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09.10.2024

AUF GEDEIH UND VERDERB

Wie Business Angels ihre Beziehungen zu Startups pflegen

Worauf kommt es in der Beziehung zwischen Business Angels und Startup-Gründer:innen an? Diese Frage haben wir Christiane Holzinger und Niki Futter gestellt – sie sind seit mehreren Jahren in der heimischen Business-Angel-Szene aktiv. Zudem haben sie uns verraten, auf welche Eigenschaften sie bei Startup-Gründer:innen besonders achten.

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Dieser Beitrag erschien zuerst in der aktuellen Ausgabe unseres Printmagazins – “Kettenreaktion”. Eine Downloadmöglichkeit findet sich am Ende des Artikels.

In der Welt der Startups sind Business Angels mehr als nur Investor:innen – sie investieren oft in der Frühphase, in der Regel bringen sie neben Kapital auch ihr Know-how und ihr Netzwerk mit ein; in Krisenzeiten agieren sie manchmal auch als Mentor:innen. In Österreich gibt es eine kleine, aber über die letzten Jahre stetig wachsende Szene an Business Angels. Niki Futter und Christiane Holzinger sind zwei bekannte Vertreter:innen dieser Szene. Beide engagieren sich im Vorstand von invest.austria – mit über 350 Mitgliedern ist invest.austria ein führendes Netzwerke für Investor:innen am vorbörslichen Kapitalmarkt in Österreich.

Niki Futter: Ein Tag zwischen Calls und strategischen Meetings

Futter, der auch Vorstandsvorsitzender von invest.austria ist, war gemeinsam mit seinem Bruder Hermann ganze 35 Jahre als Geschäftsführer an der Spitze der Compass-Gruppe tätig. Der Verlag wurde bereits 1867 als Adressbuchverlag in Wien gegründet. Futter führte das Familienunternehmen ins digitale Zeitalter: Er war maßgeblich dafür verantwortlich, dass bereits Ende 1995 alle Firmeninformationen online verfügbar waren.

Ende 2019 verließ er die Gruppe und widmete sich der Tätigkeit als Business Angel (brutkasten berichtete). Futters Affinität zur Digitalisierung spiegelt sich deutlich in seinem Investmentfokus wider, insbesondere in den Bereichen Krypto/ Blockchain, Biotechnologie und Urban Mobility. So beteiligte sich der 59-Jährige bereits in einer sehr frühen Phase am Linzer Krypto-Startup Blockpit sowie dem auf Flottenmanagement spezialisierten Startup Necture (vormals Ubiq). „Ich kann nicht auf jeder Hochzeit tanzen, daher habe ich klare Fokusbereiche für mich entwickelt“, so Futter.

Niki Futter am European Forum Alpbach | (c) brutkasten / Viktoria Waba

Seine Tage sind oft vollgepackt mit Terminen, die sich hauptsächlich um seine 15 aktiven Beteiligungen drehen. Futter hat eine Vielzahl von wöchentlichen Calls mit den Startups, in die er investiert hat. „Bei zwei Startups, an denen ich sehr nah dran bin, habe ich wöchentliche Meetings, bei anderen monatliche Updates“, erzählt er. Diese regelmäßigen Treffen sind für ihn entscheidend, um den Fortschritt der Unternehmen im Blick zu behalten und bei Bedarf einzugreifen.

Ich bin dabei – und zwar auf Gedeih und Verderb.
Niki Futter

Futters Beziehung zu den Startups ist oft sehr persönlich: Er sieht sich nicht nur als Geldgeber, sondern als aktiven Teil des Teams. „Ich bin dabei – und zwar auf Gedeih und Verderb“, sagt er. Für Futter bedeutet das, dass er den Gründer:innen nicht nur mit Rat und Tat zur Seite steht, sondern sie auch in schwierigen Zeiten unterstützt. „Ich treffe zwar keine operativen Entscheidungen, aber ich sage ihnen, worauf es ankommt“, erklärt er. Futter sieht sich in der Rolle eines beratenden Unterstützers. „Ich habe die Verantwortung, zu schauen, dass aus dem Laden was wird und die Leute in die richtige Richtung gehen“, so Futter.

