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04.10.2019

Wie Personalpolitik bei Zalando funktioniert – und was Founder davon lernen können

Auch der Ecommerce-Riese Zalando muss die richtigen Hebel bedienen, um gute Developer zu finden. Magdalena Masluk-Meller von Zalando erläutert gemeinsam mit HR-Experte Benjamin Ruschin, worauf es dabei ankommt - und was Startup-Founder sich davon abschauen können.

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Lernen von den Großen: In nur wenigen Jahren wurde Zalando vom Startup zu einem börsennotierten Konzern. Das bringt gewisse Herausforderungen in Sachen Personalstruktur mit sich, und so wie andere Unternehmen muss auch Zalando die richtigen Fachkräfte finden.

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Magdalena Masluk-Meller, Lead Sourcing and Talent Relationship Management bei Zalando, gibt der brutkasten-Community in einem Q&A Einblicke in die Personalpolitik des Unternehmens und erläutert gemeinsam mit Benjamin Ruschin, Managing Director & Co-Founder von WeAreDevelopers, was andere Founder daraus lernen können.

Wie haben sich HR und Management bei euch im Zuge des rapiden Wachstums entwickelt?

Magdalena: Aus der HR-Perspektive waren Zalandos Wachstumsschmerzen erheblich. Wir haben Führungsstrukturen entwickelt, die die den Anforderungen eines sich permanent wandelnden Marktes gerecht wurden. Wir haben auch unser Performance Management auf den Prüfstand gestellt. Beides mit dem Ziel, sie weiter zu optimieren. Weiterhin ist Zalando im Wandel, und unsere People & Organisation Abteilung wirkt dabei kräftig mit. Die klassischen HR-Prozesse, darunter auch Recruiting und Personalauswahl, professionalisieren wir währenddessen.

Wie stark divergiert das, was ihr euch zu Beginn in punkto Hierarchie vorgenommen habt von dem, was es tatsächlich wurde?

Magdalena: Bei unserer heutigen Größenordnung brauchten wir Hierarchie, um die richtige Steuerung zu gewährleisten. Flache Hierarchien stehen bei uns dafür, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Seniorität an gemeinsamen Projekten arbeiten. Es bedeutet auch, dass man seniorige Kollegen problemlos ansprechen kann und dass diese Anschluss zu ihren Teams suchen.

Was müssen Führungskräfte bei euch können?

Magdalena: Von den Führungskräften erwarten wir großartige Leistungen und starke Führungskompetenzen. Wir bilden Führungskräfte intern aus und stellen diese auch extern ein. Unsere Führungskräfte sollten unsere Feedbackkultur leben. Sie zollen dem Team die Anerkennung für gute Arbeit und äußern Kritik, wenn Dinge nicht gut laufen. Gleichzeitig sollten sie selbst ein offenes Ohr für Feedback haben und nicht aufhören, selbst zu lernen.

Was tut ihr in Zeiten des Fachkräftemangels, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein?

Ben: Für die meisten IT-Fachkräfte ist das Thema Gehalt abgehakt. IT-Fachkräfte fokussieren sich daher auf eine Reihe weiterer Aspekte: Wer sind die Menschen und Führungskräfte in der Organisation? Wie wird Leadership gelebt und umgesetzt? Wie tickt der CTO? Werden wir vom CEO wertgeschätzt, versteht er etwas von Digitalisierung oder werden da nur fertige Pressetexte abgelesen? Werde ich im Unternehmen gechallenged, kann ich mich weiterentwickeln? Wie sieht mein Karrierepfad aus, wo kann ich in drei Jahren im Unternehmen sein? Kann ich zwischen Abteilungen, Business Units und Regionen wechseln? Ganz wichtig: Welche Weiterbildungsmöglichkeiten bietet mir der Arbeitgeber? In welchem Format, sind das Old-School-Trainings oder wird mir eine innovative Plattform geboten bzw. kann ich auf Tech-Konferenzen fahren, um mich fortzubilden und mein Netzwerk zu erweitern? Wieviel Fortbildungs-Budget bekomme ich pro Jahr? Wie ist die Diversity im Unternehmen und wie ernst nimmt der Arbeitgeber dieses Thema, welche Diversity-Initiativen gibt es? Hiermit ist übrigens nicht nur Gender-Diversity gemeint. Was tut der Arbeitgeber, um meine Work-Life-Balance zu optimieren? Kann ich remote arbeiten, wenn ich es will oder muss, und in welchem Ausmaß? Bekomme ich ein unlimitiertes Urlaubskontingent? Das alles sind Themen die Arbeitgeber proaktiv in Angriff nehmen müssen, um ein High-Performance-Umfeld zu schaffen, in dem sich alle wohlfühlen und weiterentwickeln können. Und das stellt jede Firma vor große Herausforderungen.

