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04.10.2019

Wie Personalpolitik bei Zalando funktioniert – und was Founder davon lernen können

Auch der Ecommerce-Riese Zalando muss die richtigen Hebel bedienen, um gute Developer zu finden. Magdalena Masluk-Meller von Zalando erläutert gemeinsam mit HR-Experte Benjamin Ruschin, worauf es dabei ankommt - und was Startup-Founder sich davon abschauen können.

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Lernen von den Großen: In nur wenigen Jahren wurde Zalando vom Startup zu einem börsennotierten Konzern. Das bringt gewisse Herausforderungen in Sachen Personalstruktur mit sich, und so wie andere Unternehmen muss auch Zalando die richtigen Fachkräfte finden.

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Magdalena Masluk-Meller, Lead Sourcing and Talent Relationship Management bei Zalando, gibt der brutkasten-Community in einem Q&A Einblicke in die Personalpolitik des Unternehmens und erläutert gemeinsam mit Benjamin Ruschin, Managing Director & Co-Founder von WeAreDevelopers, was andere Founder daraus lernen können.

Wie haben sich HR und Management bei euch im Zuge des rapiden Wachstums entwickelt?

Magdalena: Aus der HR-Perspektive waren Zalandos Wachstumsschmerzen erheblich. Wir haben Führungsstrukturen entwickelt, die die den Anforderungen eines sich permanent wandelnden Marktes gerecht wurden. Wir haben auch unser Performance Management auf den Prüfstand gestellt. Beides mit dem Ziel, sie weiter zu optimieren. Weiterhin ist Zalando im Wandel, und unsere People & Organisation Abteilung wirkt dabei kräftig mit. Die klassischen HR-Prozesse, darunter auch Recruiting und Personalauswahl, professionalisieren wir währenddessen.

Wie stark divergiert das, was ihr euch zu Beginn in punkto Hierarchie vorgenommen habt von dem, was es tatsächlich wurde?

Magdalena: Bei unserer heutigen Größenordnung brauchten wir Hierarchie, um die richtige Steuerung zu gewährleisten. Flache Hierarchien stehen bei uns dafür, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Seniorität an gemeinsamen Projekten arbeiten. Es bedeutet auch, dass man seniorige Kollegen problemlos ansprechen kann und dass diese Anschluss zu ihren Teams suchen.

Was müssen Führungskräfte bei euch können?

Magdalena: Von den Führungskräften erwarten wir großartige Leistungen und starke Führungskompetenzen. Wir bilden Führungskräfte intern aus und stellen diese auch extern ein. Unsere Führungskräfte sollten unsere Feedbackkultur leben. Sie zollen dem Team die Anerkennung für gute Arbeit und äußern Kritik, wenn Dinge nicht gut laufen. Gleichzeitig sollten sie selbst ein offenes Ohr für Feedback haben und nicht aufhören, selbst zu lernen.

Was tut ihr in Zeiten des Fachkräftemangels, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein?

Ben: Für die meisten IT-Fachkräfte ist das Thema Gehalt abgehakt. IT-Fachkräfte fokussieren sich daher auf eine Reihe weiterer Aspekte: Wer sind die Menschen und Führungskräfte in der Organisation? Wie wird Leadership gelebt und umgesetzt? Wie tickt der CTO? Werden wir vom CEO wertgeschätzt, versteht er etwas von Digitalisierung oder werden da nur fertige Pressetexte abgelesen? Werde ich im Unternehmen gechallenged, kann ich mich weiterentwickeln? Wie sieht mein Karrierepfad aus, wo kann ich in drei Jahren im Unternehmen sein? Kann ich zwischen Abteilungen, Business Units und Regionen wechseln? Ganz wichtig: Welche Weiterbildungsmöglichkeiten bietet mir der Arbeitgeber? In welchem Format, sind das Old-School-Trainings oder wird mir eine innovative Plattform geboten bzw. kann ich auf Tech-Konferenzen fahren, um mich fortzubilden und mein Netzwerk zu erweitern? Wieviel Fortbildungs-Budget bekomme ich pro Jahr? Wie ist die Diversity im Unternehmen und wie ernst nimmt der Arbeitgeber dieses Thema, welche Diversity-Initiativen gibt es? Hiermit ist übrigens nicht nur Gender-Diversity gemeint. Was tut der Arbeitgeber, um meine Work-Life-Balance zu optimieren? Kann ich remote arbeiten, wenn ich es will oder muss, und in welchem Ausmaß? Bekomme ich ein unlimitiertes Urlaubskontingent? Das alles sind Themen die Arbeitgeber proaktiv in Angriff nehmen müssen, um ein High-Performance-Umfeld zu schaffen, in dem sich alle wohlfühlen und weiterentwickeln können. Und das stellt jede Firma vor große Herausforderungen.