Neben seiner Tätigkeit als „Vollzeit-BusinessAngel“ investiert Futter im Schnitt zehn Stunden pro Woche in seine Tätigkeit als Vorstandsvorsitzender von invest.austria. Unter anderem war er maßgeblich an der Erstellung der Vision 2030 beteiligt; dabei handelt es sich um einen Forderungskatalog an die Politik. Dieser enthält Maßnahmen zur Stärkung des vorbörslichen Kapitalmarkts – darunter etwa die Schaffung eines Dachfonds bzw. die Forderung nach der Einführung eines Beteiligungsfreibetrags.

Christiane Holzinger: Balanceakt zwischen Business Angel und Beraterin

Die gebürtige Kärntnerin Christiane Holzinger investiert seit mittlerweile über acht Jahren in Startups. Unter anderem ist sie bei Ada Growth rund um Kosima Kovar sowie am Wiener Sextech Maloum beteiligt. Die heute 42-Jährige jongliert mehrere Rollen gleichzeitig: Als Steuerberaterin betreibt sie die in Klagenfurt ansässige Kanzlei 360 Business Planner und ist zudem Aufsichtsratsvorsitzende der Breitbandinitiative Kärnten. „Es gibt Phasen, in denen ich mich mehr auf meine Business-Angel-Tätigkeit konzentriere, und Phasen, in denen andere Projekte Vorrang haben“, erklärt sie. Zudem ging sie 2023 mit der Investment Company G Capital an den Start: Das rein weiblich geführte Unternehmen beteiligt sich an vorzugsweise von Frauen geführten europäischen Startups.

Christiane Holzinger in ihrer Kanzlei in Klagenfurt | (c) Christian Gössler

Ihre doppelte Rolle als Investorin und Steuerberaterin ermöglicht es Holzinger, die Finanzen der Unternehmen genau im Auge zu behalten. „Dadurch, dass ich Steuerberaterin bin, habe ich alles permanent auf der Watchlist und erkenne Probleme schneller“, erklärt sie. Anfang des Jahres beschloss sie, sich eine Weile von neuen Investments zurückzuziehen, um sich voll und ganz auf ihre bestehenden Beteiligungen zu konzentrieren: „Die bestehenden Beteiligungen brauchen viel Unterstützung, sowohl mental als auch strategisch“, sagt sie.

In den letzten Monaten hat sich Holzinger jedoch auch auf andere Projekte konzentriert. Die Veröffentlichung ihres Buchs „Finanzpower für Frauen“ Anfang September etwa hat viel Zeit und Energie in Anspruch genommen. Doch selbst in diesen Phasen verliert sie ihre Startups nicht aus den Augen: „Es gibt immer wieder Ausnahmen, wenn etwas Dringendes ansteht“, sagt sie. Diese Flexibilität und die Fähigkeit, sich schnell zwischen verschiedenen Rollen hin und herzubewegen, sind ihrer Meinung nach Teil ihres Erfolgsrezepts.

Ich habe die Verantwortung, zu schauen, dass aus dem Laden was wird und die Leute in die richtige Richtung gehen.
Nki Futter

Transparenz und Verantwortung

Die Beziehung von Holzinger zu den Startups, in die sie investiert, ist geprägt von einem tiefen gegenseitigen Respekt und einem starken Vertrauensverhältnis. „Ich investiere nicht nur Geld, sondern auch mein Wissen und mein Netzwerk“, erklärt sie. Für sie ist es wichtig, dass die Gründer bereit sind, offen und transparent zu kommunizieren: „Wenn jemand zu mir sagt, ich kann nicht in die Zahlen reinschauen, dann interessiert mich das gar nicht“, sagt sie. Ihre Erfahrung und ihr Instinkt helfen ihr, potenzielle Probleme frühzeitig zu erkennen und den Gründer:innen rechtzeitig Ratschläge zu geben. Besonders wichtig ist Holzinger, dass die Founder:innen die Verantwortung, die sie übernommen haben, verstehen: „Sie arbeiten mit fremdem Geld“, betont sie. Um sicherzustellen, dass die Gründer:innen auch in stressigen Situationen die richtigen Entscheidungen treffen, überlegt sie, in Zukunft eine Art psychologischen Vorabcheck für Gründerteams einzuführen – „das ist für mich ein Gradmesser, an dem ich sehe, ob sie die Verantwortung wirklich verstehen“, erklärt sie.

