04.10.2019

Wie Personalpolitik bei Zalando funktioniert – und was Founder davon lernen können

Auch der Ecommerce-Riese Zalando muss die richtigen Hebel bedienen, um gute Developer zu finden. Magdalena Masluk-Meller von Zalando erläutert gemeinsam mit HR-Experte Benjamin Ruschin, worauf es dabei ankommt - und was Startup-Founder sich davon abschauen können.
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Lernen von den Großen: In nur wenigen Jahren wurde Zalando vom Startup zu einem börsennotierten Konzern. Das bringt gewisse Herausforderungen in Sachen Personalstruktur mit sich, und so wie andere Unternehmen muss auch Zalando die richtigen Fachkräfte finden.

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Magdalena Masluk-Meller, Lead Sourcing and Talent Relationship Management bei Zalando, gibt der brutkasten-Community in einem Q&A Einblicke in die Personalpolitik des Unternehmens und erläutert gemeinsam mit Benjamin Ruschin, Managing Director & Co-Founder von WeAreDevelopers, was andere Founder daraus lernen können.

Wie haben sich HR und Management bei euch im Zuge des rapiden Wachstums entwickelt?

Magdalena: Aus der HR-Perspektive waren Zalandos Wachstumsschmerzen erheblich. Wir haben Führungsstrukturen entwickelt, die die den Anforderungen eines sich permanent wandelnden Marktes gerecht wurden. Wir haben auch unser Performance Management auf den Prüfstand gestellt. Beides mit dem Ziel, sie weiter zu optimieren. Weiterhin ist Zalando im Wandel, und unsere People & Organisation Abteilung wirkt dabei kräftig mit. Die klassischen HR-Prozesse, darunter auch Recruiting und Personalauswahl, professionalisieren wir währenddessen.

Wie stark divergiert das, was ihr euch zu Beginn in punkto Hierarchie vorgenommen habt von dem, was es tatsächlich wurde?

Magdalena: Bei unserer heutigen Größenordnung brauchten wir Hierarchie, um die richtige Steuerung zu gewährleisten. Flache Hierarchien stehen bei uns dafür, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Seniorität an gemeinsamen Projekten arbeiten. Es bedeutet auch, dass man seniorige Kollegen problemlos ansprechen kann und dass diese Anschluss zu ihren Teams suchen.

Was müssen Führungskräfte bei euch können?

Magdalena: Von den Führungskräften erwarten wir großartige Leistungen und starke Führungskompetenzen. Wir bilden Führungskräfte intern aus und stellen diese auch extern ein. Unsere Führungskräfte sollten unsere Feedbackkultur leben. Sie zollen dem Team die Anerkennung für gute Arbeit und äußern Kritik, wenn Dinge nicht gut laufen. Gleichzeitig sollten sie selbst ein offenes Ohr für Feedback haben und nicht aufhören, selbst zu lernen.

Was tut ihr in Zeiten des Fachkräftemangels, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein?

Ben: Für die meisten IT-Fachkräfte ist das Thema Gehalt abgehakt. IT-Fachkräfte fokussieren sich daher auf eine Reihe weiterer Aspekte: Wer sind die Menschen und Führungskräfte in der Organisation? Wie wird Leadership gelebt und umgesetzt? Wie tickt der CTO? Werden wir vom CEO wertgeschätzt, versteht er etwas von Digitalisierung oder werden da nur fertige Pressetexte abgelesen? Werde ich im Unternehmen gechallenged, kann ich mich weiterentwickeln? Wie sieht mein Karrierepfad aus, wo kann ich in drei Jahren im Unternehmen sein? Kann ich zwischen Abteilungen, Business Units und Regionen wechseln? Ganz wichtig: Welche Weiterbildungsmöglichkeiten bietet mir der Arbeitgeber? In welchem Format, sind das Old-School-Trainings oder wird mir eine innovative Plattform geboten bzw. kann ich auf Tech-Konferenzen fahren, um mich fortzubilden und mein Netzwerk zu erweitern? Wieviel Fortbildungs-Budget bekomme ich pro Jahr? Wie ist die Diversity im Unternehmen und wie ernst nimmt der Arbeitgeber dieses Thema, welche Diversity-Initiativen gibt es? Hiermit ist übrigens nicht nur Gender-Diversity gemeint. Was tut der Arbeitgeber, um meine Work-Life-Balance zu optimieren? Kann ich remote arbeiten, wenn ich es will oder muss, und in welchem Ausmaß? Bekomme ich ein unlimitiertes Urlaubskontingent? Das alles sind Themen die Arbeitgeber proaktiv in Angriff nehmen müssen, um ein High-Performance-Umfeld zu schaffen, in dem sich alle wohlfühlen und weiterentwickeln können. Und das stellt jede Firma vor große Herausforderungen.

