Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

26.08.2024

CORPORATE VENTURING | FOLGE 6

So gelingt der Accelerator: Schlanke Verträge, klare Erwartungen und Community Building

Nachlese. Wie gelingt die Zusammenarbeit von Corporates und Startups und was gilt es bei Accelerator-Programmen zu beachten? Verbund, Uniqa und die ÖBB berichten aus ihren langjährigen Erfahrungen.

/artikel/so-gelingt-der-accelerator-schlanke-vertraege-klare-erwartungen-und-community-building

✨ AI Kontextualisierung

„Corporate Venturing” is powered by AVL, Elevator Ventures, Flughafen Wien – Vienna Airport, ÖBB, Plug and Play Tech Center, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Ventures und VERBUND AG.

Mit der brutkasten-Serie Corporate Venturing widmen wir uns Innovationsaktivitäten von Großunternehmen wie der Zusammenarbeit mit Startups und Scaleups oder dem Venture Building. Wir arbeiten dabei heraus, wie unterschiedlichste Aktivitäten in diesem Feld als Innovationsmotor für die österreichische Volkswirtschaft fungieren können.

In dieser Folge sprechen Corporate-Vertreter über Kollaborationsmodelle mit Startups und Community Building. Sie beschreiben die Anforderungen für erfolgreiche Accelerator-Programme, erklären, wie Unternehmen von der Zusammenarbeit profitieren und ziehen Bilanz über ihre Pionierrolle im Corporate Venturing in Österreich.

Zu Gast bei brutkasten-Gründer und -CEO Dejan Jovicevic waren in dieser Folge Franz Zöchbauer, Managing Director bei Verbund Ventures, Andreas Nemeth, CEO von Uniqa Ventures, und Peter Schindlecker, Head of Innovation bei den ÖBB.

Kollaborationsmodelle und ihre Bedeutung
Erfolgsfaktoren von Accelerator-Programmen
Vorteile und Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit Startups
Erfolgsbeispiele und Ergebnisse
Community Management und Zukunftsperspektiven

1. Kollaborationsmodelle und ihre Bedeutung

Andreas Nemeth, heute CEO von Uniqa Ventures, erinnert sich zu Beginn des Talks an seine Anfänge bei Uniqa. Er sei damals ausgewählt worden, da er bereits bei drei Startups gearbeitet hatte, Uniqa Ventures war sozusagen das vierte Startup in seiner Karriere. Die Wahl sei wohl deswegen auch auf ihn gefallen: „Ich spreche die Sprache des Corporates und der Startups und wollte die Brücke zwischen den beiden bauen.“ Mit dem Accelerator-Programm Health Hub habe man Schritt für Schritt begonnen, Startups und die Uniqa zusammenzubringen.

Für dieses Herantasten sind für Nemeth Kollaborationsmodelle wie ein Accelerator-Programm ein guter Start. Uniqa sei ein 200 Jahre altes Unternehmen mit 20.000 Mitarbeiter:innen, wenige davon hätten je in einem Startup gearbeitet. Gründer:innen hingegen hätten oft die besten Ideen um zwei Uhr nachts, außerhalb herkömmlicher Bürozeiten. „Das ist für beide Seiten durchaus ein Abenteuer“, sagt Nemeth. Da brauche es einen gemeinsamen Partner, der diesen Prozess moderiert.

Für Franz Zöchbauer, Managing Director bei Verbund Ventures, war die Etablierung des Verbund Accelerator ein „ganz wichtiger Schritt für die Entwicklung zur Innovation bei Verbund und in der Zusammenarbeit mit Startups“. Begonnen habe man bei Verbund mit einem neuen Innovationssetup und einer internen Initiative 2019, der Accelerator startete 2020. Das Unternehmen müsse bereit sein, mit Startups zu interagieren und zu kooperieren. Vor zwei Jahren sei in Folge des Verbund Accelerators dann Verbund Ventures gegründet worden.

Bei der Uniqa war dieser Prozess für Andreas Nemeth ein „gleitender Übergang“. Die Idee, Corporate Venturing zu betreiben sei aus der Idee heraus entstanden, das „Wesen Startup“ zu verstehen und von Startups zu lernen. „Wir haben vermutet, dass Startups an innovativen Trends früher dran sind und wollten uns das zu nutzen machen“, erklärt Nemeth. Uniqa wollte Startups hereinholen, die bei manchen Themen bereits weiter waren und so Innovation im eigenen Unternehmen beschleunigen.

Im Gegensatz zu produzierenden Unternehmen gebe es bei Uniqa keine Forschungs- und Entwicklungsabteilung, Innovation werde in das Kerngeschäft eingebettet. Die eigenen 20.000 Leute seien das Kreativpotential, das durch die Zusammenarbeit mit Startups erweitert werden sollte. Nemeth fasst es so zusammen: „Was ein Startup auszeichnet, ist kreativ, schnell, innovativ zu sein. Was ein Corporate auszeichnet, ist beständig zu sein und über die ausreichenden Ressourcen zu verfügen, Dinge auch einmal auszuprobieren und vielen Menschen zugänglich zu machen.“ Die Kombination dieser beiden Stärken sei am Beginn des Innovationsprogramms gestanden.