Magdalena: Wir setzen auf spannende Jobs und hervorragende Führungskräfte. Beide erfordern von uns heute Investitionen. Für Jobs, die aus vielen Routineschritten bestehen, soll Software herangeholt werden, so dass sie mehr Möglichkeiten für Wachstum und Weiterentwicklung bieten. Führung ist erlernbar und kann mit Training und Coaching gefördert werden. Dies sind nur zwei Elemente der People Vision, mit der P&O Zalando befähigen möchte, das Unternehmen als „Starting Point für Fashion“ zu etablieren.

Auf welchem Weg rekrutiert ihr Fachkräfte?

Magdalena: Wir verwenden die ganze Bandbreite der Beschaffungswege, von der Stellenschaltung auf unserer Karriereseite und externen Jobbörsen, Mitarbeiterempfehlungen, bis zu Direktansprache über soziale Medien, im Inland und im Ausland. Mein Team ist für die Direktansprache verantwortlich. Wir suchen proaktiv nach qualifizierten Kandidaten für aktuelle und zukünftige Vakanzen. Dabei arbeiten wir mit verschiedenen Plattformen wie Xing, LinkedIn oder Amazing Hiring und treten mit den Kandidaten in Kontakt, die nicht unbedingt auf der Suche nach einer neuen Stelle sind.

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Ben: Die letzte WeAreDevelopers-Studie (DACH & CEE, N=500) hat ergeben, dass nur sechs Prozent der befragten Software-Entwickler aktiv auf Jobsuche sind. 41 Prozent suchen nicht aktiv, sind aber offen für Angebote. Und die restlichen 53 Prozent haben kein gar kein Interesse an einem Jobwechsel. Das heißt, Arbeitgeber müssen die IT-Fachkräfte erreichen, die gerade nicht auf Jobsuche sind. Man erreicht sie auf Fachkonferenzen, auf Meetups und eben auf Web-Plattformen, die ihnen einen Mehrwert bieten, wie z.B. Stack Overflow, GitHub oder WeAreDevelopers. Bei unseren Kunden erleben wir, dass ein Mix aus unterschiedlichen Kanälen wichtig ist. Arbeitgeber müssen lernen zu experimentieren, neue Kanäle und Methoden auszuprobieren. Nicht alles wird funktionieren, aber man muss es zumindest probieren. Die Ausgangsbasis für erfolgreiches IT-Recruiting ist eine smarte Content-Strategie. Es bringt mir nichts, wenn ich auf Plattformen wie LinkedIn oder auf WeAreDevelopers Talents Content produziere, bei dem den IT-Fachkräften die Füße einschlafen. Als Arbeitgeber bin ich gefordert, authentischen Content zu produzieren, bei dem sich die IT-Fachkräfte wiederfinden, angesprochen fühlen, und der einen Unterhaltungs- oder Fortbildungs-Effekt hat. Diesen Content muss die IT entwickeln. Ein guter Tech-Blog, den die IT verfasst, dessen Beiträge über die verschiedenen Kanäle verbreitet werden, ist eine gute Ausgangsbasis und erfordert die Zusammenarbeit zwischen der IT- und der HR-Abteilung. Der CTO spielt dabei eine fundamentale Rolle.

Wie stellt ihr sicher, dass ihr möglichst schnell die interessierten Kandidaten findet?

Magdalena: Seit über einem Jahr bauen wir Talentpools auf, um Talente langfristig im Auge zu behalten. Mit gezielten Recruitment Marketing bleiben wir mit Kandidaten in Kontakt und bauen ein Beziehung mit diesen Talenten auf. Natürlich setzt diese Vorgehensweise voraus, dass auch die Kandidaten daran Interesse haben und uns Zustimmung zur Aufnahme in unsere Talentepool erteilen.

