskräften anders arbeiten. Ergänzend zu den klassischen Führungskräftetrainigs, bei denen die Manager unter sich neue Ansätze erzählt bekommen und Neues lernen, bietet sich eine Entwicklung des Führungsverhaltens gemeinsam MIT dem Team an.

Leadership by Design Thinking

Wechseln wir die Perspektive: Wenn wir den Leader als guten Coach verstehen, dann ist die Leistung des Coches grundsätzlich Support und Unterstützung – also Service am Team, um es besser zu machen durch Stärkung und Verbesserung jedes Teammitgliedes. Das ideale Verständnis für Führung ist also die einer Dienstleistung am Team. Und wenn wir bei dieser „Führungskraft als Dienstleister“ dementsprechend über ein Service bzw. sogar Produkt sprechen, dann lässt es sich designen – idealerweise mit den KundInnen – also in unserem Fall: mit den MitarbeiterInnen.

„Führungskraft als Dienstleister“: Eine Anleitung

Dazu wird ein adaptierter Ansatz des klassischen Design Thinking Prozesses angewandt, dem eine anonyme Befragung des Teams vorangeht. Diese gemeinsame Gestaltung des idealen Führungsverhaltens im Zusammenspiel von Führungskraft und Team entwickelt sowohl Leader als auch Mannschaft. Das verlangt vor allem ein „neues“ Verständnis für das Thema Führung, sowie Mut und Offenheit der Führungskraft. Ergänzt wird die Methode durch Elemente aus Scrum – insbesondere Sprints, Stand-ups und Retrospektiven – in denen die Veränderung der Verhaltensmuster Schritt für Schritt gemeinsam geschafft werden. Das Team erzielt bereits im ersten gemeinsamen Workshop ein neues Vertrauenslevel. Ganz im Sinne einer optimalen Employee Experience wird dieser „moment“ MIT den MitarbeiterInnen gestaltet und nicht nur für sie. Mit den gemeinsamen Retrospektiven und Sprintplanungen wird die Veränderung gemessen, womit der Fortschritt nicht nur gefühlt sondern auch sichtbar wird. Würde Ihr Team das versuchen?

+++zur Jobplattform des brutkasten+++


Über den Autor

Max Lammer - Experte für Employee ExperienceMax Lammer ist Solopreneur, Trainer und Employee Experience Designer. Auf Basis seiner Erfahrung mit vielen Unternehmen – von klein bis multinational – und aus unterschiedlichen Blickwinkeln, ist er der Überzeugung, dass Employee Experience das entscheidende strategische Handlungsfeld für Organisationen egal welcher Größe und Branche ist – für mehr wirtschaftlichen Erfolg, sowie Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden.

Seine berufliche und unternehmerische Erfahrung im Zusammenhang mit Innovation, Digitalisierung und New Work ist unter anderem geprägt durch beispielsweise die Initiative “Innovation to Company” in der er etablierte Unternehmen und Startups zusammen bringt, oder das Projekt des zukunftsweisenden Innovationscampuskonzept “Talent Garden” in Österreich . Außerdem hat er mehrere Jahre aktiv in einem österreichischen Technologiestartup mitgearbeitet.

Als Trainer und Solopreneur begleitet er Projekte zur Entwicklung von Innovationsstrategien und digitaler Transformation (in 8 Schritten) sowie zur “New World of Work”, und unterrichtet an Unis und bei Corporates mit Schwerpunkten auf Startup-Methoden, Employee Experience und Innovation. 