Bei den ÖBB gab es bereits vor dem bewussten Start eines Innovationsprogramms eine Open-Innovation-Strategie, wie Peter Schindlecker, Head of Open Innovation, erklärt. Das Programm an sich sei dann eine Verknüpfung eines Entrepreneurship-Programms mit Startup-Interaktionen geworden. Man habe bewusst kein Single-Corporate-Programm aufgebaut, da man festgestellt habe, dass hier oft Zeit auf der Strecke bleiben würde. Man sei daher von einem Use Case ausgegangen, habe den ausgebaut und sei danach ergebnisoffen. Das habe gut funktioniert, nun müsse man aber am eigenen Venture Clienting arbeiten und ein besserer Kunde werden. Für diese Transformation brauche man Unterstützung, das werde man vor einem Accelerator-Aufbau angehen.

2. Erfolgsfaktoren von Accelerator-Programmen

Was macht nun den Erfolg von Accelerator-Programmen aus? Franz Zöchbauer erzählt, dass ihm zum Start des Verbund X Accelerators vor allem wichtig gewesen sei, kein Startup-Programm von Verbund zu machen, sondern Startups eine Plattform zu bieten. Von Anfang an sollte es ein Multi-Corporate-Accelerator werden. Im Gespräch mit den Business-Units habe man herausgearbeitet, wer interessante Corporate-Kunden sind, die gemeinsam mit Verbund Innovation betreiben wollen.

Diese breite Aufstellung habe es dann auch für Startups interessanter gemacht, sich zu bewerben. Generell wichtig ist für Zöchbauer ein klar strukturiertes Programm. Das Startup muss wissen, wie viel Zeit investiert werden muss, wie der Ablauf weitergeht, sollten sie ausgewählt werden, oder wie das Budget aufgestellt ist. Geht man hier als Startup eine längerfristige Partnerschaft ein oder ist das Programm nach drei, vier Monaten abgeschlossen?

Die Erwartungshaltungen beider Seiten müssen für Zöchbauer klar kommuniziert werden. Auch als Organisation müsse man sich vorbereiten. Im besten Fall liege am letzten Abend des Innovation Camps ein fertiger Vertrag vor, den das Startup nur noch unterschreiben müsse. „Diese Fast Lane sicherzustellen war unsere Aufgabe als Innovationsabteilung, das ist unser Wertversprechen gegenüber dem Startup“, sagt Zöchbauer. Angesprochen auf das Budget meint Zöchbauer, bei Verbund zahle man für den Proof of Concept bzw. den Piloten. Dieses Budget könne innerhalb weniger Tage freigegeben werden. Über eine Finanzierung werde eine Kooperation insgesamt ernsthafter.

Für Andreas Nemeth gibt es zwei Modelle: Corporates, die ein eigenes Programm wie ein Innovation Championship starten und gezielt nach Startups suchen, die sich passenden Themen widmen. Oder der Open-Innovation-Ansatz, für den sich Uniqa entschieden hat. „Wir wollen Innovation ja nicht nur bei uns machen, wir wollen uns öffnen“, fasst Nemeth es zusammen. Durch die Suche in einem Multi-Corporate-Accelerator sei man viel attraktiver und sehe außerdem viel mehr Startups.

Manche bewerben sich vielleicht für ein anderes Corporate, passen dann aber besser zu einem selbst. Das Wichtigste ist für Nemeth die klare Definition der Suchfelder und interessanter Themen. Innerhalb der Organisation sollten auch bereits früh zuständige Personen identifiziert und mit einem Budget ausgestattet werden, die dann der Corporate Buddy des Startups sind. Und die schnell realisierbare Aufgabenstellungen definieren können.

Genau wie Zöchbauer spricht Nemeth über die Bedeutung eines klaren Erwartungsmanagements: Was soll das Startup beitragen? Wozu verpflichtet sich das Corporate? Was sind die verfügbaren Ressourcen? „Eines der Erfolgskriterien ist aus unserer Sicht, schnell – innerhalb eines Accelerator-Programms spricht man meist von drei bis sechs Monaten – gemeinsam auf die Bühne zu treten und gemeinsam zu präsentieren, was erreicht wurde“, sagt Nemeth. Das müssten kleine, schnelle Projekte sein. Es sei besser, in drei Monaten einen kleinen Erfolg zu erzielen als auf das bahnbrechende Projekt zu warten.

Für Peter Schindlecker ist ein wichtiges Erfolgskriterium die Abnahme eines Projekts. Bleibe ein Projekt weiter in der eigenen Abteilung hängen und werde durch das eigene Budget finanziert, sei das nur eine Übergangslösung. Denn der Mehrwert entstehe erst im Kundenzugang. Auch bei Verbund sei das eine offizielle KPI, sagt Franz Zöchbauer: Je mehr Projekte oder Themen man abgebe, desto erfolgreicher sei man. Wandert ein Thema von der Innovation auf die Business-Seite, bringt es Geschäft.

An dieser Stelle wirft Schindlecker ein, was sich Unternehmen stets fragen sollten: „Was können wir anbieten, worin sind wir gut?“ Gerade bei den ÖBB habe man die Situation, dass im Bahnwesen Projekte oft in einer sehr geschützten Testumgebung entstehen würden. Da sei es oft nicht so leicht, seine Erfolge und seine Kompetenz zu zeigen. Als Corporate könne man aber Expert:innenzugänge bieten. Ob eine Lösung erfolgreich sei, könne man dann daran messen, dass sie auch außerhalb dieses abgeschirmten Bereichs funktioniere.