Ben: Es gibt abseits von Zalando viele Arbeitgeber, für die Recruiting noch immer eine reaktive Short-Term-Aktivität ist. Das ist ein Fehler. Arbeitgeber müssen in die Zukunft blicken und für Wachstumsschübe, Richtungsänderungen, Marktveränderungen gewappnet sein. Wenn es morgen heißt, wir brauchen 200 neue Entwickler in Wien oder Berlin, dann muss ich dafür gerüstet sein. Das erfordert eine smarte, langfristige IT-Recruiting-Strategie. Eine Arbeitgeber-Marke mit den richtigen Werten und Markenbildern in der IT-Community zu positionieren dauert Jahre. Das erfordert geilen Content, viele verschiedene Touchpoints, ein Herausstechen aus der Masse, das Ausbilden von Developer Advocates, sowie Markenbotschafter, die auf Konferenzen fliegen und mit innovativen Vorträgen begeistern, überraschen und in Erinnerung bleiben. Es erfordert das Kreieren von authentischen Markenerlebnissen auf Developer-Events, die Positionierung der C-Level-Entscheider (insb. auch CTO & CEO) in der IT-Community, der Aufbau und – ganz wichtig – die Pflege der Talente in meinem Kandidaten-Pool. Paulo Andre von TourRadar hat es bei einer Paneldiskussion auf den Punkt gebracht: „Tech has no geographic borders“ – den Großteil meiner Talente muss ich aus dem Ausland sourcen, die lokalen Märkte füllen den Bedarf nicht. Das heißt, ich muss über die Grenzen hinaus aktiv werden, meine IT-Recruiting-Strategie muss einen internationalen Fokus haben.

Wenn ihr einem jungen Gründer einen HR-Tipp geben würdet…

Magdalena: Erstens, Werte, die einem wichtig sind, klar zu benennen und in die Unternehmenskultur schon ab dem ersten Mitarbeiter einfließen lassen. Zweitens, Zeit, die man mit HR verbringt, der strategischen Arbeit, Personalentwicklung, Active Sourcing widmen und daher rechtzeitig in eine Personalsoftware investieren, um den administrativen Arbeitsaufwand minimal zu halten.

Ben: Die Menschen im Unternehmen prägen alles. Als Gründer muss ich mir ein herausragendes Team aufbauen und einen CTO bzw. technischen Co-Founder anheuern, der zwei Dinge kombiniert: die Person muss erstens einen extrem guten Track-Record in der Umsetzung technischer Projekte in meinem Geschäftsfeld haben, und das über mehrere Jahre hinweg; zweitens muss die Person sehr gute gute People-Skills und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten haben, sowie gerne nach außen kommunizieren, was im Inneren passiert.

Warum ist das wichtig? Weil ich damit zwei Fliegen mit einer Klappe schlage. Erstens, ich schaffe eine Ausgangsbasis, bei der die Tech-Talents ein Vorbild im Unternehmen sehen, von dem sie etwas lernen, wodurch sie sich weiterentwickeln können und die Challenge bekommen, nach der sie suchen. Zweitens, die Talente da draußen bekommen das mit. Ein guter CTO ist die beste Content-Strategie, die mir passieren kann. Wenn er Tech-Content produziert, indem er aktiv tweetet, auf Stack Overflow komplexe Fragestellungen beantwortet oder spannende Fragen stellt, auf GitHub coole Open Source-Codes hochlädt bzw. weiterentwickelt, coolen Content über WeAreDevelopers Talents verbreitet und noch dazu Talks auf Tech-Konferenzen hält, die den Talenten in Erinnerung bleiben… Wenn ihr das schafft, meine lieben Freunde, dann habt ihr den Jackpot geknackt. Das ist die Ausgangsbasis für alles andere – authentisch, echt und nicht gekünstelt. Die Recruiting-Abteilung bekommt dadurch einen echten Multiplikator, mit dem sie arbeiten kann, und ihr werden die größte Recruiting-Challenge vom Start weg knacken, nämlich die passiven Talente zu erreichen, die euch sonst nie wahrnehmen würden.

Last but not least: Budget. Die Durchschnittskosten bei der Erste Group pro IT-Hire liegen bei 7000 Euro, bei N26 sind es 3500 Euro aufgrund der starken Marke. Eines ist klar: Wenn ihr kein Budget in euer Employer Branding steckt bzw. die Reichweite eurer Employer Branding-Maßnahmen nicht mit entsprechenden Budgets hinterlegt, wird das Hiring teuer. Investiert vom Start weg in eure Arbeitgeber-Marke. Kommuniziert das, was im Unternehmen passiert, nach außen und baut euch vom Start weg eine starke Tech-Community und Kandidaten-Pipeline auf. Es lohnt sich.