Viele Gründer zeigen erst in Krisensituationen ihr wahres Gesicht. Im Vorfeld ist es oft schwer zu erkennen, wie gut sie mit Druck und Rückschlägen umgehen können.“
Christiane Holzinger

Vertrauen, offene Kommunikation und Leadership

Trotz ihrer unterschiedlichen Arbeitsweisen und Tagesabläufe teilen Futter und Holzinger eine tiefe Leidenschaft für die Arbeit mit Startups. Beide sehen ihre Rolle nicht nur als Investor:innen, sondern auch als Partner:innen und Mentor:innen, die den Gründer:innen helfen, ihre Visionen zu verwirklichen; beide sind sich einig, dass die Beziehung zu den Startups auf Vertrauen, Respekt und offener Kommunikation basieren muss.

Doch worauf achten die beiden Business Angels besonders bei Startup-Gründer:innen und ihren Investitionsentscheidungen? Niki Futter betont die Bedeutung der Führungskompetenz der Gründerteams: So habe er in der Vergangenheit des Öfteren erlebt, dass mangelnde Führungskompetenz ein erhebliches Risiko für das gesamte Team und die Struktur des Startups darstellen kann. „Wo ich künftig sicher viel genauer hinschauen werde, ist die Führungskompetenz – allerdings ist es am Anfang oft schwer, das von außen zu beurteilen“, so Futter. Umso wichtiger ist ihm, dass Gründer:innen in der Lage sind, Ratschläge anzunehmen und umzusetzen.

Es ist sinnvoll, sich ab und zu einen externen Coach dazuzuholen und schwierige Runden auch moderieren zu lassen.
Christiane Holzinger

Gleichzeitig überprüft er die Angaben und Pläne der Startups genau, um sicherzustellen, dass sie realistisch und fundiert sind. Er vertraut darauf, dass die Gründer:innen ehrlich und transparent sind, aber: „Falls mir Gründer falsche Zahlen hinlegen, kann ich das nur schwer verifizieren. Ich muss aber ehrlicherweise sagen, dass mir das zum Glück noch nicht passiert ist.“ Ein Schlüsselaspekt beim Investieren ist für ihn das Verständnis des Geschäftsmodells: „Das Wichtigste ist, einfach wirklich zu verstehen, was das Business ist. Das ist absolut essenziell.“ Wenn ein Startup es nicht schafft, ihm innerhalb kurzer Zeit klar zu erklären, wie das Unternehmen Geld verdienen will, verliert er das Interesse.

Auch Holzinger sieht das gründliche Prüfen des Gründerteams als einen zentralen Aspekt ihrer Investitionsentscheidung. Zu Beginn ihrer Tätigkeit als Business Angel hat sie sich stark auf das Produkt oder die Dienstleistung konzentriert und dabei teilweise das Gründerteam vernachlässigt. Im Lauf der Zeit wurde ihr jedoch klar, dass die Dynamik innerhalb des Teams und die Fähigkeit der Gründer:innen, mit Stress, Kritik und schwierigen Situationen umzugehen, von zentraler Bedeutung sind. Ein besonderes Augenmerk legt sie auf die psychische Belastbarkeit und das Durchhaltevermögen der Gründer:innen: „Viele Gründer zeigen erst in Krisensituationen ihr wahres Gesicht. Im Vorfeld ist es oft schwer zu erkennen, wie gut sie wirklich mit Druck und Rückschlägen umgehen können“, so Holzinger.