3. Vorteile und Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit Startups

Um auch ein Startup zu Wort kommen zu lassen, wird während des brutkasten-Talks ein Statement von Marcus Weixelberger eingeblendet. Er ist CEO und Founder von andys.cc, die Office-as-a-Service-Lösungen anbieten, und arbeitet mit den ÖBB zusammen. Zu Beginn habe man Corporate Venturing nicht im Fokus gehabt, sondern Kapital als klassisches Work for Equity aufgestellt. Man wollte mit Unternehmen zusammenarbeiten, die einen verstehen und als Sparring-Partner dienen. In ihrem Fall habe das geholfen, das Geschäftsmodell weiterzuentwickeln und kritisch zu hinterfragen.

„Wenn man tagtäglich in seinem eigenen Saft kocht, braucht man Menschen, die Fragen stellen, die vielleicht kritisch sind und wehtun, aber einem dabei helfen, über gewisse Situationen und Entwicklungen nochmal nachzudenken“, sagt Weixelberger. Peter Schindlecker von den ÖBB erzählt, dass diese Kooperation im ÖBB Immobiliengeschäft entstanden sei, weil die dortigen Kolleg:innen dafür gekämpft hätten. Schindlecker freut es, dass hier gegenseitiges Vertrauen entstanden sei und auch das Startup den Kundenkontakt schätzt.

Aber hat man als Corporate und Startup innerhalb eines Accelerators genug Zeit, dieses Vertrauen aufzubauen und gemeinsam ins Tun zu kommen? Für Franz Zöchbauer ist es ein erster Schritt in die richtige Richtung, da Vertrauen über eine Vielzahl von Kontakten entstehe. Beim Verbund Accelerator arbeite man zum Beispiel in der ersten Phase drei Tage zusammen und befindet sich danach drei bis vier Monate in der Acceleration Phase. Hier gebe es viele Anknüpfungspunkte.

Längerfristiges Vertrauen entstehe dann über Jahre innerhalb der entstandenen Partnerschaft. Denn gerade große Unternehmen fragen sich, wie stabil ein Startup ist und ob es in zwei bis drei Jahren noch aktiv ist. Man habe beim Verbund einige Beispiele für jahrelange Zusammenarbeit, aus der richtiges Vertrauen und intensiver Austausch entstanden sei. Zöchbauer nennt eFriends oder eologix-ping als Beispiele, in die Verbund investiert hat. Mit dem Schweizer Startup SmartHelio habe man eine erfolgreiche Kooperation. Nach einem ersten Piloten habe man nun ein gemeinsames Projekt bei einer PV-Anlage von Verbund in Spanien.

Das Sichten so vieler Startups kann für Corporates auch als externe Innovationsunit dienen, wie brutkasten-CEO Dejan Jovicevic anmerkt. Für Andreas Nemeth ist ein Accelerator ein guter Anfang in diese Richtung, das sei auch bei Uniqa der erste Schritt gewesen: „Das ist ein Speed-Dating-Programm.“ Man versuche, die Mitarbeiter:innen eines Unternehmens möglichst schnell mit einem Startup zu vernetzen und umgekehrt die Business-Development-Verantwortlichen des Startups mit möglichst vielen Entscheidungsträger:innen im Unternehmen zu vernetzen.

Hat man in dieser Phase bereits erste Erfolge, mache das Appetit auf mehr. Wichtig sei auch der Übergang am Ende des Accelerators. Hier sollte man sich zusammensetzen und fragen, wie man in weiterer Folge zusammenarbeiten könne. Könnte man als Corporate ein Investment tätigen? Bei Uniqa habe man durchaus in Startups aus dem Accelerator später investiert, zum Beispiel doctorly oder Tele Media. Gerade Startups würden von diesem direkten Zugang in ein Corporate profitieren.

Nemeth betont an dieser Stelle erneut die Rolle des Erwartungsmanagements: „Nach dem Accelerator kommt in den wenigsten Fällen der Millionenauftrag.“ Daher sei der Übergang und die Pflege der Beziehungen zueinander so wichtig. In manchen Fällen zahle sich der lange Atem aus: Omnius war im Accelerator von Uniqa dabei, in Summe habe es über zwei Jahre gedauert bist die Lösung des Startups auch in Produktion gegangen sei.

Für Peter Schindlecker ist ein Proof of Concept eine gute Basis, da man damit beweisen könne, ob eine Idee überhaupt möglich sei. Ein „Das kriegt ihr ja nie hin!“ könne man damit wegwischen. Danach brauche es aber die Verankerung und ein gemeinsames Team, das die Lösung dann baue. Bei den ÖBB positioniere man sich nicht allein als Investor, sondern brauche immer auch diesen Business Background.

Das Open-Innovation-Team bei Uniqa habe es Andreas Nemeth zufolge geschafft, diese fortlaufende Interaktion zwischen Corporate und Startup zu unterstützen und zum Beispiel Standardverträge zu konzipieren. Damit komme man schneller in die Umsetzungsphase. Das sei aus der Überlegung heraus entstanden, einen Papierkrieg zwischen Startup und Corporate zu vermeiden, wenn beide doch an der Zusammenarbeit interessiert sind. „Unsere Prozesse in einem großen Unternehmen sind oft darauf ausgerichtet, mit anderen großen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Aber ich muss auch eine Andockstelle schaffen, wie ein 20.000 Mann-und-Frau-Unternehmen mit einem Startup mit zwölf Mitarbeitern interagieren kann“, sagt Nemeth.