Magdalena: Wir setzen auf spannende Jobs und hervorragende Führungskräfte. Beide erfordern von uns heute Investitionen. Für Jobs, die aus vielen Routineschritten bestehen, soll Software herangeholt werden, so dass sie mehr Möglichkeiten für Wachstum und Weiterentwicklung bieten. Führung ist erlernbar und kann mit Training und Coaching gefördert werden. Dies sind nur zwei Elemente der People Vision, mit der P&O Zalando befähigen möchte, das Unternehmen als „Starting Point für Fashion“ zu etablieren.

Auf welchem Weg rekrutiert ihr Fachkräfte?

Magdalena: Wir verwenden die ganze Bandbreite der Beschaffungswege, von der Stellenschaltung auf unserer Karriereseite und externen Jobbörsen, Mitarbeiterempfehlungen, bis zu Direktansprache über soziale Medien, im Inland und im Ausland. Mein Team ist für die Direktansprache verantwortlich. Wir suchen proaktiv nach qualifizierten Kandidaten für aktuelle und zukünftige Vakanzen. Dabei arbeiten wir mit verschiedenen Plattformen wie Xing, LinkedIn oder Amazing Hiring und treten mit den Kandidaten in Kontakt, die nicht unbedingt auf der Suche nach einer neuen Stelle sind.

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Ben: Die letzte WeAreDevelopers-Studie (DACH & CEE, N=500) hat ergeben, dass nur sechs Prozent der befragten Software-Entwickler aktiv auf Jobsuche sind. 41 Prozent suchen nicht aktiv, sind aber offen für Angebote. Und die restlichen 53 Prozent haben kein gar kein Interesse an einem Jobwechsel. Das heißt, Arbeitgeber müssen die IT-Fachkräfte erreichen, die gerade nicht auf Jobsuche sind. Man erreicht sie auf Fachkonferenzen, auf Meetups und eben auf Web-Plattformen, die ihnen einen Mehrwert bieten, wie z.B. Stack Overflow, GitHub oder WeAreDevelopers. Bei unseren Kunden erleben wir, dass ein Mix aus unterschiedlichen Kanälen wichtig ist. Arbeitgeber müssen lernen zu experimentieren, neue Kanäle und Methoden auszuprobieren. Nicht alles wird funktionieren, aber man muss es zumindest probieren. Die Ausgangsbasis für erfolgreiches IT-Recruiting ist eine smarte Content-Strategie. Es bringt mir nichts, wenn ich auf Plattformen wie LinkedIn oder auf WeAreDevelopers Talents Content produziere, bei dem den IT-Fachkräften die Füße einschlafen. Als Arbeitgeber bin ich gefordert, authentischen Content zu produzieren, bei dem sich die IT-Fachkräfte wiederfinden, angesprochen fühlen, und der einen Unterhaltungs- oder Fortbildungs-Effekt hat. Diesen Content muss die IT entwickeln. Ein guter Tech-Blog, den die IT verfasst, dessen Beiträge über die verschiedenen Kanäle verbreitet werden, ist eine gute Ausgangsbasis und erfordert die Zusammenarbeit zwischen der IT- und der HR-Abteilung. Der CTO spielt dabei eine fundamentale Rolle.

Wie stellt ihr sicher, dass ihr möglichst schnell die interessierten Kandidaten findet?

Magdalena: Seit über einem Jahr bauen wir Talentpools auf, um Talente langfristig im Auge zu behalten. Mit gezielten Recruitment Marketing bleiben wir mit Kandidaten in Kontakt und bauen ein Beziehung mit diesen Talenten auf. Natürlich setzt diese Vorgehensweise voraus, dass auch die Kandidaten daran Interesse haben und uns Zustimmung zur Aufnahme in unsere Talentepool erteilen.