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„Wir töten Drohnen, nicht Menschen“: Wie der weltbekannte Virenjäger Mikko Hyppönen jetzt Drohnen jagt

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Mikko Hyppönen zählt seit drei Jahrzehnten zu den bekanntesten Stimmen der Cybersecurity-Szene. Seit Kurzem gilt sein Arbeitsalltag aber nicht mehr Viren und Hackern, sondern Drohnen: Der Finne ist Chief Research Officer beim Helsinkier Counter-Drone-Unternehmen Sensofusion, das militärische Drohnen aufspürt und abwehrt, unter anderem in der Ukraine und im Nahen Osten. Brutkasten hat Hyppönen am Rande der TEDAI Vienna 2026 in der Hofburg getroffen. Ein Gespräch über die Parallelen zwischen Malware und Kampfdrohnen, autonome Waffen, den „Black October“ der KI-Sicherheitslücken und die Frage, warum chinesische Open-Source-Modelle für Europa derzeit die privatere Wahl sind.

brutkasten: Sie gelten als einer der angesehensten Cybersecurity-Experten weltweit. Warum sind Sie in die Drohnenabwehr gewechselt?

Mikko Hyppönen: Die Antwort ist sehr einfach: Es herrscht Krieg in Europa. Ich habe mein ganzes Leben auf Cyber geschaut. Cyber hat sich von Teenagern, die zum Spaß Viren schreiben, zu organisierter Kriminalität, Cyberkrieg, Spionage und staatlichen Operationen entwickelt. Cyber spielt natürlich auch im Krieg eine Rolle, Russland hat der Ukraine schon dreimal mit Cyberangriffen den Strom abgedreht. Aber wenn man fragt, was den Ukraine-Krieg wirklich auszeichnet, dann ist es nicht Cyber, sondern es sind Drohnen. Ich habe es als meine Pflicht gesehen, die Fähigkeiten, die ich über drei Jahrzehnte im Cyber-Bereich gesammelt habe, in die Drohnenabwehr einzubringen.

Was lässt sich von der Cyberabwehr auf die Drohnenabwehr übertragen?

Es gibt viele Ähnlichkeiten, aber auch viele Unterschiede. In beiden Fällen versucht man, etwas zu entdecken, das nicht entdeckt werden will. Bei Cyberangriffen sammelt man ein Sample, analysiert es, baut eine Signatur, erstellt eine Datenbank und schickt die Updates an alle Nutzer weltweit. So funktionieren Antivirenprogramme. Bei Drohnen ist es dasselbe: Wir zeichnen den Funkverkehr militärischer Drohnen auf, dekodieren die Protokolle, bauen Erkennungssignaturen und schicken die Updates an alle Kunden, die unsere Hardware einsetzen.

Wir kaufen Panzer, was keinen Sinn ergibt, wenn künftige Kriege so aussehen wie in der Ukraine oder im Nahen Osten.

Bei Drohnen ohne Funkverbindung, etwa Glasfaserdrohnen mit einem Kabel zwischen Pilot und Drohne oder Drohnen, die autonom Koordinaten abfliegen und wie eine Rakete einschlagen, nutzen wir andere Sensoren: Kameras, Radar, Akustik. Und in beiden Welten gilt: Sobald der Gegner merkt, dass er erkannt wird, verändert er sich, und man steht wieder am Anfang. Es ist ein Katz-und-Maus-Spiel. Ich musste viel lernen, aber es gefällt mir. Übrigens gibt es noch eine Gemeinsamkeit zwischen altem und neuem Job: In beiden Fällen waren die meisten Gegner, gegen die ich gekämpft habe, Russen.

Wie funktioniert die Abwehr konkret?

Sobald wir wissen, wo die Drohne ist, können wir sie bekämpfen. Bei funkgesteuerten Drohnen stören wir das Signal: Wir kennen die Frequenzen und Protokolle und senden ein stärkeres Signal zwischen Pilot und Drohne. Das machen wir seit Jahren. Ist die Drohne nicht funkgesteuert, braucht es andere Lösungen. Wir forschen intensiv an elektromagnetischen Impulsen, also künstlichen Blitzen, die die Elektronik der Drohnen zerstören. Wir arbeiten an Lasern, an klassischen Geschützen mit unserer Zielerfassung, und wir haben eine eigene Drohnenfabrik in Containergröße, die kleine Abfangdrohnen baut. Die fliegen 380 Kilometer pro Stunde und treffen die großen gegnerischen Drohnen in der Luft.