Wie erzeugt man nun eine Win-Win-Situation für beide Partner auf Augenhöhe? Für Franz Zöchbauer braucht es hier zuerst einmal Transparenz, was die eigenen Zielvorstellungen als Corporate angeht. Hier dürfe es keine Hidden Agenda geben. Zweitens müsse man die Freiräume und die Formate schaffen, um gemeinsam Win-Win-Situationen zu schaffen.

Für Peter Schindlecker sind schlanke Verträge ein Muss. Hat man das als Corporate nicht vorbereitet, wird das von einem Startup als nicht respektvoll wahrgenommen. Hier stehe auch ein anderes Grundverständnis als bei klassischen Startup-Pitches dahinter: Man müsse als Corporate zuerst Unternehmen finden, zu deren Wachstumsidee man auch passe. Im europäischen Speditions- und Logistikbereich gebe es mittlerweile so starke Teams, da müsse man sich auch als ÖBB bemühen. Diese Einstellung als Unternehmen sei vor fünf Jahren noch sehr anders gewesen.

Andreas Nemeth und Franz Zöchbauer nennen das „Angleichen der Geschwindigkeiten“ als Faktor. Was heißt das? Nemeth erklärt, dass „so schnell wie möglich“ in einem Startup vielleicht „über Nacht“ heißen kann – in einem großen Unternehmen kann das aber auch „einige Woche oder Monate“ heißen. Dieses Übersetzen und Angleichen der unterschiedlichen Erwartungen sei wichtig. Für Franz Zöchbauer sind diese unterschiedlichen Geschwindigkeiten auch ein Grund, warum der Verbund Accelerator zwei Mal im Jahr angeboten wird. Damit sei es leichter, einen Zeitpunkt zu finden, zu dem die Business Units auch Zeit für die Startups haben.

„Ein schnelles Nein ist eher hilfreich als zu lange unklar nach einer gemeinsamen Lösung zu suchen“, fügt Andreas Nemeth hinzu. Auch Absagen sollten klar kommuniziert werden, das zeuge vom Reifegrad eines Unternehmens. Startups seien außerdem eine fragile Organisation, die man durch monatelanges Warten auf eine Entscheidung auch „umbringen“ könne. Hier müsse man auch innerhalb des Corporates Verständnis für die andere Seite schaffen und seine Sprache auch dementsprechend anpassen. „Drei oder sechs Monate können bei einem Startup über Sein und Nicht-Sein entscheiden“, sagt auch Franz Zöchbauer. In einem großen Unternehmen mache das vielleicht keinen großen Unterschied, aber für Startups kann diese Zeit bedeutend sein.

4. Erfolgsbeispiele und Ergebnisse

Zu Beginn habe man mit Blick auf die Acceleratoren-Programme quantitative KPIs gemessen, sagt Franz Zöchbauer von Verbund Ventures: Wie viele Pilotprojekte schafft man? Wie viele Proof of Concepts? Mittlerweile sei man dazu übergegangen zu messen, ob sich langfristige Partnerschaften entwickelt haben. Wurde eine Technologie wirklich in der Business Unit eingesetzt?

Dann könnte man im nächsten Schritt auch messen, ob dadurch Kostenersparnisse erreicht wurden oder neues Umsatzpotential erreicht wurde. War man mit Produkten geschwinder am Markt? Das seien viel interessantere KPIs, da sie den Inhalt abbilden würden, meint Zöchbauer. Ob es durch die Zusammenarbeit von Corporate und Startup auch Wettbewerbsvorteile entstanden sind, könne man vor allem durch Zeit messen: Wie lange hätten eine Business Unit oder Verbund gebraucht, um ein neues Produkt einzuführen und um wie viel konnte man das über eine Kooperation mit einem Startup beschleunigen?

Auch Andreas Nemeth erzählt, dass Uniqa anfangs vor allem Neues lernen wollte und sich verschiedene Startups ansehen wollte. Über die Jahre ist Uniqa so mit über 2.000 Unternehmen in Kontakt gekommen, in 58 davon habe man investiert – und 14 Exits geschafft. Mit 60 bis 70 Unternehmen habe man Partnerschaften diskutiert und umgesetzt. Hier sei in neun Jahren viel mehr entstanden, als man erwartet hätte. Zu Beginn wäre die strategische Überlegung im Vordergrund gestanden, sich Zugang zu neuen Ideen zu verschaffen und zukünftige Wachstumsfelder zu erschließen.

Mittlerweile mache man das „ganz klar aus finanziellen Motiven“, der Return der Investments liege mittlerweile im zweistelligen Millionenbereich. Uniqa-CEO Andreas Brandstetter würde nicht nur die Internal Rate of Return beachten, sondern auch die schwieriger messbare Innovation Rate of Return. Die sogenannte digitale Dividende – zusätzlich zur finanziellen Dividende – messe die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Die Vision hinter der Innovationsstrategie bei Uniqa sei es, nicht nur für die jetzigen zwölf Millionen Kund:innen relevant zu sein, sondern das auch in Zukunft zu bleiben. Durch die Zusammenarbeit mit Startups habe man sich auch selbst verändert, mit der Mavie-Gruppe habe man zum Beispiel das Geschäftsfeld der digitalen Gesundheit neu eröffnet.