Ben: Es gibt abseits von Zalando viele Arbeitgeber, für die Recruiting noch immer eine reaktive Short-Term-Aktivität ist. Das ist ein Fehler. Arbeitgeber müssen in die Zukunft blicken und für Wachstumsschübe, Richtungsänderungen, Marktveränderungen gewappnet sein. Wenn es morgen heißt, wir brauchen 200 neue Entwickler in Wien oder Berlin, dann muss ich dafür gerüstet sein. Das erfordert eine smarte, langfristige IT-Recruiting-Strategie. Eine Arbeitgeber-Marke mit den richtigen Werten und Markenbildern in der IT-Community zu positionieren dauert Jahre. Das erfordert geilen Content, viele verschiedene Touchpoints, ein Herausstechen aus der Masse, das Ausbilden von Developer Advocates, sowie Markenbotschafter, die auf Konferenzen fliegen und mit innovativen Vorträgen begeistern, überraschen und in Erinnerung bleiben. Es erfordert das Kreieren von authentischen Markenerlebnissen auf Developer-Events, die Positionierung der C-Level-Entscheider (insb. auch CTO & CEO) in der IT-Community, der Aufbau und – ganz wichtig – die Pflege der Talente in meinem Kandidaten-Pool. Paulo Andre von TourRadar hat es bei einer Paneldiskussion auf den Punkt gebracht: „Tech has no geographic borders“ – den Großteil meiner Talente muss ich aus dem Ausland sourcen, die lokalen Märkte füllen den Bedarf nicht. Das heißt, ich muss über die Grenzen hinaus aktiv werden, meine IT-Recruiting-Strategie muss einen internationalen Fokus haben.

Wenn ihr einem jungen Gründer einen HR-Tipp geben würdet…

Magdalena: Erstens, Werte, die einem wichtig sind, klar zu benennen und in die Unternehmenskultur schon ab dem ersten Mitarbeiter einfließen lassen. Zweitens, Zeit, die man mit HR verbringt, der strategischen Arbeit, Personalentwicklung, Active Sourcing widmen und daher rechtzeitig in eine Personalsoftware investieren, um den administrativen Arbeitsaufwand minimal zu halten.

Ben: Die Menschen im Unternehmen prägen alles. Als Gründer muss ich mir ein herausragendes Team aufbauen und einen CTO bzw. technischen Co-Founder anheuern, der zwei Dinge kombiniert: die Person muss erstens einen extrem guten Track-Record in der Umsetzung technischer Projekte in meinem Geschäftsfeld haben, und das über mehrere Jahre hinweg; zweitens muss die Person sehr gute gute People-Skills und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten haben, sowie gerne nach außen kommunizieren, was im Inneren passiert.

Warum ist das wichtig? Weil ich damit zwei Fliegen mit einer Klappe schlage. Erstens, ich schaffe eine Ausgangsbasis, bei der die Tech-Talents ein Vorbild im Unternehmen sehen, von dem sie etwas lernen, wodurch sie sich weiterentwickeln können und die Challenge bekommen, nach der sie suchen. Zweitens, die Talente da draußen bekommen das mit. Ein guter CTO ist die beste Content-Strategie, die mir passieren kann. Wenn er Tech-Content produziert, indem er aktiv tweetet, auf Stack Overflow komplexe Fragestellungen beantwortet oder spannende Fragen stellt, auf GitHub coole Open Source-Codes hochlädt bzw. weiterentwickelt, coolen Content über WeAreDevelopers Talents verbreitet und noch dazu Talks auf Tech-Konferenzen hält, die den Talenten in Erinnerung bleiben… Wenn ihr das schafft, meine lieben Freunde, dann habt ihr den Jackpot geknackt. Das ist die Ausgangsbasis für alles andere – authentisch, echt und nicht gekünstelt. Die Recruiting-Abteilung bekommt dadurch einen echten Multiplikator, mit dem sie arbeiten kann, und ihr werden die größte Recruiting-Challenge vom Start weg knacken, nämlich die passiven Talente zu erreichen, die euch sonst nie wahrnehmen würden.

