✨ AI Kontextualisierung
Nicht nur Mitarbeiter selbst, sondern auch Führungskräfte sind sich weitgehend einig: Mitarbeiter, denen es gut geht und die ein starkes Zugehörigkeitsgefühl entwickeln, bringen dem Unternehmen mehr. Das zeigt die aktuelle Studie “Human Capital Trends” von Deloitte, für die insgesamt 9000 Führungskräfte aus 119 Ländern, darunter auch Österreich, zur Entwicklung der Arbeitswelt befragt wurden.
+++ Mehr zum Thema Human Resources +++
Wichtigkeit von Zugehörigkeitsgefühl wird erkannt, aber selten adressiert
Zwei Kernergebnisse: 96 Prozent der befragten Führungskräfte sehen das Wohlergehen der Arbeitnehmer als zentrale Unternehmensverantwortung. Und auch das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter ist ein wichtiger Aspekt: Für 79 Prozent der Befragten ist das in den nächsten Monaten ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg – doch erst 13 Prozent haben bereits Strategien entwickelt, um das Zugehörigkeitsgefühl in der Belegschaft zu stärken.
Zugehörigkeitsgefühl: doppelte Erfolgschancen bei finanziellen Zielen
“Zugehörigkeit entsteht aus drei Komponenten: Die grundlegende Komponente ist, sich gut aufgehoben zu fühlen – so wie man ist. Dazu braucht es auch Fairness und Respekt. Die zweite Komponente ist die persönliche Verbundenheit mit den Kollegen und Teams. Die dritte Komponente betrifft die Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen sowie die Überzeugung, einen wesentlichen Beitrag zu diesen Zielen zu leisten”, erklärt Julian Mauhart, Partner im Consulting bei Deloitte Österreich. Wenn diese drei Komponenten der Zugehörigkeit zusammenspielen, steigt laut Studie die Wahrscheinlichkeit, die finanziellen Unternehmensziele zu erreichen, auf das Doppelte, die Innovationskraft und Agilität sogar auf das Sechsfache.
Covid-19: Neue Arbeitsweisen bringen ethische Herausforderungen
Ähnlich wie beim Zugehörigkeitsgefühl ist auch in anderen Bereichen das Verhältnis zwischen Problembewusstsein und tatsächlichen Maßnahmen durch die Führungskräfte schwach. So sehen zwar 85 Prozent der Führungskräfte große ethische Herausforderungen in den teils Covid-19 bedingten neuen Arbeitsweisen, aber erst 27 Prozent der Unternehmen haben dazu etablierte Maßnahmen und Regelwerke. “Die überwältigend raschen Veränderungen in den ersten Wochen der Covid-19-Krise haben gezeigt, dass Technologie nicht die zentrale Hürde war. Die größten Herausforderungen lagen vielmehr in der Frage, wie Menschen mit den Technologien arbeiten wollen und können: Es ging darum, schnell neue Fertigkeiten zu erlernen, neue Gewohnheiten zu entwickeln, Führungsverhalten anzupassen, Rollen neu zu denken – und das alles in der richtigen Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle”, heißt es von Deloitte.
Für Mauhart ist klar: “Diese Erfahrungen sind ein Anlass, die starke Trennung von Technologie- und Mitarbeiterentscheidungen in Unternehmen zu überwinden. Das kann gelingen, indem man Technologie nicht alleinstehend denkt und ganz am Ende die Mitarbeiter schult, sondern die Anwender mit ihren Fähigkeiten, Ansprüchen und Gewohnheiten von Anfang an ernst nimmt”.
Neue Kompetenzen von Nöten: Kein Budget für Weiterbildung
Doch auch in Sachen Mitarbeiterschulung gehen Wunsch und Wirklichkeit auseinander. 53 Prozent der Unternehmen rechnen zwar damit, dass mehr als die Hälfte ihrer Mitarbeiter in den kommenden drei Jahren völlig neue Kompetenzen lernen müssen. Allerdings sind laut den Befragten zu geringe Mittel für Umschulungen das größte Hindernis für die Weiterentwicklung der Belegschaft. Hier dürfte sich aber auch in Zukunft wenig ändern: Bislang planen lediglich 16 Prozent der Unternehmen, in den nächsten drei Jahren deutlich mehr in die Ausbildung der Belegschaft zu investieren.
“Aber mehr Geld in die Hand zu nehmen reicht nicht. Mindestens genauso wichtig ist zu wissen, welche Kompetenzen man entwickeln muss. Nur 17 Prozent der Befragten sagen, dass sie diese überhaupt benennen können”, erklärt Mauhart. Natürlich sei eine genaue Prognose des künftigen Bedarfs völlig unrealistisch – aber auch nicht notwendig. “Das Ziel ist nicht exakte Planung, sondern auf unterschiedliche Szenarien vorbereitet zu sein – und daran dann laufend die Lernprogramme auszurichten”.