Für Nemeth ist die Uniqa so zu einem zukunftsfitten Unternehmen geworden, dass heute auch als Arbeitgeber spannender und attraktiver sei. Corporate Venturing kann also auch im Employer Branding zu Verbesserungen führen, selbst wenn das anfangs nicht als KPI festgelegt wurde. Nemeth erzählt, dass Uniqa Ventures zum Beispiel für eine ausgeschriebene Stelle 321 Bewerbungen erhalten habe. Die Zusammenarbeit mit Startups sei für viele Bewerber:innen attraktiv. Auch Franz Zöchbauer erzählt, dass er für zwei ausgeschriebene Stellen raschere und sehr hochqualitative Bewerbungen erhalten habe. „Das ist ein extrem gutes Signal.“ Für Zöchbauer wird hier sichtbar, dass die Startup-Kollaborationen auch nach außen in die Peer Group hinein wirken. „Das ist wichtig für neue Talente, die wir in Zukunft brauchen“, resümiert er.

Bei den ÖBB habe man ebenfalls nicht aus dem Employer Branding heraus Corporate Venturing angefangen, meint Peter Schindlecker. Heute sehe man diesen Einfluss aber sehr wohl. Das Team ziehe neue Leute an, die ebenfalls bei den ÖBB arbeiten wollen. Für Schindlecker ist auch Community Building eines der wichtigsten Themen. Gerade in der Mobilität würde man viele Player:innen zusammenholen wollen – nicht nur Startups, auch Vereine oder ähnliche Organisationen. Neben der Community sind für Schindlecker vor allem die gelaunchten Produkte ein Erfolgsfaktor. Die meisten Launches seien durch Kooperationen mit Startups entstanden, der Vorstand liebe diese neuen Features heiß.

5. Community Management und Zukunftsperspektiven

Für Peter Schindlecker ist Community Building essentiell: „Du musst es machen, sonst bekommst du die Leute nicht. Sonst bist du unglaubwürdig und uninteressant.“ Niemand würde heute nur für Geld mitarbeiten, man brauche einen Impact und eine Mission dahinter. Herausforderungen wie die Klimakrise, die Mobilitätskrise – das ziehe Leute an. Franz Zöchbauer stimmt dem zu, vor allem die Bereiche Nachhaltigkeit, Health und KI würden „irrsinnig viele“ Talente anziehen, die an diesen großen, schwierig zu lösenden Problemen arbeiten wollen.

Bei Verbund würde die Mission Klimaschutz und nachhaltige Energie Menschen anziehen, die hier einen konkreten Beitrag leisten wollen. Community Management betreibe man nicht aus Nächstenliebe, sondern weil es einen Return für die eigenen Aktivitäten gebe. Als Corporate könne einem nichts besseres passieren, als von Startups weiterempfohlen zu werden oder als guter Investor bezeichnet zu werden. Bei Verbund beginne man im Moment damit, auch den Net Promoter Score zu messen und sich anzusehen, ob man weiterempfohlen werde. Eine Empfehlung von einer Business Unit oder Ansprechpartner:innnen – „das ist für uns die beste Benchmark“, sagt Zöchbauer.

Auf die Frage nach der Zukunft der Corporate-Venturing-Aktivitäten sagt Zöchbauer nur: „Das einzig Konstante ist der Wandel.“ Man müsse sich ständig weiterentwickeln und laufend anpassen. Für Andreas Nemeth sind Acceleratoren und Corporate Venturing die Zukunft, deswegen sei es wichtig und mache Spaß. Und: „Spaß macht es ja deswegen, weil es erfolgreich ist und erfolgreich ist es, weil es die Antwort auf die Organisationsform der Zukunft ist.“

Unternehmen könnten heute nicht mehr alleine am Markt stehen und hinter den eigenen Mauern ihre Produkte entwickeln. Wertschöpfung sei heute vernetzt und passiere in Netzwerken über die Unternehmensgrenzen hinaus. Teilweise müsse man in Partnerschaft mit Konkurrenten arbeiten. Aus diesem Grund seien Acceleratoren und Multi-Corporate-Programme die richtige Antwort: „Niemand kann die Probleme der Zeit heute alleine bewältigen, sondern nur noch gemeinsam.“

Genau deswegen sei ein Ökosystem, wie es sich heute in Österreich etabliert hat, so wichtig. Früher habe man für Beispiele nach Deutschland oder in die USA blicken müssen, heute gebe es in Österreich genug Unternehmen, die dem Beispiel von Uniqa gefolgt seien und mit ihrem Corporate Venturing mittlerweile auf breiten Beinen stehen würden. Auch als Uniqa habe man viel von anderen Unternehmen gelernt: „Wir waren wahnsinnig dankbar, dass wir uns austauschen konnten und es eine offene Kultur zwischen den Innovationsabteilungen oder auch Corporate-Venturing-Abteilungen gibt.“

Nicht die Konkurrenz, sondern der gemeinsame Erfolg stehe im Vordergrund. Nemeth lädt auch andere Unternehmen ein, an die Uniqa heranzutreten, um Fragen zu stellen. Genau wir die anderen Unternehmen dieser brutkasten-Serie sei man gerne Testimonial für die erfolgreiche Zusammenarbeit von Corporates und Startups. Warum? „Das wird die Zukunft sein. In Zukunft wird es keine andere Form der Zusammenarbeit geben.“

Du willst mehr wissen? Schau dir die ganze Folge an!

Die Serie wird von brutkasten in redaktioneller Unabhängigkeit mit finanzieller Unterstützung unserer Partner:innen produziert.

Deine ungelesenen Artikel:

Dejan Jovicevic

07.09.2026

Vom globalen Poker-Ass zum Dachfonds-Gründer: Fedor Holz im Interview

Er machte als einer der weltbesten Poker-Spieler ein Vermögen, danach wurde er Startup-Gründer und dann Investor. Nun startet Fedor Holz gemeinsam mit Christoph Zöller den Fund of Funds Drafted Ventures. Wir sprachen mit ihm über seinen außergewöhnlichen Werdegang und die Strategie hinter dem neuen Dachfonds.