Um das Risiko beim Investieren diesbezüglich kontrollierbarer zu machen, hat sich Holzinger über die letzten Jahre in den Bereichen Konfliktlösung und Krisenmanagement weitergebildet. Diese Kenntnisse ermöglichen es ihr, schwierige Gespräche zu führen und dabei sowohl die Interessen der Gründer:innen als auch anderer Investoren:innen im Blick zu behalten. „Es ist sinnvoll, sich ab und zu einen externen Coach dazuzuholen und schwierige Runden auch moderieren zu lassen“, sagt sie. Beide, Futter wie auch Holzinger, wissen, dass ihr Erfolg als Business Angels nicht nur in finanziellen Gewinnen gemessen wird, sondern auch in den Beziehungen, die sie zu den Startups aufbauen. Diese Beziehungen sind es, die ihre Arbeit als Business Angels so erfüllend machen: „Wir investieren nicht nur Geld, wir investieren in Menschen“, bringt es Holzinger auf den Punkt.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Österreich beschafft jährlich Güter, IT-Leistungen und Dienstleistungen im Wert von rund 67 Milliarden Euro – etwa 18 Prozent des BIP. Gleichzeitig erwirtschaften laut Austrian Startup Monitor 2023 gerade einmal fünf Prozent der heimischen Startups Umsätze mit öffentlichen Organisationen.

Dieses Missverhältnis ist kein Zufall und kein Versagen einzelner Akteure. Es ist das Ergebnis zweier Welten, die aneinander vorbeireden – und eine Chance, die Österreich systematisch liegen lässt.

Warum Innovation heute Partnerschaften braucht

Unsere Welt wird zunehmend komplexer: Neue Technologien entstehen schneller, als Organisationen sie intern entwickeln können. Lieferketten werden vernetzter, Kundenanforderungen anspruchsvoller, regulatorische Rahmenbedingungen vielschichtiger. In diesem Umfeld ist es weder möglich noch sinnvoll, alles selbst zu entwickeln. Was es braucht, sind smarte Partnerschaften – mit Unternehmen, die genau das lösen, wofür intern Zeit, Team, Ressourcen oder Kernkompetenzen fehlen.

Startups sind dafür prädestiniert: Sie arbeiten mit starkem Problemfokus, entwickeln schlanke Lösungen und bringen eine Geschwindigkeit mit, die etablierte Organisationen strukturell nur schwer erreichen. Viele große Unternehmen im DACH-Raum haben das längst erkannt.

Doch einfach bei Startups einzukaufen funktioniert nicht – klassische Einkaufsprozesse, Rechtsabteilungen und Risikomanagement-Strukturen sind auf Stabilität ausgelegt: bewährte Lieferanten, lange Referenzlisten, geprüfte Bilanzen. Ein Startup mit 18 Monaten Geschichte fällt durch dieses Raster; nicht, weil die Lösung schlecht ist, sondern weil die Prozesse keine Ausnahme kennen. Das Ergebnis: Startups scheitern nicht am Produkt, sondern an der Bürokratie.

Ein Modell, das in der Praxis bereits funktioniert

Venture Clienting wurde als strukturierte Antwort auf genau dieses Problem entwickelt. Kein Fördermodell, keine Beteiligung, kein Accelerator-Programm – sondern ein klarer Prozess: Problemstellungen aus den Fachabteilungen werden identifiziert, passende Startups gescoutet und strukturiert evaluiert. Dann folgt ein Pilotprojekt unter realen Bedingungen, mit definierten Hypothesen und messbaren KPIs. Das Ziel ist nicht das Pilotprojekt selbst, sondern die fundierte Entscheidung danach: skalieren, stoppen oder weiter iterieren?

BMW hat den Ansatz mit der Startup Garage salonfähig gemacht; mittlerweile setzen viele Unternehmen im DACH-Raum und darüber hinaus darauf. Gerade in einer Zeit knapper Budgets gewinnen Effizienzgewinne aus der Zusammenarbeit mit Startups strategisch an Bedeutung.

Public Venture Clienting überträgt diesen Prozess auf die öffentliche Hand: Öffentliche Organisationen und staatsnahe Unternehmen treten als frühe zahlende Kund:innen auf. Die öffentliche Organisation bekommt eine funktionierende Lösung für ein konkretes Problem, das Startup bekommt das Wertvollste, was es in einer frühen Phase bekommen kann: einen zahlenden Kunden, einen Markttest, eine Referenz; und damit offene Türen zu weiteren Märkten und Investoren.