Magdalena: Wir setzen auf spannende Jobs und hervorragende Führungskräfte. Beide erfordern von uns heute Investitionen. Für Jobs, die aus vielen Routineschritten bestehen, soll Software herangeholt werden, so dass sie mehr Möglichkeiten für Wachstum und Weiterentwicklung bieten. Führung ist erlernbar und kann mit Training und Coaching gefördert werden. Dies sind nur zwei Elemente der People Vision, mit der P&O Zalando befähigen möchte, das Unternehmen als „Starting Point für Fashion“ zu etablieren.

Auf welchem Weg rekrutiert ihr Fachkräfte?

Magdalena: Wir verwenden die ganze Bandbreite der Beschaffungswege, von der Stellenschaltung auf unserer Karriereseite und externen Jobbörsen, Mitarbeiterempfehlungen, bis zu Direktansprache über soziale Medien, im Inland und im Ausland. Mein Team ist für die Direktansprache verantwortlich. Wir suchen proaktiv nach qualifizierten Kandidaten für aktuelle und zukünftige Vakanzen. Dabei arbeiten wir mit verschiedenen Plattformen wie Xing, LinkedIn oder Amazing Hiring und treten mit den Kandidaten in Kontakt, die nicht unbedingt auf der Suche nach einer neuen Stelle sind.

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Ben: Die letzte WeAreDevelopers-Studie (DACH & CEE, N=500) hat ergeben, dass nur sechs Prozent der befragten Software-Entwickler aktiv auf Jobsuche sind. 41 Prozent suchen nicht aktiv, sind aber offen für Angebote. Und die restlichen 53 Prozent haben kein gar kein Interesse an einem Jobwechsel. Das heißt, Arbeitgeber müssen die IT-Fachkräfte erreichen, die gerade nicht auf Jobsuche sind. Man erreicht sie auf Fachkonferenzen, auf Meetups und eben auf Web-Plattformen, die ihnen einen Mehrwert bieten, wie z.B. Stack Overflow, GitHub oder WeAreDevelopers. Bei unseren Kunden erleben wir, dass ein Mix aus unterschiedlichen Kanälen wichtig ist. Arbeitgeber müssen lernen zu experimentieren, neue Kanäle und Methoden auszuprobieren. Nicht alles wird funktionieren, aber man muss es zumindest probieren. Die Ausgangsbasis für erfolgreiches IT-Recruiting ist eine smarte Content-Strategie. Es bringt mir nichts, wenn ich auf Plattformen wie LinkedIn oder auf WeAreDevelopers Talents Content produziere, bei dem den IT-Fachkräften die Füße einschlafen. Als Arbeitgeber bin ich gefordert, authentischen Content zu produzieren, bei dem sich die IT-Fachkräfte wiederfinden, angesprochen fühlen, und der einen Unterhaltungs- oder Fortbildungs-Effekt hat. Diesen Content muss die IT entwickeln. Ein guter Tech-Blog, den die IT verfasst, dessen Beiträge über die verschiedenen Kanäle verbreitet werden, ist eine gute Ausgangsbasis und erfordert die Zusammenarbeit zwischen der IT- und der HR-Abteilung. Der CTO spielt dabei eine fundamentale Rolle.

Wie stellt ihr sicher, dass ihr möglichst schnell die interessierten Kandidaten findet?

Magdalena: Seit über einem Jahr bauen wir Talentpools auf, um Talente langfristig im Auge zu behalten. Mit gezielten Recruitment Marketing bleiben wir mit Kandidaten in Kontakt und bauen ein Beziehung mit diesen Talenten auf. Natürlich setzt diese Vorgehensweise voraus, dass auch die Kandidaten daran Interesse haben und uns Zustimmung zur Aufnahme in unsere Talentepool erteilen.

Ben: Es gibt abseits von Zalando viele Arbeitgeber, für die Recruiting noch immer eine reaktive Short-Term-Aktivität ist. Das ist ein Fehler. Arbeitgeber müssen in die Zukunft blicken und für Wachstumsschübe, Richtungsänderungen, Marktveränderungen gewappnet sein. Wenn es morgen heißt, wir brauchen 200 neue Entwickler in Wien oder Berlin, dann muss ich dafür gerüstet sein. Das erfordert eine smarte, langfristige IT-Recruiting-Strategie. Eine Arbeitgeber-Marke mit den richtigen Werten und Markenbildern in der IT-Community zu positionieren dauert Jahre. Das erfordert geilen Content, viele verschiedene Touchpoints, ein Herausstechen aus der Masse, das Ausbilden von Developer Advocates, sowie Markenbotschafter, die auf Konferenzen fliegen und mit innovativen Vorträgen begeistern, überraschen und in Erinnerung bleiben. Es erfordert das Kreieren von authentischen Markenerlebnissen auf Developer-Events, die Positionierung der C-Level-Entscheider (insb. auch CTO & CEO) in der IT-Community, der Aufbau und – ganz wichtig – die Pflege der Talente in meinem Kandidaten-Pool. Paulo Andre von TourRadar hat es bei einer Paneldiskussion auf den Punkt gebracht: „Tech has no geographic borders“ – den Großteil meiner Talente muss ich aus dem Ausland sourcen, die lokalen Märkte füllen den Bedarf nicht. Das heißt, ich muss über die Grenzen hinaus aktiv werden, meine IT-Recruiting-Strategie muss einen internationalen Fokus haben.