/artikel/vom-globalen-poker-ass-zum-dachfonds-gruender-fedor-holz-im-interview

Dejan Jovicevic

07.09.2026

Vom globalen Poker-Ass zum Dachfonds-Gründer: Fedor Holz im Interview

/artikel/vom-globalen-poker-ass-zum-dachfonds-gruender-fedor-holz-im-interview

Mit Anfang 20 führte er die Poker-Weltrangliste an und erspielte insgesamt Preisgelder im mittleren zweistelligen Millionenbereich. Doch nach nur wenigen Jahren widmete sich Fedor Holz anderen Herausforderungen. Seine zwei Startups gründete der deutsche Wahl-Wiener in der österreichischen Hauptstadt. Als Investor stieg er bei rund 30 Startups und 20 Fonds ein. Die daraus gewonnene Expertise setzt er nun gemeinsam mit seinem Freund und Geschäftspartner Christoph Zöller im Fund of Funds „Drafted Ventures“ mit Sitz im deutschen Heidelberg um. Im Interview erzählte uns Holz mehr über seine Beweggründe und seine Strategie.

brutkasten: Du hast als Poker-Spieler internationale Bekanntheit erlangt . Vor zehn Jahren hast du dann zum ersten Mal ein Unternehmen gegründet. Wie war das damals?

Fedor Holz: Genau, da war ich sehr unerfahren. Ich war Anfang 20 und wir hatten eine ganz typische Startup-Reise. Ich habe mit dem Pokern aufgehört und meine erste Firma gegründet: Primed Mind. Das war sehr ähnlich zu Headspace [Anm. bekannte Meditations-App], die eine starke Konkurrenz waren. Wir hatten eine sehr gute Anfangs-Traction. Dann haben wir die Series A nicht bekommen, das Blatt aber noch gedreht und die Firma profitabel gemacht, bevor ich den Großteil meiner Anteile verkauft habe.

Die zweite Gründung, Pokercode, folgte 2019. Das war ein ganz anderer Hintergrund und rund um meine eigene Brand aufgebaut. Aus dem anfänglichen Masterclass-Kurs wurde ein breiteres Produkt und schließlich eine Mitgliedschaft. Kurzfristig hat uns das Umsatz gekostet, langfristig hat es das Produkt deutlich besser gemacht. Das Team führt das heute komplett eigenständig und ich bin seit zwei Jahren operativ nicht mehr involviert.

Du hast in dieser Zeit aber auch Einzel-Business-Angel-Investments in Startups gemacht, oder?

Ich habe mittlerweile wirklich viele Investments gemacht. Ich schätze es sind etwa 30 Direktinvestments und 20 Fondsinvestments über die letzten zehn Jahre.

Und nun gründest du selbst einen VC-Fonds, genauer gesagt einen Fund of Funds. Was kannst du uns dazu erzählen?

Das ist aus meiner eigenen Investmentstrategie heraus gewachsen. Als ich mit Anfang 20 sehr viel Geld beim Pokern verdiente, verspürte ich einen großen Druck, dieses Vermögen sinnvoll anzulegen. Aktien und Private Equity wirkten auf mich etwas altbacken, Venture Capital schien mir dagegen viel näher an den Gründern zu sein – in deren Rolle ich mich potenziell auch selbst sah.

Über die letzten zehn Jahre habe ich als Investor und Gründer viel gelernt. Beim Pokern ist es sehr wichtig, Vergleichswerte zu kalibrieren: Was ist gut, was ist herausragend? Genau diese Vergleichswerte fehlten mir anfangs. Erst mit der Zeit habe ich besser einschätzen können, wie ein wirklich guter Founder oder Investor aussieht. Heute liegt meine Messlatte hoch. Ich möchte viele gute potenzielle Investments sehen und nur die besten daraus auswählen.

Dabei habe ich gemerkt, dass für mich Fondsinvestments sinnvoller sind. Mit einzelnen Direktinvestments bin ich weit weg von einer statistisch relevanten Strategie. Deshalb habe ich gemeinsam mit meinem guten Freund Christoph Zöller unseren Dach-Fonds Drafted Ventures gestartet. Wir haben gerade unser First Closing mit 15 Millionen gezeichnet; das Hardcap liegt bei 25 Millionen. Wir werden jeweils rund eine Million Euro in etwa 20 der besten frühphasigen Venture-Capital-Fonds investieren. Wenn diese wiederum in je 20 Companies investieren, haben wir ein Portfolio von 400 Startups. Das bringt eine hervorragende Streuung und ermöglicht es, eine deutlich diversifiziertere VC-Allokation zu haben.

Heißt das, du wirst keine Direct Investments in Startups mehr machen?

Teilweise ja, wir schließen es nicht komplett aus. Wir machen über unseren Fonds gezielte Co-Investments in Portfolio-Companies unserer Fondsmanager. Ein Beispiel ist unsere Beteiligung an Conduct AI, die für alte SAP-Systeme einen „Explainable Layer“ mit KI bauen. Da ein uns sehr naher Fonds dort der erste Investor war, hatten wir früh tiefe Einblicke und Vertrauen auf beiden Seiten. Wir investieren hier nicht in der Pre-Seed-Phase, sondern in wachstumsstarke Firmen mit Millionenumsätzen.