Last but not least: Budget. Die Durchschnittskosten bei der Erste Group pro IT-Hire liegen bei 7000 Euro, bei N26 sind es 3500 Euro aufgrund der starken Marke. Eines ist klar: Wenn ihr kein Budget in euer Employer Branding steckt bzw. die Reichweite eurer Employer Branding-Maßnahmen nicht mit entsprechenden Budgets hinterlegt, wird das Hiring teuer. Investiert vom Start weg in eure Arbeitgeber-Marke. Kommuniziert das, was im Unternehmen passiert, nach außen und baut euch vom Start weg eine starke Tech-Community und Kandidaten-Pipeline auf. Es lohnt sich.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Um vom Flughafen in Tallinn in die Innenstadt zu kommen, bietet sich eine Fahrt mit dem Fahrdienst Bolt an. Die Autos, E-Scooter und Leihräder des estnischen Unicorns prägen hier das Straßenbild. 2013 gegründet macht das Unternehmen mittlerweile mehr als zwei Milliarden Euro Umsatz. Die Erfolgsgeschichte von Bolt ist in Estland kein Einzelfall: Bei 1,3 Millionen Einwohner hat der baltische Staat bereits zehn Unicorns hervorgebracht – eine der höchsten Konzentrationen pro Kopf weltweit. Das Auto wird per App bestellt, keine zwei Minuten später ist es da. Der Fahrer scherzt über die durchaus kühlen 16 Grad Mitte Juli: „Estonian summer!“, sagt er schmunzelnd, mit russischem Akzent. Ungewöhnlich ist das in Estland nicht, war man hier vor knapp 40 Jahren doch noch Teil der Sowjetunion.

„Das Land hatte es natürlich nicht einfach. Als es 1991 unabhängig wurde, standen die Esten erst mal vor dem Nichts. Aber sie hatten auch die Chance, von null anzufangen – und haben dann aufs richtige Pferd gesetzt: die Digitalisierung“, sagt Tim Schnöckelborg, ein Deutscher, der seit eineinhalb Jahren in Estland lebt und hier bereits mehrere Unternehmen gegründet hat.

Der digitale Staat

An diesem sonnigen Tag tummeln sich auf dem Rathausplatz in der Mitte Tallinns viele Menschen. Schnöckelborg ist einer von ihnen. Vom digitalen Staat hat er vor allem bei der Gründung seiner Unternehmen profitiert. Bei einem Kaffee erklärt er, was den Kern des Systems ausmacht:

„Der große Vorteil kommt dadurch zustande, dass hier die gesamte Administration des Landes digitalisiert ist. Du kannst also mit der elektronischen Unterschrift alles nutzen, was ein Staat an Dienstleistungen bietet.“

Wer sich einen Überblick verschaffen will, kann das e-Estonia Briefing Centre aufsuchen, ein eigenes Besucherzentrum, das über den digitalen Staat informiert. Ein Besuch zeigt: Die digitale Gesellschaft basiert zunächst auf Wissen. Durch landesweite Schulungsprogramme und Initiativen für Senior wurde die gesamte Bevölkerung mitgenommen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Transparenz: „Die Behörden können auf sehr viel zugreifen, theoretisch auch auf mein Bankkonto. Wichtig ist aber: Niemand kann deine Daten geheim abrufen. Ich kann online einsehen, wer wann mit welcher Begründung welche Daten von mir von einer Behörde in die andere transferiert hat. Das schafft Vertrauen“, beschreibt Schnöckelborg seine Erfahrung.

Unternehmensgründung aus der Ferne

Schnöckelborg hat in Estland schon mehrere Unternehmen gegründet, er ist ein sogenannter „e-Resident“. Das estnische e-Residency-Programm ermöglicht ausländischen Staatsangehörigen einen sicheren Zugang zu den elektronischen Behördendiensten Estlands. So lässt sich aus fast allen Ländern der Welt in rund 15 Minuten ein estnisches Unternehmen gründen.