⇒ zur Website des Autors

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Scalable-Capital-Co-CEO Erik Podzuweit beim Interview in Wien | Foto: brutkasten
Scalable-Capital-Co-CEO Erik Podzuweit beim Interview in Wien | Foto: brutkasten

Die Münchner Banking- und Investmentplattform Scalable Capital verwaltet mittlerweile über 60 Milliarden Euro an Kundenvermögen. Seit Anfang Oktober hat das Unternehmen eine offizielle Bankniederlassung in Wien, damit können österreichische Kund:innen erstmals steuereinfach investieren. Das bedeutet: Scalable führt die Kapitalertragsteuer (KESt) auf Gewinne, Dividenden und Zinsen automatisch an das Finanzamt ab, Anleger:innen müssen ihre Kapitalerträge also nicht mehr selbst in der Steuererklärung angeben. Co-Founder und Co-CEO Erik Podzuweit war zum Start in Wien. brutkasten traf ihn zum Gespräch über die Expansionspläne, den Mitbewerb und seine Vision vom „Finanzcoach in der Tasche“.


brutkasten: Scalable Capital war in Österreich schon länger aktiv, seit Anfang Oktober gibt es eine Bankniederlassung in Wien. Warum gerade jetzt?

Erik Podzuweit: Wir sind als App auf den Systemen einer anderen Bank gestartet und haben in den letzten Jahren unsere gesamte technische Infrastruktur selbst entwickelt und vertikalisiert: mit eigenem Kernbankensystem, eigenem Market Making über einen Handelsplatz, den wir gemeinsam mit der Börse Hannover betreiben, sowie eigener Konto- und Depotführung. Diese Plattform können wir jetzt nutzen, um viel schneller und flexibler in andere Länder wie Österreich zu gehen.

Man konnte schon vor Jahren als Österreicher Kunde werden, aber nicht steuereinfach. Dafür mussten wir zwei Dinge tun: eine offizielle Bankniederlassung gründen, wie wir es auch vor kurzem in Italien getan haben, und die Steuersoftware entweder einkaufen oder selbst bauen. Für Österreich haben wir sie selbst gebaut. Dank moderner KI-Anwendungen geht das heute extrem effizient im eigenen Haus. Das waren die letzten Schritte zu einem massentauglichen Produkt in Österreich. Jetzt bauen wir das lokale Team weiter aus und fahren das Marketing hoch. Ab Mitte Oktober werden wir in ganz Österreich mit Werbung deutlich präsenter sein. Und es kommen weitere Produkte: im November Festgeld und später ein Kreditangebot.

Wie wollt ihr in die breite Masse gehen? Anbieter wie Bitpanda setzen stark auf Sportsponsoring.

Wir setzen sehr stark auf Außenwerbung, parallel spielen wir die ganze Klaviatur des Online-Marketings. Sportsponsoring machen wir nur in kleinem Umfang, da gibt es viele Streuverluste. Und wir sind in einem zyklischen Markt: Bei volatilen Börsen muss man das Marketing zurückfahren können. Bei Krypto hat man das gesehen, da ist das Handelsvolumen eingebrochen, und es war schwer, aus mehrjährigen Verträgen wieder rauszukommen.

Welche Zielgruppe sprecht ihr in Österreich an?

Vor ein paar Jahren waren wir viel nischiger. Unsere klassische Kundschaft waren die sogenannten Smart Busy Professionals: Menschen, die noch nicht zwangsläufig reich sind, aber gut ausgebildet, mit gutem Einkommen, oft städtisch, die in der Wirtschaft oder als Programmierer arbeiten. Bei einer klassischen Bank fallen diese Kundinnen und Kunden oft durchs Raster: Sie passen noch nicht ins Private Banking, sind aber auch keine Retailkunden, denen man irgendeinen Fonds verkauft. Mit der Zeit werden sie immer attraktiver. Heute gehen wir eine viel breitere Masse an. Neben dem Investieren haben wir mit Tagesgeld und Festgeld auch den Bereich Sparen. 2,6 Prozent Zinsen versteht jeder. Damit gewinnt man auch Kunden, die wenig Risiko wollen oder in Rente sind, und zwar von klassischen Banken. Die Smart Busy Professionals kommen eher von anderen Online-Banken zu uns.

Wer ist euer direkter Mitbewerber?