Private Ausnahmen, die nicht in dieses Profil passen, mache ich weiterhin über eigene Vehikel. Das ist aber nur noch ein kleiner Teil, da mein Fokus auf dem Fonds liegt.

Wie bist du als Privatinvestor? 30 Portfolio-Companies können ja extrem viel Arbeit sein. Wie aktiv bist du da involviert?

Man muss bedenken, dass sich das über einen langen Zeitraum aufgebaut hat und manches auch schon abgeschrieben ist. Ich pflege zu zwei oder drei Gründern eine sehr enge Beziehung mit regelmäßigem Austausch. Bei den restlichen bin ich eher passiv und bringe mich nur ein, wenn konkrete Themen oder Probleme aufkommen.

Wird euer Fund of Funds in Europa oder global investieren?

Wir zielen auf 50 Prozent Europa und 50 Prozent USA ab, mit einer kleinen Allokation für spannende Märkte wie Lateinamerika, Israel oder Indien. Da wir extrem return-getrieben sind, suchen wir weltweit nach den absolut besten Early-Stage-Investoren.

Ein wichtiges Kriterium: Wir investieren nur in Fonds unter 100 Millionen Dollar Volumen. Außerdem schließen wir Fonds mit einem Investmentkomitee (IC) aus. Unsere These basiert auf der herausragenden Qualität einzelner Manager. In Komitees entsteht oft Bias; häufig setzt sich einfach die lauteste Person durch oder es werden nur „sichere“, konsensfähige Deals durchgewunken. Bridgewater analysiert nicht umsonst seine Meetings mit KI, um diesen Bias zu vermeiden. Deshalb fokussieren wir uns auf Solo-GPs oder Zweier-Teams, wo die finale Entscheidung direkt bei den Managern liegt. Strukturell bedeutet das, dass diese Fonds meistens zwischen 10 und 50 Millionen groß sind, mit wenigen größeren Ausnahmen.

Sind da viele First-Time Fund Manager dabei?

Ja, von unseren bisherigen neun Commitments sind drei First-Time Manager. Wir investieren grundsätzlich in keine Fonds, die älter als die dritte Generation sind. Über 10 bis 15 Jahre einen absoluten Top-Dealflow aufrechtzuerhalten, ist ein ziemlicher Grind. Zudem ist Venture Capital auch eine Altersfrage: Der Zugang zur jeweils nächsten Founder-Generation ist ein eigener Skill, den nicht jeder über 15 Jahre hält.

Was ist dabei euer eigener Wettbewerbsvorteil, eure Edge?

Unsere Edge ist, dass wir einen starken Dealflow haben und oft den Aufwand betreiben, den andere scheuen. Ich kenne nicht viele europäische Investoren mit exzellenten US-Connections, weil das ständige Präsenz vor Ort erfordert. In Amerika sind die Intensität und die „Capital Velocity“ – die Geschwindigkeit, mit der sich Geld bewegt – viel höher.

Wenn beispielsweise ein 24-Jähriger aus dem OpenAI-Umfeld einen 10-Millionen-Fonds auflegt und Top-Leute investieren, wollen wegen des Signaling-Effekts plötzlich viele andere rein. In solchen stark umkämpften Situationen geht es nur über echte Beziehungen und Schnelligkeit. Diesen extremen Wettbewerb auf der LP-Seite gibt es in Europa selten.

Gehen andere LPs das Ganze vielleicht manchmal zu unprofessionell an?

Viele Investoren machen Investments nicht in Vollzeit und investieren in vereinzelte Startups oder Fonds aus ihrem nahen Umfeld. Dementsprechend fehlt es oft an Dealqualität und Diversifikation. Wenn dann nicht ein glücklicher Treffer dabei ist, dann geht die Motivation weiter zu investieren leider oft verloren. Das ist völlig verständlich, niemand macht das nebenbei gut – genau die Lücke wollen wir schließen.

In dieser Größenordnung, wo wirklich alles am GP liegt, kann man das wahrscheinlich mit der Seed-Phase eines Startups vergleichen…

Der Vergleich passt sehr gut. Das Durchschnittsalter unserer Manager liegt zwischen 28 und 35 Jahren. Sie brauchen den Biss eines Gründers, aber eben auch schon echte Erfahrung und Kompetenz. Wir mögen Ex-Founder, die zehn Jahre operativ gearbeitet haben und jetzt zum Beispiel Biotech-Startups in Boston scouten. Aber auch ehemalige Investoren von Top-Fonds wie Sequoia, die sich selbstständig machen, passen in unser Profil.

Sind auch Leute mit Domänenexpertise, zum Beispiel ein ehemaliger Top-Manager in der Pharmaindustrie, gute Fund Manager?

Ein bestimmtes Profil garantiert noch keinen Erfolg. Das Wichtigste ist, dass der Manager einen sehr hohen Qualitätsanspruch hat, mit den Foundern connecten kann und ihre Sprache spricht. Ein Investor, der frische MIT-Absolventen sucht, braucht einen anderen Zugang als jemand, der in etablierte „Second Time Founder“ Mitte 30 investiert.

Das zeigt, dass es ein extremes „People Business“ ist…

Absolut, aber Soft Skills sind am Ende nur Multiplikatoren. Die Basis ist opportunistisches Denken und die Fähigkeit, Qualität schnell zu erkennen. Die Qualitäten eines guten Investors unterscheiden sich von denen eines guten Gründers.