Wenn ihr einem jungen Gründer einen HR-Tipp geben würdet…

Magdalena: Erstens, Werte, die einem wichtig sind, klar zu benennen und in die Unternehmenskultur schon ab dem ersten Mitarbeiter einfließen lassen. Zweitens, Zeit, die man mit HR verbringt, der strategischen Arbeit, Personalentwicklung, Active Sourcing widmen und daher rechtzeitig in eine Personalsoftware investieren, um den administrativen Arbeitsaufwand minimal zu halten.

Ben: Die Menschen im Unternehmen prägen alles. Als Gründer muss ich mir ein herausragendes Team aufbauen und einen CTO bzw. technischen Co-Founder anheuern, der zwei Dinge kombiniert: die Person muss erstens einen extrem guten Track-Record in der Umsetzung technischer Projekte in meinem Geschäftsfeld haben, und das über mehrere Jahre hinweg; zweitens muss die Person sehr gute gute People-Skills und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten haben, sowie gerne nach außen kommunizieren, was im Inneren passiert.

Warum ist das wichtig? Weil ich damit zwei Fliegen mit einer Klappe schlage. Erstens, ich schaffe eine Ausgangsbasis, bei der die Tech-Talents ein Vorbild im Unternehmen sehen, von dem sie etwas lernen, wodurch sie sich weiterentwickeln können und die Challenge bekommen, nach der sie suchen. Zweitens, die Talente da draußen bekommen das mit. Ein guter CTO ist die beste Content-Strategie, die mir passieren kann. Wenn er Tech-Content produziert, indem er aktiv tweetet, auf Stack Overflow komplexe Fragestellungen beantwortet oder spannende Fragen stellt, auf GitHub coole Open Source-Codes hochlädt bzw. weiterentwickelt, coolen Content über WeAreDevelopers Talents verbreitet und noch dazu Talks auf Tech-Konferenzen hält, die den Talenten in Erinnerung bleiben… Wenn ihr das schafft, meine lieben Freunde, dann habt ihr den Jackpot geknackt. Das ist die Ausgangsbasis für alles andere – authentisch, echt und nicht gekünstelt. Die Recruiting-Abteilung bekommt dadurch einen echten Multiplikator, mit dem sie arbeiten kann, und ihr werden die größte Recruiting-Challenge vom Start weg knacken, nämlich die passiven Talente zu erreichen, die euch sonst nie wahrnehmen würden.

Last but not least: Budget. Die Durchschnittskosten bei der Erste Group pro IT-Hire liegen bei  7000 Euro, bei N26 sind es  3500 Euro aufgrund der starken Marke. Eines ist klar: Wenn ihr kein Budget in euer Employer Branding steckt bzw. die Reichweite eurer Employer Branding-Maßnahmen nicht mit entsprechenden Budgets hinterlegt, wird das Hiring teuer. Investiert vom Start weg in eure Arbeitgeber-Marke. Kommuniziert das, was im Unternehmen passiert, nach außen und baut euch vom Start weg eine starke Tech-Community und Kandidaten-Pipeline auf. Es lohnt sich.

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Aanchal Sharma, Head of Data bei Bitpanda und Eva Murray, Lead Evangelist EMEA bei Snowflake, im AWS Tech Talk
Aanchal Sharma, Head of Data bei Bitpanda und Eva Murray, Lead Evangelist EMEA bei Snowflake, im AWS Tech Talk | (c) brutkasten
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Das Fintech-Unternehmen Bitpanda wurde 2014 gegründet und zählt heute zu Europas führenden Handelsplattformen für den Kauf und Verkauf von digitalen Assets wie Bitcoin. Aanchal Sharma ist seit knapp einem Jahr Head of Data bei Bitpanda und hat seitdem gemeinsam mit ihrem Team die Datenstrategie neu aufgestellt. Zu Beginn habe es viele Datensilos im Unternehmen gegeben und die Daten wurden ineffizient genutzt. Sharma hatte eine klare Vision die Daten an einer zentralen Stelle zu sammeln, zu verarbeiten, damit Mitarbeiter:innen abteilungsübergreifend auf die Daten zugreifen und diese nutzen können.

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