Warum Public Venture Clienting gerade jetzt an Bedeutung gewinnt

Die öffentliche Hand steht unter Druck: Digitalisierung, Klimawende, Versorgungssicherheit und Effizienzsteigerung müssen gleichzeitig vorangetrieben werden – bei begrenzten Ressourcen und steigenden Erwartungen von Bürger:innen und Politik. Startups liefern hier schnelle, digitale und nutzerzentrierte Lösungen für Verwaltung, Mobilität, Klima, Energie und Bürgerdienste; Lösungen, die der öffentliche Sektor in dieser Geschwindigkeit oft nicht selbst entwickeln kann.

Startups stehen unter einem anderen, aber gleichwertigen Druck – Risikokapital-Finanzierungen sind zurückgegangen, der Druck von Investor:innen wegen früher Umsätze ist gestiegen. Hier liegt ein fundamentales Paradox: Österreich hat einen der größten potenziellen Märkte direkt vor der Haustür (67 Milliarden Euro Beschaffungsvolumen), und doch ist dieser Markt für die meisten Startups praktisch nicht zugänglich. Ein öffentlicher Pilotkunde ändert das schlagartig: Cashflow, Stabilität – und eine Referenz, die kein Investor kaufen kann.

Hinzu kommt die dritte Dimension: der Standort. Ein Ökosystem, in dem öffentliche Organisationen systematisch als frühe Kunden auftreten, stärkt heimische Startups auf dem Weg zur Skalierung – und macht Österreich als Innovationsstandort attraktiver. Nicht als Schlagwort, sondern als messbarer Wettbewerbsvorteil im europäischen Vergleich.

Österreich hat eine sehr gute öffentliche Frühphasenfinanzierung für Startups geschaffen und mit dem Dachfonds entsteht Wachstumskapital für Skalierung und Internationalisierung. Das ist richtig und wichtig – und reicht trotzdem nicht. Denn Kapital allein macht aus einer guten Idee noch keine Innovation. Was eine Idee zur Innovation macht, ist die Marktannahme: der Moment, in dem ein echter Kunde echtes Geld bezahlt. Erst dieser Beweis macht aus einem Produkt ein skalierbares Unternehmen. Public Venture Clienting ist damit eine notwendige Ergänzung. Die Kombination aus Kapital und Marktzugang ist der entscheidende Hebel.

Wo die Zusammenarbeit heute an ihre Grenzen stößt

Für das Whitepaper „Public Venture Clienting“ wurden ausführliche Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus Verwaltung, staatsnahen Unternehmen und der Startup-Szene geführt. Die Herausforderungen sind strukturell tiefer verwurzelt als oft angenommen – und lassen sich in vier Bereiche unterteilen.

Kulturelle Unterschiede

Startups agieren schnell, iterativ und mit hoher Fehlertoleranz. Öffentliche Organisationen sind durch strenge Regulierungen, formale Prozesse und Verantwortlichkeit geprägt – jede Entscheidung muss öffentlich verantwortet werden können. Diese unterschiedlichen Betriebssysteme erzeugen täglich Reibung und Missverständnisse. Ohne bewusste Brückenbauer:innen auf beiden Seiten führt das zu Stillstand.

Fehlende Schnittstellen und Silostrukturen

Für Startups ist oft unklar, wer innerhalb der Organisation zuständig ist, wer entscheidet, wer Budget hat. Bedarfsträger:innen, Einkauf und Rechtsabteilung agieren in Silos mit unterschiedlichen Zielsystemen und ohne gemeinsame Verantwortung für Innovationsprojekte. Diese Fragmentierung erzeugt Reibungsverluste und macht es schwer, eine Tür zu finden, die wirklich aufgeht.

Unterschiedliche Budgethorizonte

Startups operieren mit begrenzter Liquidität und brauchen rasche Entscheidungen sowie zeitnahe Zahlungen. Öffentliche Organisationen planen in Jahreshaushalten. Selbst kleine Beträge für erste Pilotierungen unterliegen langen internen Freigabeprozessen – ein strukturelles Missverhältnis, das Kooperationen abbremst, noch bevor sie begonnen haben.