Hummingbird Ventures, die über mehrere Fondsgenerationen fantastische Returns erzielen, suchen zum Beispiel ganz gezielt nach „unbequemen“, edgy Gründern, mit denen man vielleicht nicht unbedingt ein Bier trinken gehen möchte, die aber sofort zur Sache kommen. Als Investor musst du nicht unbedingt 70 Stunden arbeiten, sondern kannst in 40 fokussierten Stunden viel Wert für dein Portfolio liefern. Die einzelnen Investmententscheidungen sind ausschlaggebend. Außerdem ist es ein hartes Signaling- und Reputations-Spiel, bei dem du im Wettbewerb mit anderen Investoren die besten Deals gewinnen musst.

Beurteilst du die Fondsinvestments ausschließlich nach dem potenziellen Return, oder gibt es technologische Spezifikationen, etwa dass ihr nur in KI oder Quantencomputer investiert?

Wir investieren hauptsächlich in Frontier-Technologie-Fonds und achten dabei primär auf zwei Säulen: die Investmentfähigkeit des Managers und strukturelle Vorteile.

Erstens brauchen wir Manager, die dank eines großen Erfahrungsschatzes Qualität sofort erkennen, sich aber nicht blind in Startups verlieben, sondern gleichzeitig das Pricing im Blick behalten. Wenn du 500 Optionen siehst, macht es einen enormen Unterschied, ob du auf einer Bewertung von 15 oder 30 Millionen investierst. Zudem müssen die Manager in der Lage sein, mit wenig Zeiteinsatz großen Wert zu stiften, etwa durch hochkarätige Introductions für neue Mitarbeiter oder zu guten Funds für Follow-on-Runden.

Zweitens suchen wir immer nach strukturellen Marktvorteilen. Das kann ein geografischer Vorteil sein, wie etwa in Boston: Dort gibt es Top-Talente, aber einige der großen Tier-1-VCs haben ihren Fokus auf San Francisco gelegt, wodurch die Bewertungen im direkten Vergleich niedriger sind. Ähnliches gilt für Indien, wo exzellent ausgebildete Tech-Talente günstig zu finden sind. Bringst du so einen Founder in die USA, hast du sofort einen potenziellen Bewertungs-Uplift. Solche strukturellen asymmetrischen Vorteile wollen wir sehen – so wie Y Combinator extrem günstig an gute Assets kommt, weil ihre Finanzierungsstruktur ihnen einen riesigen Wettbewerbsvorteil bietet.

Wie macht ihr bei kleineren Fonds, die kaum Marketingbudgets haben, überhaupt das Sourcing? Wie findet ihr die global?

Marketing spielt bei uns keine relevante Rolle. Zu 70 Prozent läuft das über direkte Relationships. Die Incentives sind perfekt aligned: Wenn unsere GPs einen anderen brillanten Fondsmanager treffen, stellen sie ihn uns vor. Auf der LP-Ebene sind sie ja keine Konkurrenten. Wir bekommen durch unser Netzwerk von mehreren Dutzend Leuten so viele gute Intros, dass wir unsere Pipeline straff managen und den Großteil absagen müssen.

Ist das eine aktuelle Dynamik, dass es mehr spezialisierte kleine Fonds geben wird und nicht mehr so große Strukturen?

Zum Teil schon, aber kleine Fonds haben es aktuell auch sehr schwer beim Fundraising, weil die Qualität heute viel härter hinterfragt wird. Wer heute in Deutschland einen 100- bis 200-Millionen-Fonds für Series-A-Runden auflegt, konkurriert bei Top-Startups direkt mit amerikanischem Geld.

Da stellt sich schnell die Frage nach der echten Edge. Generalistische Fonds haben oft kein starkes Signal mehr im Markt und Investoren werden skeptisch, wenn nach zehn Jahren die Rendite ausbleibt. Venture Capital verzeiht Mittelmäßigkeit nicht: Ein durchschnittlicher Fonds liefert am Ende nur die Rendite des Aktienmarkts oder weniger, allerdings mit deutlich höherem Risiko. Nur die echten Outlier bringen die Performance, für die sich das Risiko lohnt. Genau deshalb ist Selektion alles und genau das ist unser Fokus.

Wer sind die LPs bei euch?

Ohne Namen zu nennen: Es ist ein Mix aus erfahrenen Unternehmern – Leuten, die selbst Firmen aufgebaut und verkauft haben –, Family Offices und Menschen aus unserem langjährigen Umfeld, die unsere Entwicklung von Anfang an verfolgt haben.

Zum Abschluss: Was hast du als Ziele definiert?

Mein Ziel ist es, mittelfristig einen zweiten größeren Fonds aufzulegen. Ich möchte das aber nicht künstlich aufblähen; wir wollen die Entscheidungen so lange wie möglich zu zweit oder maximal zu dritt treffen und dafür einfach größere Tickets schreiben und uns stetig weiterentwickeln.

Für unsere Investoren wollen wir das Maximum herausholen. Wir als GPs haben 1,5 Millionen Euro eigenes Geld investiert und haben eine Hurdle Rate von 8 Prozent eingebaut. Das heißt, erst wenn unsere Investoren mehr als 8 Prozent jährliche Rendite machen, greift unsere Gewinnbeteiligung überhaupt. Mich würde selbst kein Vehikel interessieren, bei dem den Leuten nur Gebühren aus der Tasche gezogen werden. Es ist absolut leistungsorientiert: Wenn wir einen guten Fonds bauen, haben alle Spaß – wenn nicht, dann eben nicht.

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag