24.02.2022

Das sind die „Top 12“-Gründe, warum Startups und Gründer scheitern

Falsches, Team, falscher Gründer, falscher Pivot. Und wie immer, das gute alte Kapital, an dem es mangelt. Eine kleine Aufzählung des Scheitern.
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(c) Stock.Adobe/Kaspars Grinvalds - Scheitern ist meist - nicht immer - eine hausgemachte Entwicklung.

„Fail fast“. Ein Credo, das immer mehr in die Kritik kommt. Auch Post Mortem-Analysen verlieren im Vergleich zur Pre-mortem-Methode an Boden. Dennoch, „Failure“ in der Startup-Szene ist ein Faktor, mit dem viele Gründer leben müssen. Laut der Plattform embroker scheitern 90 Prozent aller Startups, zehn Prozent alleine im ersten Jahr. Zwischen dem zweiten und fünftem Unternehmensjahr sind es immer noch 70 Prozent, die zusperren müssen. CB Insights hat sich über 110 Startups angesehen und dabei die Top-Gründe fürs Scheitern zusammengetragen. Das sind sie.

1. Kein Kapital mehr vorhanden bzw. keine Kapitalerhöhung möglich

Einer der logischsten Gründe für Scheitern ist das Verbrennen von Geld und die Unfähigkeit Finanzierung zu sichern oder Investoreninteresse zu generieren.

2. Kein Marktbedarf

Als zweitwichtigster Grund bei dieser Untersuchung für das Scheitern wurde in 35 Prozent der Fälle das Problem genannt, den Fokus zu sehr auf spannende Problemlösungen zu legen und nicht auf den Marktbedarf zu achten.

3. Auskonkurriert werden

Eine beliebte Investorenfrage ist die nach der Konkurrenz. Auch wenn Begriffe wie „First Mover“ oder USP ganz oben stehen, wenn Gründer versuchen sich abzuheben, führt eine gute Idee oft nach Markteintritt dazu, dass andere aus ihr Kapital schlagen wollen. Rund 20 Prozent der untersuchten Startups ignorierte den Mitbewerb und scheiterten.

4. Falsches Geschäftsmodell

Das korrekte Geschäftsmodell ist der Motor der Kapitalgenerierung. Ein einzelner Vertriebsweg ohne Adaptionsmöglichkeiten führt bei Startups zu Skalierungschallenges, die sich oft nicht überwinden lassen. Auch eine verfrühte Skalierung kann ein Grund fürs Scheitern sein.

5. Regulatorische/gesetzliche Challenges

Manchmal kann eine geniale Idee zu einer hochkomplexen werden, wenn sich die gesetzliche Grundlage ändert, wie etwa im Handelskrieg zwischen China und den USA unter Donald Trump. Und der Verhängung diverser Strafzölle.

Die US-Regierung hatte etwa Zölle für aus China importierten Produkte von zehn auf 25 Prozent erhöht und somit manche Startups vor unüberwindbare Probleme gestellt. In einem anderen Fall war es die Policy-Änderung von diversen Fluggesellschaften, die das Mitnehmen von „smartem Gepäck“ verboten hatten.

6. Preis-/Kostenfrage

Auch oft ein Grund für Failure: Wie viel darf bzw. soll etwas kosten? Die Preisgestaltung zeichnet sich oft als ein Spagat zwischen, einen Preis zu finden, der hoch genug ist, um die Kosten zu decken, aber niedrig genug, um Kunden zu gewinnen.

7. Der Klassiker: das falsche Team

Ein vielfältiges Team mit unterschiedlichen Fähigkeiten gilt oft als entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. In dieser CBI-Studie über das Scheitern sehnten sich in Nachhinein Gründer nach einem CTO; Mitarbeiter wiederum nach einem Gründer mit einem Blick für den geschäftlichen Aspekt der Dinge.

8. Der falsche Zeitpunkt

Wenn man ein Produkt zu früh auf den Markt bringt, besteht die Gefahr, dass die Zielgruppe vernichtende Urteile fällt, weil das Produkt Qualitätsmängel aufweist. Eine Kunden-Rückgewinnung kann sich als äußerst schwierig erweisen, wenn der erste Eindruck negativ ist. Bringt man es zu spät auf den Markt, hat man möglicherweise die Chance dort verpasst.

9. Ein schlechtes Produkt

Bei rund acht Prozent der durchleuchteten Startup war ein schlechtes Produkt der Grund fürs Scheitern. Hierbei lag der Fokus der Gründer zu sehr auf Investorenjagd, statt auf der Weiterentwicklung des Erzeugnisses. Auch das Ignorieren von Kundenerwartung kann für „Failure“ sorgen. Ein Startup etwa hat erfolglos erwartet, dass ihre Kunden per Konfigurator Schuhe online selbst gestalten, statt – wie es der „Demand“ war – fertige anzubieten.