Mit Bitpanda sehen wir wenig Überschneidung. Wir haben ein Kryptoangebot, Bitpanda hat ein Aktienangebot, aber das sind zwei getrennte Welten. Dann schon eher alle Banken. Wenn man aber auf Preis, Zins, Gebühren und das Nutzererlebnis schaut, sind die klassischen Banken keine direkte Konkurrenz für uns. Der direkteste Mitbewerber ist Trade Republic. Aber es gibt Unterschiede im Preismodell und bei den Zinsen. Unser Zins ist etwas besser. Wir liegen bei 2,6 Prozent versus 2,5 Prozent.

Warum braucht es ein lokales Team in Wien, wenn Geldanlage ein globales Geschäft ist?

Wenn ein österreichischer Kunde eine Tesla-Aktie kauft, ist das dieselbe Aktie wie für einen italienischen Kunden. Aber im Kundengeschäft braucht man lokale Präsenz. Auch BlackRock hat ein Büro in Wien und eins in Mailand, man kann Europa nicht allein aus New York steuern, und wir nicht allein aus München. Die regionalen Unterschiede liegen vor allem auf der Steuerseite. Jetzt fangen auch einzelne Staaten der EU an, gezielte steuerliche Anreize und Zuschüsse zum Investieren zu geben. In Deutschland kommt das Altersvorsorgedepot, in Österreich wird das Zukunftsdepot diskutiert. Da muss man die Entscheidungen nah verfolgen und ein lokales Produkt bauen. Sobald das Zukunftsdepot kommt, werden wir es maßgeschneidert in Österreich anbieten.

Welche Ziele habt ihr euch für Österreich gesetzt?

Der österreichische Markt ist zwar kleiner als der deutsche, aber die durchschnittlichen Depotgrößen sind hier sogar etwas höher. Ziel ist es, in den nächsten Jahren ein Kundenvolumen von zehn bis zwanzig Milliarden Euro in Österreich aufzubauen. Aktuell liegen wir bei über 60 Milliarden auf der gesamten Plattform. In vier bis sechs Jahren soll die Hälfte des Kundenstamms von außerhalb Deutschlands kommen. Dabei sind wir klar auf Europa fokussiert, eine Expansion darüber hinaus planen wir nicht.

Ihr habt Agentic Investing eingeführt. Was ist die Idee, und wer nutzt das?

Wir haben zwei Schnittstellen geöffnet – technisch nennt sich die eine CLI (Command Line Interface) und die andere MCP (Model Context Protocol). Über die erste kann ein Kunde seine eigene KI-Anwendung anschließen. Über die MCP-Schnittstelle können auch Leute ohne Programmierkenntnisse in wenigen Minuten beispielsweise ChatGPT oder Claude mit ihrem Scalable-Konto verknüpfen. Man stellt die Freiheitsgrade ein: Im Read-Only-Modus sieht und analysiert der Agent das Portfolio, erstellt Charts oder aggregiert Newsfeeds. Wer möchte, kann ihn aber auch bis zum Ausführen von Trades und Trading-Strategien freischalten. Geblockt ist aus Sicherheitsgründen jede Zahlung, es kann nie Geld abfließen. Das Feature ist vor ein paar Wochen gestartet, die ersten 20.000 Agenten sind täglich aktiv. Noch nutzt es eher die technologieaffine Kundschaft, vor allem für Portfolioanalysen, manche fahren aber bereits aktive Strategien.

Und die Zukunft?

Ich erwarte nicht, dass jeder Kunde komplexe Trading-Strategien umsetzt, das macht für die meisten auch gar keinen Sinn. Die Vision ist eine Welt, in der jeder einen persönlichen Agenten hat. Der sagt nicht nur, dein Konto bei Bank XY hat zu wenig Zinsen, sondern eröffnet direkt ein Konto und Depot bei Scalable. Man sagt: “Ich habe zehn Euro im Monat übrig und möchte mit mittlerem Risiko anlegen” und der Agent sucht die passenden ETFs heraus und setzt einen Sparplan auf. Der Anspruch ist dabei nicht die zusätzliche Rendite, sondern dass der Zugang zum Kapitalmarkt einfacher wird. 80 Prozent der Menschen haben noch nie investiert. Ein Finanzcoach in der Tasche, der auch aktiv werden kann, das ist die Zukunft der Geldanlage. Das kommt nicht von heute auf morgen, aber in den nächsten Jahren. Private Geldanlage ist im Aufwind, Anbieter wie wir senken Hürden und Gebühren, und jetzt kommt KI dazu. Das ist ein ideales Zusammenspiel.


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Die Führungskraft als Dienstleister – eine Anleitung zum Perspektivenwechsel

Employee Experience (EX) beschreibt alle Momente und Erlebnisse innerhalb der Beziehung zwischen Unternehmen und ArbeitnehmerIn. Diese Experience ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob wir engagiert sind im Job, oder Dienst nach Vorschrift machen oder sogar im Zustand der inneren Kündigung sind. Um Employee Experience optimal zu gestalten, definiert man sogenannte „moments that matter“, um sie anschließend zu designen. Allzu oft werden aber in unseren Unternehmen vornehmlich jene Menschen mit der besten Leistung zur Führungskraft – als Belohnung sozusagen. Dazu wird ein adaptierter Ansatz des klassischen Design Thinking Prozesses angewandt, dem eine anonyme Befragung des Teams vorangeht. Das Team erzielt bereits im ersten gemeinsamen Workshop ein neues Vertrauenslevel.

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Welche gesellschaftspolitischen Auswirkungen hat der Inhalt dieses Artikels?

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Employee Experience (EX) beschreibt alle Momente und Erlebnisse innerhalb der Beziehung zwischen Unternehmen und ArbeitnehmerIn. Diese Experience ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob wir engagiert sind im Job, oder Dienst nach Vorschrift machen oder sogar im Zustand der inneren Kündigung sind. Um Employee Experience optimal zu gestalten, definiert man sogenannte „moments that matter“, um sie anschließend zu designen. Allzu oft werden aber in unseren Unternehmen vornehmlich jene Menschen mit der besten Leistung zur Führungskraft – als Belohnung sozusagen. Dazu wird ein adaptierter Ansatz des klassischen Design Thinking Prozesses angewandt, dem eine anonyme Befragung des Teams vorangeht. Das Team erzielt bereits im ersten gemeinsamen Workshop ein neues Vertrauenslevel.

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Employee Experience (EX) beschreibt alle Momente und Erlebnisse innerhalb der Beziehung zwischen Unternehmen und ArbeitnehmerIn. Diese Experience ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob wir engagiert sind im Job, oder Dienst nach Vorschrift machen oder sogar im Zustand der inneren Kündigung sind. Um Employee Experience optimal zu gestalten, definiert man sogenannte „moments that matter“, um sie anschließend zu designen. Allzu oft werden aber in unseren Unternehmen vornehmlich jene Menschen mit der besten Leistung zur Führungskraft – als Belohnung sozusagen. Dazu wird ein adaptierter Ansatz des klassischen Design Thinking Prozesses angewandt, dem eine anonyme Befragung des Teams vorangeht. Das Team erzielt bereits im ersten gemeinsamen Workshop ein neues Vertrauenslevel.

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Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Innovationsmanager:in?

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Employee Experience (EX) beschreibt alle Momente und Erlebnisse innerhalb der Beziehung zwischen Unternehmen und ArbeitnehmerIn. Diese Experience ist maßgeblich dafür verantwortlich, ob wir engagiert sind im Job, oder Dienst nach Vorschrift machen oder sogar im Zustand der inneren Kündigung sind. Um Employee Experience optimal zu gestalten, definiert man sogenannte „moments that matter“, um sie anschließend zu designen. Allzu oft werden aber in unseren Unternehmen vornehmlich jene Menschen mit der besten Leistung zur Führungskraft – als Belohnung sozusagen. Dazu wird ein adaptierter Ansatz des klassischen Design Thinking Prozesses angewandt, dem eine anonyme Befragung des Teams vorangeht. Das Team erzielt bereits im ersten gemeinsamen Workshop ein neues Vertrauenslevel.

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