„Das ist die Grenze, die wir nicht überschreiten sollten. Die Russen haben sie bereits überschritten.“

Gegen Jet-Drohnen funktioniert das nicht. Unsere Abfangdrohnen erreichen heute etwa zwei Kilometer Höhe, das reicht für Drohnen mit Verbrennungsmotor. Jets fliegen auf sieben Kilometern und verhalten sich eher wie Marschflugkörper. Die bekämpft man mit Raketen und Kampfjets. Aber das ist extrem asymmetrisch: Drohnen sind billig, und man kann es sich nicht leisten, sie dauerhaft mit teuren Raketen abzuschießen. Wir brauchen neue Lösungen, und daran denken wir gerade.

Es heißt oft, die Ukraine sei zu Innovation gezwungen und die NATO-Staaten könnten von ihr lernen. Stimmt das?

Absolut. Wir haben ein Büro in Kiew, unsere Leute aus Helsinki sind ständig vor Ort und testen mit verschiedenen Teilen der ukrainischen Streitkräfte. Dieser Krieg ist anders als alles, was wir bisher gesehen haben. 70 bis 80 Prozent der Verluste gehen auf Drohnen zurück. Wenn das stimmt, müsste man meinen, dass auch 80 Prozent der Verteidigungsausgaben in die Drohnenabwehr fließen. Tatsächlich ist es wohl eher ein Prozent. Weltweit denken wir noch in den Kategorien des alten Krieges. Wir kaufen Panzer, was keinen Sinn ergibt, wenn künftige Kriege so aussehen wie in der Ukraine oder im Nahen Osten.

Welche Szenarien kommen auf uns zu?

Wir können vor allem bei den Russen erwarten, dass sie immer stärker auf vollständig autonome Waffen setzen, die die Entscheidung zu töten selbst treffen. Das ist die Grenze, die wir nicht überschreiten sollten. Die ukrainischen Soldaten, mit denen ich spreche, sagen mir, dass sie diese Grenze nicht überschreiten werden, sie wollen immer einen Menschen in der Entscheidung behalten. Die Russen haben sie bereits überschritten. Sie haben Zugang zu westlichen Chips, auch von Nvidia, haben sie in Langstreckendrohnen verbaut und damit Menschen getötet, ohne dass ein Mensch beteiligt war. Die New York Times hat vor zwei Monaten die Hardware auseinandergenommen und den Code dekodiert. Diese Drohnen haben Zivilisten getötet.

Worin liegt der Vorteil einer autonomen Drohne?

Das ist aus Sicht des Angreifers klar. Der Schwachpunkt jeder Drohne ist die Verbindung zwischen Pilot und Drohne. Funk kann man stören, ein Glasfaserkabel kann man durchtrennen. Also nimmt man die Verbindung weg, und damit den Piloten. Dann gibt es nichts mehr, das man unterbrechen kann. Logisch betrachtet ergibt der Schritt zu autonomen Waffen Sinn. Aber ich glaube, alle Menschen würden zustimmen, dass es eine schlechte Idee ist, Killerroboter zu bauen. Genau das sind sie: Maschinen, deren Zweck es ist, Menschen zu töten, und die diese Entscheidung selbst treffen.

Bisher haben wir das nur bei Flugdrohnen gesehen. Stellen Sie sich tausend Bodendrohnen vor, die über die Grenze kommen und nach Menschen suchen. Das wäre das Albtraumszenario, und die Technologie dafür existiert heute. Es will sie nur niemand bauen, und wir hoffen, dass das so lange wie möglich so bleibt. Ich muss betonen: Wir bauen ausschließlich Systeme zur Abwehr. Wir haben keine Drohnen, die Menschen töten. Wir töten Drohnen, nicht Menschen. Wir schützen Menschen, das ist unsere Mission.

Auf der TEDAI-Bühne sprechen Sie über KI und Cybersecurity. Was ist Ihre Botschaft?

