06.11.2024
OMAMI

Wiener Gründerin schafft mit Food-Startup DACH-weite Expansion im ersten Jahr

Christina Hammerschmid und ihr Startup omami setzen statt Soja auf Kichererbsen. Trotz der jungen Unternehmensgeschichte ist omami bereits im gesamten DACH-Raum verfügbar – auch dank Hammerschmids Erfahrung in der Lebensmittelbranche.
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omami Gründerin Christina Hammerschmid
omami-Gründerin Christina Hammerschmid (c) omami

Obwohl das Startup omami erst letztes Jahr in Berlin gegründet wurde, verkauft es seinen Kichererbsen Tofu bereits jetzt schon erfolgreich im gesamten DACH-Raum. Das liegt vor allem an Gründerin Christina Hammerschmid und ihrer 20-jährigen Erfahrung in der Lebensmittelbranche. brutkasten hat mit der Wienerin über ihren Werdegang gesprochen und warum sie lieber Kichererbsen als Soja verwendet.

Vor knapp 17 Jahren kam Christina Hammerschmid für ihren damaligen Arbeitgeber Vöslauer nach Berlin und ist bis heute geblieben: „Ich habe mich tatsächlich in die Stadt verliebt. Für mich war Wien zwar attraktiv, doch damals war Berlin internationaler – und auch ein bisschen rougher. Da war einfach die Startup Szene zuhause.”

2013 wechselte Hammerschmid zu Veganz und sammelte ihre ersten Erfahrungen im Planed-based Food Market – aber auch in der Welt der Startups.


Tofu ist nicht nur Soja

Auch wenn Tofu bereits eine jahrtausend alte Geschichte hat, kam es erst in den 1980er Jahren in der westeuropäischen Essenskultur an – vor allem als Fleischersatz. Doch Tofu ist für Christina Hammerschmid mehr als das. Denn obwohl sich beim Fleischersatz in den letzten zehn Jahre wahnsinnig viel geändert hat, ist die Innovation beim Tofu ausgeblieben. Zusätzlich wird Tofu auch mit Soja assoziiert, weshalb viele Menschen glauben, dass auch in anderen veganen Produkten Soja enthalten ist.

Das will Christina Hammerschmid mit ihrem Team ändern. Sie ließ sich vom asiatischen Food Market inspirieren – dort gibt es eine ganze Bandbreite an Tofu.

“Konsistenz ist ein Thema. Deutsche oder Österreicher mögen es nicht, wenn es quietscht oder bröckelt”, auch wegen des eintönigen Geschmacks kommt Tofu in Europa nicht gut an, meint Hammerschmid, “aber Tofu ist wie eine Leinwand, die bemalt werden muss. Er ist wie ein Schwamm, der jedes Aroma aufsaugt.”

Die Geschmack tragende Marinade der omami Kichererbsen-Tofus besteht ebenfalls aus Kichererbsen. Dafür verwendet omami drei Zutaten: Salz, Wasser, und Pilze, die auf Kichererbsen-Basis angesetzt werden. Durch die Pilze entsteht eine natürliche Fermentation. „Durch Fermentation entsteht angenehme, fünfte Umami-Geschmack, den wir nicht richtig beschreiben können. Unser Tofu saugt diesen Geschmack auf. Und er ist auch unser Namensgeber“, so Hammerschmid. Für die Produkte von omami experimentierte Christina Hammerschmid viel mit Fermentation. Mit der Universität für Bodenkultur Wien kooperiert omami zum Stärkeprofil von Kirchererbsentofu.

“Unser Businessplan ist durchaus ambitioniert”

Ihre jahrelange Erfahrung im Consumer-Good-Bereich half Christina Hammerschmid auch beim Markenaufbau von omami. „Unser Pitch für den Handel war gut vorbereitet. Es war eher eine Wackelpartie, ob wir das Produkt hinbekommen für den Market Launch, weil wir bereits Rewe und Billa Plus erreichten, bevor das Produkt so wirklich ready war”, meint Hammerschmid.

Bei der Wachstumsfinanzierung griff Hammerschmid auf bereits vorhandene Kontakte im Venture-Bereich zurück, so auch auf die Wiener Holding New Originals Company: “Das ist unter Matthias Kröhn, der im Management tätig ist. Wir haben am Ende gemeinsam zum Thema Tofu gepitcht, weil auch er die Vision teilt, dass Tofu absolut unterschätzt ist. Daraus ist eine Holding entstanden und wir haben die Finanzierung aufgestellt.”

Das mittelfristige Wachstum sei vorerst abgesichert. Doch für die Zukunft möchte Christina Hammerschmid noch mehr Menschen in die Profit Kategorie Tofu ziehen: “Unser Businessplan ist durchaus ambitioniert, weil wir die Zahlen ganz gut kennen und wissen, dass wir nicht nur innerhalb der Kategorie wachsen wollen.”

Um zu expandieren will omami zwar “relativ schnell” nach Nordeuropa gehen, doch Christina Hammerschmid kennt hier die Grenzen. “Lebensmittel von ganz Europa zu verschiffen, besonders frische Lebensmittel, da gibt es einfach Limits. Gerade was das Consumer Verhalten angeht“, erklärt Hammerschmid.

Nachhaltige Zielgruppe von omami

Christina Hammerschmid weiß, dass sich der Markt verändert. Deshalb möchte sie omami bei der Gen Z positionieren – denn für diese ist Nachhaltigkeit besonders wichtig. Auch wenn die Essgewohnheit in Österreich noch “ein bisschen mehr am Schnitzel ist” als in Deutschland, gibt es heute mehr Plant-based als noch vor zehn Jahren.