10. Disharmonien zwischen Team oder Investoren

Unstimmigkeiten mit Mitgründern sind klarerweise ein fatales Problem für Startups. Doch auch Probleme mit einem Vorstand oder Investor können zum Ende eines Unternehmens führen. Beispielhaft zeigte der CB Insights-Bericht auf, wie bei einem hoffnungsvollen Startup strategische Unstimmigkeiten zum Verlust des halben Teams führten, oder in einem anderen Fall, Investoren die wohl rettende Neuausrichtung nicht mittragen wollten: „Die Lithium-Metall-Technologie funktionierte für Produkte wie Drohnen, aber das große Geld in der Welt der Batterien liegt im Automobilsektor. Die Investoren waren nicht bereit, das für die Entwicklung der Batterie für Elektrofahrzeuge erforderliche Geld bereitzustellen“, zitierte die Plattform einen gescheiterten Gründer.

11: Der falsche Pivot

Eine gewisse Flexibilität liegt im Wesen von Startups. Auf die Bedürfnisse am Markt strategisch einzugehen, kann nicht nur Wachstum vorantreiben, sondern auch manchmal überlebenswichtig sein. Allerdings listet die Studie Startup-Beispiele auf, wo eine Neuausrichtung schiefgegangen ist. Etwa hat eine b2b-Anfrage ein Unternehmen dazu gebracht, ihr ursprüngliches Produkt aufzugeben, um einen vermeintlich lukrativen Markt zu beschreiten. Doch das Startup war nicht gut genug aufgestellt, um den Zeitplan für die Entwicklung des neuen, wenn auch leicht verwandten, Produktes durchzuziehen. Kosten stiegen und Investoren gingen nicht mit.

12. Burnout/ Mangelnde Leidenschaft

Dürfen sich Gründer ein Privatleben und Ruhe leisten? Ist ein Rücktritt vom „Dauerpush“ ein nachhaltiger Schritt, um langfristig zu funktionieren? Kann man mit 75 Prozent Leistung erfolgreich sein? Das sind Fragen, die niemals allgemein zu beantworten sein werden, auch ein kleines Tabu-Thema innerhalb von Startup-Szenen darstellen und für teilweise hohe Fluktuationen in Unternehmen oder „Selbstfindungstrips“ sorgen. In diesem Fall der über 100 untersuchten Startups, gaben fünf Prozent an, dass ein Burnout der Grund fürs Scheitern war.

Hier wurde vor allem die Fähigkeit loszulassen und sich neu auszurichten, wenn man in eine Sackgasse gerät oder Passion für einen Bereich, als wichtig für den Erfolg und die Vermeidung von Burnout genannt. Ebenso wie ein solides, vielfältiges und engagiertes Team, in dem die Verantwortung geteilt werden könne.

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Die deutsche Wirtschaftsministerin Katherina Reiche | (c) Grunpfnul vie Wikimedia Commons
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„Mit der Startup- und Scaleup-Strategie der Bundesregierung legen wir das Fundament für die nächste Generation deutscher Weltmarktführer“, erklärt die deutsche Bundesministerin für Wirtschaft und Energie, Katherina Reiche, anlässlich des Beschlusses der Strategie im Bundeskabinett. Mit der Strategie will die deutsche Politik auf „geopolitische Verschiebungen, die digitale und grüne Transformation sowie der rasante Fortschritt in Schlüsseltechnologien wie Künstlicher Intelligenz“ reagieren, wie es im Papier heißt. Dieses versteht sich als eine politische Arbeitsagenda, die insgesamt 152 Einzelmaßnahmen in acht verschiedenen Handlungsfeldern bündelt. Das erklärte Ziel der deutschen Bundesregierung ist es, die Rahmenbedingungen entlang des gesamten Lebenszyklus innovativer Unternehmen zu verbessern – von der ersten Idee bis zur internationalen Expansion. Die Maßnahmen stehen allerdings unter dem Vorbehalt, dass Budget für sie vorhanden ist.

Zuletzt starke Gründungsdynamik

Das deutsche Startup-Ökosystem konnte trotz eines herausfordernden wirtschaftlichen Umfelds zuletzt eine beachtliche Gründungsdynamik aufweisen. Im ersten Halbjahr 2026 verzeichnete die Bundesrepublik mit 3.053 Startup-Gründungen einen historischen Rekordwert, was einem Zuwachs von 52 Prozent im Vergleich zum zweiten Halbjahr 2025 entspricht. Getrieben wurde dieser Aufschwung insbesondere durch den anhaltenden Boom im Bereich der Künstlichen Intelligenz, auf den allein über 1.000 Neugründungen entfielen. Die nackten Rekordzahlen täuschen jedoch darüber hinweg, dass es dem deutschen Markt nach wie vor nicht ausreichend gelingt, erfolgreiche junge Firmen in die kapitalintensive Wachstums- und Skalierungsphase zu überführen. Mit rund 90 Euro Wagniskapitalinvestitionen pro Kopf im Jahr 2025 liegt die Investitionsaktivität in Deutschland signifikant hinter den führenden Märkten in den USA und Großbritannien zurück.

