27.05.2025
KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

„Wir haben alle keine Ahnung, was uns bevorsteht“

Bei einer Expertendiskussion zum Thema Künstliche Intelligenz der Österreichischen Computer Gesellschaft (OCG) vergangene Woche fielen unter der Gesprächsleitung von OCG Präsident Wilfried Seyruck, OCG-Vorstandsmitglieder Harald Leitenmüller, CTO von Microsoft Österreich, Wolfgang Pree, Informatik-Professor an der Universität Salzburg, und Peter Reichstädter, CIO in der Parlamentsdirektion in Wien äußerst bemerkenswerte Aussagen zur Zukunft von KI. Darunter eine Warnung vor einem "Divide" und einem Wandel des "Lernwegs".
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KI,
(c) PDION/OCG/zVg/ - (v.l.) Harald Leitenmüller, CTO Microsoft, Wolfgang Pree, Informatik-Professor an der Universität Salzburg, OCG Präsident Wilfried Seyruck und Peter Reichstädter (r.u.), CIO in der Parlamentsdirektion in Wien

Das allgemeine Stimmungsbild seit dem Auftreten von Künstlicher Intelligenz (KI) pendelt zwischen euphorischer Hoffnung auf gewaltige Produktivitätssteigerungen und der großen Sorge vor Missbrauch. „Wir haben alle keine Ahnung, was uns bevorsteht. Wir haben mit der KI ein unerwartetes Geschenk bekommen, auf das wir nicht vorbereitet sind“, meinte etwa Wolfgang Pree, Informatik-Professor an der Universität Salzburg vergangenen Woche bei einer Podiumsdiskussion der Österreichischen Computer Gesellschaft (OCG). „Das Potenzial von KI ist im Positiven unendlich – im Negativen zehnmal so groß.“

KI verändert schon

In der akademischen Lehre habe der Einzug von KI schon jetzt immense Veränderungen gebracht. Das Niveau habe sich deutlich nach oben geschraubt, weil Studierende dank KI in immer kürzerer Zeit komplexere Aufgaben erledigen würden. Wohin die Reise gehen könnte, zeigt dem Informatiker nach etwa Replit AI. Auf Replit.com könnten binnen Stunden Programme entwickelt werden, an denen zuvor ein dreiköpfiges Team ein ganzes Semester gearbeitet habe, erklärt Pree.

Dass Informatik dadurch für viele Menschen unmittelbar nutz- und anwendbar wird, wertet der Professor als große Chance: „Wenn nicht mehr das Programmieren im Mittelpunkt der Informatik-Ausbildung stehen wird, sondern der versierte Umgang mit KI-betriebenen Codegeneratoren gelehrt wird, sieht das Studium völlig anders aus. Vielleicht gehören wir dann bald zu den Erziehungswissenschaften?“

„Moralisches Gebot“

Auch Microsoft Österreich-CTO Harald Leitenmüller sieht den Benutzerkreis von Software durch KI massiv erweitert. So seien bisher von den rund 15.000 Funktionen von Excel nur drei Prozent wirklich genutzt worden. „Jetzt hilft KI den Anwendern, immer mehr Programmfunktionen zu nutzen. Das Spielchen hat sich umgedreht. Der Mensch lernt nicht mehr, den Computer zu verstehen, sondern der Computer lernt, den Menschen zu verstehen.“

Deshalb sei es für ihn auch ein moralisches Gebot, KI allen Menschen zugänglich zu machen. Leitenmüller warnt in diesem Sinne vor einem „Artificial Intelligence Divide“, der Menschen ohne Zugang zu dieser Technologie benachteilige und Entwicklungschancen vorenthalte.

Das österreichische Parlament indes geht beim Thema KI den Weg der Kooperation: „Wir sind im intensiven internationalen Austausch mit Parlamenten, welche Tools Standardtätigkeiten übernehmen könnten – wie etwa das Protokollieren von Reden mittels Speech-to-Text-Programmen“, präzisiert Peter Reichstädter, CIO der österreichischen Parlamentsdirektion.

Und weiter: „Für demokratische Institutionen ist der Grat zwischen Automatisierung von Standardprozessen und Sicherheitsbedenken sehr schmal.“ Umso wichtiger sei es, das Spannungsfeld von KI und Desinformation auf allen Ebenen zu thematisieren. „Wir haben gemeinsam mit dem Austrian Institute of Technology schon vor der Nationalratswahl 2017 konkrete Aufklärungsarbeit über die Gefahren von Fake-News und Fake-Videos gestartet“, sagt der Parlaments-CIO. Ähnliche Initiativen brauche es auch in Schulen. „Dort sollten wir schon ganz früh starten, das Problembewusstsein für Manipulationen zu schaffen und die Fähigkeit zu vermitteln, Falschinformationen zu erkennen.“

KI-Ängste nehmen und Mut machen

Pree plädiert in diesem Zusammenhang dafür, der OCG die Rolle des „National Operators“ für die internationale Zertifizierung für digitale Bildung ICDL (vormals Europäischer Computer Führerschein) zuzuschreiben. Immerhin liege Österreich bei der Verbreitung von ICDL-Zertifikaten in der Bevölkerung international an zweiter Stelle. Mit dieser Reichweite könne man möglichst viele Menschen zur KI-Nutzung bringen:. „Wir müssen Ängste nehmen und Bewusstsein schaffen“, sagt er.

Als Mutmacher bei KI versteht sich auch Microsoft-CTO Leitenmüller. Für Österreich sei der Zug Richtung KI noch längst nicht abgefahren. Nicht zuletzt, weil sich die Kosten für viele „Large Language Modelle“ (LLMs) um den Faktor 900 verbilligt haben, seien viele Startups mit ihren Geschäftsmodellen wieder verschwunden: „Die Konsolidierung des Marktes hat noch gar nicht begonnen“, warnte er vor einem überhitzten Startup-Hype rund um KI. „Wir brauchen Experten mit fundierten Grundkenntnissen der Materie, die gute Rahmenbedingungen für die gesamte KI-Entwicklung schaffen“, so sein Wunsch an die Politik.

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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