Rechtliche Unsicherheit und Vergaberecht

Das Vergaberecht ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint – in beide Richtungen. Für Startups ist es eine strukturelle Hürde: Vergabeverfahren verlangen Eignungsnachweise wie Mindestumsätze, Bonitätsnachweise oder Referenzprojekte, die junge Unternehmen kaum erfüllen können. Ein überzeugendes MVP reicht formal nicht aus. Auf der anderen Seite existieren Spielräume: funktionale Leistungsbeschreibungen, Innovationspartnerschaften, Direktvergaben bis 143.000 Euro. Das Problem ist oft nicht das formale Erlaubtsein, sondern die Prüfrealität dahinter: Vergabeentscheidungen müssen ex post gegenüber Kontroll- und Prüfstellen – insbesondere dem Rechnungshof – tragfähig begründet werden können. Diese Anforderung prägt das tatsächliche Entscheidungshandeln oft stärker als der gesetzliche Spielraum selbst. Das Ergebnis: Innovative Beschaffungsansätze werden vor allem dort genutzt, wo sie in standardisierte, intern abgestimmte Prozesse eingebettet sind. Wo das fehlt, entscheiden Einkauf, Recht und Fachabteilungen mit unterschiedlichen Zielen und ohne gemeinsame Verantwortung für das Innovationsprojekt als Ganzes.

Vom Einzelfall zur Struktur

Public Venture Clienting ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Öffentliche Organisationen entwickeln ein besseres Verständnis für iterative Innovationsprozesse; Startups lernen, wie Vergabe- und Entscheidungslogiken im öffentlichen Bereich funktionieren. Beide Seiten gewinnen Sicherheit in der Zusammenarbeit.

Was es dafür braucht, zeigen die Interviews deutlich: klare Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Startups? Wer begleitet den Übergang vom Pilotprojekt in die Skalierung? Öffentliche Organisationen, die das intern klar regeln – mit einer zentralen Anlaufstelle, interdisziplinären Teams aus Bedarfsträger:innen, Einkauf und Recht sowie definierten Prozessen –, schaffen die Grundlage, auf der alles andere aufbaut.

Das Vergaberecht muss dabei kein Feind sein. Statt Einzelentscheidungen fallweise abzusichern – oft mit externen Gutachten, die Zeit und Geld kosten –, braucht es standardisierte Schablonen: Begründungstexte für Direktvergaben, Checklisten für funktionale Ausschreibungen, klare Pilotklauseln.

Wenn öffentliche Beschaffung konsequent als Innovationsinstrument verstanden wird, verwandelt sie sich vom bürokratischen Pflichtprogramm in einen Motor für Fortschritt, Digitalisierung und Standortentwicklung. Nicht vom Einzelfall zur Ausnahme – sondern vom Einzelfall zur Struktur.

Wie das konkret gelingen kann – mit Handlungsempfehlungen, Best Practices und einem detaillierten Blick auf das Vergaberecht –, zeigt das vollständige Whitepaper, das im Juni erschienen ist.

Dieser Text ist ein Sneakpeek aus dem Whitepaper „Public Venture Clienting“, veröffentlicht in Kooperation mit Viktoria Ilger und Venture Clienting Austria (VCA).

Viktoria Ilger unterstützt mit ihrem Unternehmen Sustainable Transformers Organisationen dabei, Innovation strukturiert in die Anwendung zu bringen – mit besonderem Fokus auf Corporate Venturing und der Zusammenarbeit mit Startups. Zuvor hat sie über mehrere Jahre die Open-Innovation-Aktivitäten eines internationalen Technologieunternehmens aufgebaut. Sie ist Mitgründerin und Vorstandsmitglied von Venture Clienting Austria (VCA), einem Verein, der den Austausch rund um Venture Clienting in Österreich fördert und Best Practices zwischen Unternehmen, öffentlicher Hand und Startups sichtbar macht.

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