„Anfangs dachten wir, es wäre vor allem für Menschen außerhalb der EU attraktiv, da ein estnisches Unternehmen ihnen den EU-Binnenmarkt öffnen würde. Nach etwa der Hälfte der Zeit stellten wir fest, dass es aufgrund der geringen Bürokratie auch für EU-Bürger sehr attraktiv ist“, erzählt Liina Vahtras, Managing Director von e-Residency. Seit dem Start des Programms 2014 haben mehr als 133.000 Personen aus 185 Ländern den e-Residency-Status erhalten und zusammen etwa 39.000 Firmen gegründet. So auch Tim Schnöckelborg:

„Ich habe mein erstes Unternehmen als e-Resident an einem Freitagabend gestartet, und am Samstagmorgen war die Firma da“, blickt er nach wie vor verblüfft zurück.

Was Gründer zusätzlich nach Estland zieht, ist das Steuersystem. „Wir besteuern Unternehmen nicht, solange sie das Geld im Unternehmen belassen. Es gibt also keine Körperschaftsteuer auf einbehaltene Gewinne. Steuern fallen erst an, wenn man Geld aus dem Unternehmen entnimmt, und davon profitieren auch wir: Im vergangenen Jahr zahlten e-Residency-Unternehmen Steuern in Höhe von über 125 Millionen Euro in Estland“, so Vahtras. Im „International Tax Competitiveness Index“ der US-Denkfabrik Tax Foundation, der die OECD-Länder vergleicht, liegt Estland seit zwölf Jahren auf Platz eins.

Europa, der zersplitterte Markt

In den Gesprächen, die von Euphorie über das estnische System geprägt sind, schleicht sich immer wieder Frustration ein. Denn so gut das System hier funktioniert: Im europaweiten Markt stoßen die Gründer dennoch auf Blockaden. Hedi Mardisoo, Board Member der Estonian Founders Society, kennt die Probleme.

Mardisoo ist Gründerin des Insurtechs Cachet, das sie von Estland aus in elf Länder skalierte. Heute setzt sie sich in der Society für die nächste Generation von Gründer:innen ein und versucht, Blockaden europaweit abzubauen. „Wenn ich mit meinem Unternehmen in Europa expandieren will, begegne ich 27 verschiedenen Arten der Unternehmensregistrierung, 27 verschiedenen Notar- und Gerichtssystemen. Wenn du als kleines Startup ein globales Unternehmen aufbauen willst, bist du oft besser dran, woanders hinzugehen, meist in die USA. Das tun viele Startups – und das ist nicht gut für Europa“, so Mardisoo.

© Mardisoo – Hedi Mardisoo, Board Member der Estonian Founders Society.

Auf die Frage, warum die EU für Unternehmensgründungen so unattraktiv sei, antwortet Mardisoo ohne Zögern: „Zu 100 Prozent das Geld. Die Hauptprobleme sind das Geld, die Investor:innen und die Investitionen.“

Vahtras von e-Residency ergänzt: „Investoren sagen sehr oft: ‚Gründe eine Firma in Delaware, weil das für mich einfacher ist‘“ – einfacher, als sich mit den unterschiedlichen Rechtsordnungen der EU-Mitgliedstaaten auseinanderzusetzen. Um diesen Kapital- und Talentabfluss zu stoppen, ruht die Hoffnung nun auf einem Konzept aus Brüssel: der EU Inc.

Das „28. Regime“

Hinter der EU Inc. steht die Forderung nach einer einheitlichen europäischen Gesellschaftsform, dem sogenannten „28. Regime“: Neben 27 nationale Rechtsformen soll eine 28. treten, die eine schnelle, vollständig digitale Gründung ohne Mindeststammkapital ermöglicht.

Nachdem die Forderung nach der EU Inc. über die Jahre von Tausenden europäischen Gründer getragen wurde, verkündete EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen am 20. Jänner 2026 beim Weltwirtschaftsforum in Davos das Vorhaben. Ziel sei eine wahrhaft europäische Unternehmensstruktur mit einheitlichen Kapitalregeln in der gesamten EU: „Unsere Unternehmer, die innovativen Firmen, werden ein Unternehmen binnen 48 Stunden in jedem Mitgliedstaat anmelden können, komplett online. Letzten Endes brauchen wir ein System, in dem Unternehmen nahtlos in ganz Europa Geschäfte machen und Finanzmittel beschaffen können, genauso einfach wie auf einheitlichen Märkten wie den USA oder China.“

Am 18. März 2026 legte die Kommission den Verordnungsentwurf erstmals vor. In der europäischen Startup-Szene stieß er auf heftige Kritik, weil zentrale Forderungen wie die freie Wahl des Registrierungssitzes von Unternehmen nicht erfüllt wurden. Eine Überarbeitung fordern europaweit Vertreter der Szene mit der Initiative „EU-INC“.

Estland als Weg zur EU Inc.?

Zurück im baltischen Staat: Was mit dem 28. Regime gefordert wird – also der Digital-first-Ansatz, geringes Startkapital sowie eine schnelle und grenzüberschreitende Unternehmensgründung –, setzt Estland mit e-Residency bereits seit mehr als zehn Jahren um. Warum das Konzept also nicht einfach kopieren?

© Vahtras – Liina Vahtras, Managing Director von e-Residency.

„Wir haben zur Kommission gesagt: ‚Schaut euch unser Programm an, schaut, wie wir das gelöst haben; vielleicht könnt ihr es wiederverwenden‘“, sagt Vahtras, und weiter: „Unser System ist nicht zu 100 Prozent das, was die EU Inc. sein soll, aber auch, wenn wir nur 50 Prozent der Lösungen bereits umsetzen, sind wir bereit, das zu teilen. Ich hoffe, dass die EU Inc. funktionieren wird – und dass sie die estnische e-Residency als eine Art Blaupause in Betracht ziehen; einfach, um zu sehen, was für uns funktioniert.“

Starken Gegenwind bekommt die EU Inc. von lokalen Akteuren wie Gewerkschaften und Notariatskammern. „Ich glaube nicht, dass irgendjemand Angst vor der EU Inc. haben sollte“, erklärt Hedi Mardisoo. „Einige große Länder blockieren die Umsetzung immer noch und versuchen, viele der wichtigsten Punkte zu verwässern. Man muss sich die Frage stellen: Will man das Alte tatsächlich verändern – oder will man die neue Regulierung einfach so hinbiegen, dass sie zum eigenen System passt? Das kann nicht funktionieren. Wenn man neue Innovationen regulieren will, kann man sie nicht in die alten Rahmenbedingungen quetschen.“

Um mit der EU Inc. erfolgreich zu sein, brauche es einen Mentalitätswandel, sagt Mardisoo: „Was wir aus Estland mitgeben können, ist, alles so einfach wie möglich zu gestalten. Ich war in anderen Ländern tätig, wo die Menschen Angst vor den Behörden hatten. Das zu ändern ist das Erste, was wir anstreben sollten. Dann wird das Umfeld für Unternehmen viel günstiger, die aus der Komfortzone heraustreten und etwas Neues und Innovatives aufbauen wollen.“

Die Währung Vertrauen

„Selbst wenn es eine EU Inc. geben würde, würde ich jedes Mal wieder hier in Estland gründen. Ich sehe den positiven Ansatz der EU-Initiative, aber ich glaube, dass sie in der Realität bei Weitem nicht konkurrenzfähig zu dem Modell ist, das man hier über Jahrzehnte aufgebaut hat“, zieht Tim Schnöckelborg sein Fazit.

Dass Estland heute die Früchte seiner radikalen Digitalisierungsstrategie aus den 90er-Jahren erntet, steht außer Frage. Dennoch ist jede Gesellschaft ein Resultat ihrer Vergangenheit, und in Europa gibt es 27 verschiedene davon. Die Umsetzung einer EU Inc., die den Vorstellungen aller entspricht, bleibt eine Herkulesaufgabe. Estland kann keine Lösung für alle sein, aber der Besuch im baltischen Staat zeigt: Es kann anders gehen, und das mit Erfolg. Das kleine Land profitiert dabei vor allem vom wichtigsten Gut, das man braucht, um Strukturen zu verändern: Vertrauen. Vielleicht ist es genau dieses Vertrauen, das erst geschaffen werden muss, bevor eine EU Inc. für alle und damit eine europaweite Verbesserung der Gründungsbedingungen gelingen kann.

Dieser Beitrag ist im Rahmen von „eurotours 2026“ entstanden, einem Projekt des Bundeskanzleramts, finanziert aus Bundesmitteln.

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