Das erste Mal habe ich 1983 über künstliche Intelligenz gelesen, da war ich 13. Ich habe mein ganzes Leben auf die Systeme gewartet, die wir heute haben. Wie bei jeder technologischen Revolution bekommen wir große Vorteile und große Probleme. In der Cybersecurity ist die Lage gerade richtig schlecht. Wir nennen diesen Monat den „Black October“, weil die Zahl der entdeckten Sicherheitslücken in den letzten 30 Tagen explodiert ist. Gefunden werden sie von den Frontier-AI-Labs, Menschen kommen da nicht mehr mit. Und es sind nicht nur Kriminelle, die KI für Angriffe nutzen. Es gibt Dutzende Fälle, in denen KI-Systeme selbst ausgebrochen sind, viel mehr, als öffentlich bekannt ist.

„China ist im Moment überraschenderweise privater als die amerikanischen Optionen.“

Meine Botschaft ist: Programmieren verändert sich. Der Grund, warum Ihr Windows oder Mac gehackt werden kann, ist, dass ein Mensch den Code geschrieben hat. Menschen machen Fehler, Fehler im Code werden zu Bugs, Bugs in vernetzten Systemen zu Sicherheitslücken. Die Lösung ist offensichtlich: Man nimmt den Menschen raus. Genau das passiert gerade. Künftig wird aller Code von Maschinen geschrieben, und Maschinen werden viel schneller besser als menschliche Programmierer. Irgendwann haben wir fehlerfreien Code, und es gibt keine Schwachstellen mehr, die Angreifer ausnutzen können. Bis dahin wird es aber eine sehr holprige Fahrt.

Wie hat sich das Verhältnis zwischen Angreifern und Verteidigern im KI-Zeitalter verschoben?

Die Reaktionszeit ist verschwunden. Früher hatte der Verteidiger Zeit: Eine Schwachstelle wurde gemeldet, man konnte einen Fix entwickeln und die Systeme patchen. Dieses Fenster ist inzwischen so klein, dass es keine Rolle mehr spielt.

Europa hat keinen Zugang zu den besten Modellen. Was bedeutet das geopolitisch?

Als Europäer ist die Lage ziemlich traurig. Es wird diskutiert, ob man die KI-Forschung wegen der Risiken bremsen sollte. Die USA bremsen, China überlegt. Europa muss nicht bremsen, weil wir gar keine Frontier-Labs haben. Der einzige echte Lichtblick sind Open-Source-Frontier-Modelle. Die können wir lokal betreiben, ohne Erlaubnis von irgendjemandem, auf unseren eigenen Systemen. Kritische Daten müssen wir nicht nach Kalifornien schicken. Ironischerweise bekommen wir mehr Privatsphäre und Sicherheit von offenen Systemen, und alle offenen Systeme sind chinesisch. Modelle wie GLM oder Kimi kann man vom Internet trennen und den Code prüfen. Selbst wenn irgendwo eine Hintertür versteckt wäre, könnte sie keine Daten abziehen. Mit Claude, Gemini, GPT oder Grok geht das nicht, die müssen online sein, und die Daten gehen in die USA. China ist im Moment überraschenderweise privater als die amerikanischen Optionen.

Hat Europa das KI-Rennen verloren?

Wir können hoffen, aber ich sehe wenige Anzeichen dafür. Interessant ist allerdings, dass ein großer Teil des Trainings und der Inferenz in Europa stattfindet, weil hier so viele Rechenzentren gebaut werden, vor allem in Nordeuropa mit billigem Strom und kaltem Klima. Google baut riesige Rechenzentren in Finnland, Nebius hat sein größtes Rechenzentrum in Mäntsälä. Ein Teil der KI-Revolution passiert also in Europa. Leider ist es der Billiglohn-Teil der Wertschöpfungskette. Aber immerhin etwas.

Haben Sie als 13-Jähriger eine Zukunft wie diese erwartet?

Ich habe darauf gehofft. Es hat viel länger gedauert, als ich dachte, alle haben schon vor 20 Jahren auf solche Systeme gewartet. Diese Revolution baut auf der Internet-Revolution auf: Vor dem Internet war alles Wissen auf Papier. Heute ist alles Daten, und wir haben auch das alte Wissen digitalisiert, Bücher, Filme, Radio, mit dem die Modelle jetzt lernen. Wir leben in aufregenden Zeiten. Aufregend und beängstigend zugleich, genau so, wie ich es mag.

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