Risikokapital und das Hebeln privater Milliarden

Um das Abwandern vielversprechender Innovationen und den Ausverkauf ins Ausland zu verhindern, setzt die neue Strategie vor allem bei der Mobilisierung von privatem und institutionellem Kapital an. Ein zentrales Vorhaben ist die Fortführung und Weiterentwicklung der sogenannten WIN-Initiative. Laut dem Strategiepapier soll damit darauf hingearbeitet werden, die Zusagen privater Investoren für Investitionen in Wagniskapital und das Startup-Ökosystem auf 25 Milliarden Euro mehr als zu verdoppeln. Flankiert wird diese Absicht durch die nationale Umsetzung der überarbeiteten europäischen Solvency-II-Richtlinie, die es Versicherungsgesellschaften erleichtert, Kapitalanlagen als langfristige Aktieninvestitionen einzustufen. Dadurch sinken die regulatorischen Eigenkapitalanforderungen für solche Risikokapitalinvestitionen drastisch von 49 auf 22 Prozent. Ergänzend ist die Bereitstellung von Bundesmitteln für eine Nachfolgegeneration des größten europäischen Dachfonds, den „Wachstumsfonds II“, über die KfW Capital geplant.

Neuer Fokus auf DefenceTech und Sicherheit

Zu den markantesten und zugleich politisch sensibelsten Neuerungen der Regierungsstrategie gehört die erstmalige, systematische Berücksichtigung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. In einer Pressemitteilung des Wirtschaftsministeriums heißt es von Ministerin Reiche, das Konzept verfolge das Ziel, das „Gründen zu erleichtern, das Wachstum zu beschleunigen und Innovation in Deutschland zu halten“. Für Startups aus dem Rüstungssektor wird im Rahmen des verbleibenden „Deutschlandfonds“ ein spezielles Direktbeteiligungsvehikel des Bundes geschaffen. Damit beabsichtigt die Bundesregierung, sich künftig erstmals direkt an jungen Unternehmen zu beteiligen, die Waffen herstellen, um deren Kapitalzugang zu sichern.

Neben der Rüstungsförderung adressiert die Strategie auch administrative Hürden, die im internationalen Vergleich als Standortnachteil gelten. Über das Hebelprojekt „Schneller Gründen“ soll bis Ende 2026 der Entwurf für ein Gründungsbeschleunigungsgesetz ausgearbeitet werden, um Anmeldeverfahren und die Vergabe von Steuernummern digital zu vereinheitlichen. Zudem unterstützt die deutsche Bundesregierung den Vorschlag der EU-Kommission für die EU Inc., die als europäisch vereinheitlichte Rechtsform für grenzüberschreitend tätige Startups etabliert werden soll.

Kritik von mehreren Seiten

Trotz des breiten Maßnahmenpakets regt sich im deutschen Ökosystem und in den Verbänden auch Kritik an der strategischen Ausrichtung der Bundesregierung. Vor allem der starke Rüstungsfokus bei gleichzeitiger Vernachlässigung gesellschaftlicher Aspekte steht im Zentrum der Debatte. So wird etwa vom Bundesverband für Social Entrepreneurship in Deutschland (SEND e.V.) kritisiert, dass „soziale Gründungsvorhaben“ in der neuen Fassung überhaupt keine Rolle mehr spielen. Auch der Verband der Business Angels äußert Unmut und bezeichnet die fast ausschließliche Fokussierung auf Venture-Kapital als Finanzierungsinstrument als eine Maßnahme „an den Gründungsrealitäten vorbei“, da erfahrene private Geldgeber für die Nachhaltigkeit von Gründungen entscheidender seien.

Fachkommentare aus den Bereichen Bioökonomie und Nachhaltigkeit warnen zudem vor einem „Klumpenrisiko“ durch den engen Fokus auf Verteidigungstechnologien. Aus der Gründerszene selbst wird bemängelt, dass das ehemals politisch stark beworbene Vorreiterprojekt einer „Gründung in 24 Stunden“ sowie Erleichterungen für das „Gründen aus dem Beruf“ im finalen Papier nicht mehr auftauchen. Zudem weisen Industrievertreter darauf hin, dass zentrale Herausforderungen für innovationsintensive Branchen über die reine Startup-Finanzierung hinausgehen; es fehle an Impulsen für spätere Finanzierungsrunden, an regulatorischer Beschleunigung sowie am Ausbau industrieller Produktionskapazitäten. Ob die Strategie die Erwartungen der Praxis erfüllen kann, wird von Branchenbeobachtern auch aufgrund des Zeithorizonts bezweifelt: Dass mit der Umsetzung der Maßnahmen lediglich „noch in dieser Legislaturperiode begonnen“ werden soll, lasse kein hohes Tempo vermuten.

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