“Die junge Generation hat einen ganz anderen Zugang damit, Fleisch nicht mehr täglich zu konsumieren”, sagt Hammerschmid. Ihnen fehlt die Referenz zum tierischen Produkt und der ursprüngliche Trend von Tofu als Fleischersatz ist vorbei. Hammerschmid sieht dies nun als Chance für neue Plant-Based Produkte mit einem eigenen Geschmacksprofil.

Auch in Sachen Biodiversität sieht Hammerschmid eine große Chance in den Kichererbsen, denn diese binden Stickstoff im Boden. Mit Aufkommen des Kunstdüngers in den Achtzigern kam zwar der Rückgang der Hülsenfrüchte, doch EU weite Initiativen haben das Ziel, die regenerative Landwirtschaft zu fördern.

Wie viele Food-Startups kauft omami seine Kichererbsen aktuell noch aus ganz Europa zu – je nach Qualität und Verfügbarkeit. Doch für die Zukunft hat Hammerschmid das Ziel nur noch regional zu sourcen. Wichtig ist, dass die Qualität an Kirchererbsen stimmt.

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(c) whataventure
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„Unternehmen, die heute rekalibrieren statt pausieren, bauen sich einen Vorsprung auf, den andere in drei Jahren nicht mehr aufholen können.“ – mit diesen Worten ordnet Stefan Peintner, CEO von whataventure, die aktuelle Marktlage im Corporate Venturing ein. Die neue Studie „The state of new business building 2026“, für die 50 Führungskräfte und Innovationsverantwortliche aus dem DACH-Raum befragt wurden, zeichnet ein Bild der Konsolidierung. Restrukturierungen, strategische Kurswechsel und wirtschaftliche Unsicherheiten haben den Druck auf Innovationsabteilungen massiv erhöht und bei vielen Unternehmen zu Budgetkürzungen geführt.

Kapitalintensive Instrumente besonders von Kürzungen betroffen

Die finanzielle Zurückhaltung der Unternehmen trifft vor allem die kapitalintensiven Instrumente im Corporate Venturing. Laut der Studie berichten 40 Prozent der Befragten im Bereich Venture Acquisitions über verringerte Mittel im vergangenen Jahr. Im Corporate Venture Building (CVB) verzeichnen 39 Prozent Budgetrückgänge, im Corporate Venture Capital (CVC) sind es 26 Prozent. Venture Clienting zeigt sich in diesem Umfeld resilienter: Hier vermelden nur 17 Prozent der betroffenen Befragten finanzielle Einschnitte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der subjektiven Erfolgsbewertung der verschiedenen Instrumente wider. Entsprechend bewerten 81 Prozent der Befragten aus CVC-Units und 74 Prozent jener im Venture Clienting diese Instrumente als zumindest „eher erfolgreich“, während Corporate Venture Building mit 62 Prozent etwas schwächer abschneidet.

Strategie-Kopplung als Überlebenskriterium

Eine zentrale Erkenntnis der Studienautor:innen ist, dass die Phase der „breiten Exploration“ vorbei ist – das war bereits in der Studie vergangenes Jahr deutlich herausgekommen, wie brutkasten berichtete. Inzwischen werde die klare Kopplung an die Unternehmensstrategie zum Überlebenskriterium. Die erhobenen Daten untermauern diese These: 77 Prozent der nach eigener Einschätzung erfolgreichen New Business Building Units leiten ihre Themen direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Bei den weniger erfolgreichen Initiativen tun dies nur 18 Prozent.

Für Einheiten, die ihre Aktivitäten als weniger erfolgreich einstufen, kristallisieren sich drei Kernprobleme heraus: 64 Prozent kämpfen mit dem Governance-Modell, 55 Prozent mit fehlendem Top-Management-Commitment und weitere 55 Prozent bemängeln eine unklare strategische Ausrichtung. Wer diese strategische Verbindung hingegen konsequent herstellt, treffe bessere Entscheidungen bei der Wahl der Instrumente und riskiere nicht den Verlust des internen Mandats, so die Schlussfolgerung in der Studie.

Mit externer Hilfe „mehr mit weniger“ erreichen

Um den gestiegenen Erwartungen bei gleichzeitig sinkenden Budgets gerecht zu werden, müssen Teams schlanker und zielgerichteter agieren. Unternehmen berichten der Studie zufolge von schnellerer Entscheidungsfindung und höherer Resilienz, wenn sie in kleinen Teams arbeiten und externe Partner gezielt einbinden. Diese Praxis nimmt spürbar zu: Die Nutzung externer Unterstützung im Corporate Venture Building stieg von 41 Prozent im Jahr 2025 auf 59 Prozent im Jahr 2026 an.

Optimismus trotz „Venture-Building-Winter“

Trotz der angespannten Ressourcenlage ist die Stimmung unter den Innovationsverantwortlichen keineswegs pessimistisch. Rund zwei Drittel der Befragten gehen davon aus, dass New Business Building in den nächsten fünf Jahren wesentlich zum Wachstum und zur Stabilität ihrer Unternehmen beitragen wird.

Dass antizyklisches Handeln in dieser Phase ein Vorteil sein kann, unterstreicht Axel Deniz, CEO der Venture-Building-Unit Bosch Business Innovations, der in der Studie zitiert wird: „In Europa und den USA sehen wir einen Venture-Building-Winter, aber Bosch Business Innovations verdoppelt seine Einsätze – und das ist ziemlich außergewöhnlich.“ Die Konsequenz für Verantwortliche im DACH-Raum ist laut whataventure deutlich: Wer seine Aktivitäten jetzt schärft und liefert, baut Vorsprung auf; wer die Druckphase lediglich aussitzt, riskiert Budget und Mandat.

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