11.10.2023

So funktioniert New Work bei ProSiebenSat.1 PULS 4

New Work ist in aller Munde - doch wie sehen solche Konzepte in der Praxis aus? Brutkasten hat bei Birgit Moser-Kadlac, Geschäftsleitung Human Resources bei ProSiebenSat.1 PULS 4, nachgefragt, wie ihr Unternehmen New Work-Modelle umsetzt.
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Links: Ein Wegweiser mit Schlagworten zu New Work Konzepten. Rechts: Portrait von Birgit Moser-Kadlac, Geschäftsleitung Human Resources bei ProSiebenSat.1 PULS 4
(c) links: WD Stockphotos - stock.adobe.com | rechts: ProSiebenSat1 PULS4/König

Junge Arbeitnehmer:innen haben andere Anforderungen an ihre Arbeitgeber als ihre älteren Kolleg:innen. Wollen Firmen heutzutage neue Mitarbeiter:innen anziehen und bestehende behalten, müssen sie neue Arbeitsweisen ermöglichen. Dieses Prinzip hat auch ProSiebenSat.1 PULS 4 durchschaut, und bietet Mitarbeitenden seit zwei Jahren ein hybrides Arbeitsmodell an – sofern ihre Position das erlaubt. Dieses wurde im Frühjahr um die Möglichkeit erweitert, remote aus dem EU-Ausland zu arbeiten. Brutkasten hat bei Birgit Moser-Kadlac, Geschäftsleitung Human Resources bei ProSiebenSat.1 PULS 4, nachgefragt, wie das Ganze in der Praxis aussieht.


Wie sehen die New Work Regeln bei ProSiebenSat.1 Puls 4 konkret aus?

Moser-Kadlac: Bei unserem hybriden Arbeitsmodell geben wir keinen maximalen Rahmen vor, sondern eine starke Empfehlung für 50:50 – das heißt 50 Prozent Office, 50 Prozent flexibel arbeiten. Wir sind jedenfalls davon überzeugt, dass unsere Unternehmenskultur auch sehr vom Miteinander geprägt ist. Daher geben wir einerseits die Möglichkeit der Flexibilität, sehen aber andererseits auch das Office immer noch als Ort der Begegnung und der Innovation.

Wie lief die Vorbereitung ab?

Moser-Kadlac: Beide Konzepte erforderten intensive Recherche, Austausch mit anderen Unternehmen sowie eine externe Prüfung aller Gegebenheiten. Das Angebot wird mittlerweile auch sehr gut angenommen – rund 65 Prozent unserer Mitarbeiter:innen arbeiten bereits flexibel.

Welche Learnings konnte das Unternehmen bisher ziehen?

Moser-Kadlac: Wir haben unseren Mitarbeiter:innen viel Entscheidungsfreiheit bei unserem Konzept gelassen. Manche hatten damit anfänglich etwas zu kämpfen, weil es keine Regeln, sondern rein Empfehlungen gab. Mittlerweile hat es sich sehr gut eingespielt. Die Mitarbeiter:innen können gut abwägen, wann Präsenz im Office Sinn macht.

Wir merken auch zusehends eine Rückkehr ins Office, denn das Miteinander sehen die meisten als absoluten Mehrwert. Wie man sich vorstellen kann, sind Montage und Freitage die beliebtesten Homeoffice-Tage geworden. Mit dieser Erkenntnis muss man als Unternehmen auch richtig planen und gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen die Ressourcen unabhängig von Homeoffice-Tagen ausgeglichen aufteilen.

Wie sieht es mit der Produktivität aus – hat sie sich verändert?

Moser-Kadlac: Die Produktivität ist konstant und gut in unseren Teams. Das Tracking wird vom Leadership-Team übernommen. Da wir ein sehr zielorientiertes Haus sind, wird schnell sichtbar, wenn es hier zu Veränderungen kommen würde.

Ist für die Zukunft geplant, weitere Flexibilitäten einzuführen?

Moser-Kadlac: Als ein Haus, das vor Corona zu 100 Prozent Office-based war, sind wir in kurzer Zeit große Schritte in diesem Bereich gegangen und wollen hier nun weiter optimieren. 100 Prozent Remote können wir uns aktuell nicht vorstellen.

Gibt es Nachteile im New-Work-Modell?

Moser-Kadlac: Definitiv: Der größte Nachteil, der auch von vielen Häusern bestätigt wird, ist, dass mobiles Arbeiten die Unternehmenskultur verändert; wir sind sogar der Meinung, schadet, und damit zum Teil Raum für Innovation verloren geht. Mit diesem Wissen kann man damit als Unternehmen da auch bestmöglich gegensteuern durch kreative und kollaborative Angebote und Flächen.

Gab es kritische Stimmen im Vorhinein, die seit der Umsetzung von dem Modell überzeugt wurden?

Moser-Kadlac: Die gibt es immer und auch zurecht, denn es ist nie alles nur gut. Aber ja, wir konnten die Kritiker zum großen Teil überzeugen.

Ist es jetzt einfacher, neue Arbeitnehmer einzustellen? Hat sich die Mitarbeiterfluktuation verändert?

Moser-Kadlac: Die Frage ist, was wäre, wenn wir es nicht eingeführt hätten. Wir gehen davon aus, das wäre ein klarer Nachteil am Arbeitsmarkt gewesen. Die Möglichkeit mobil zu arbeiten, gehört mittlerweile zum Standard, und wir leben das als Unternehmen.

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Bild: KI-generiert / Google Gemini

Die europäischen NATO-Länder werden ihre Verteidigungsausgaben in den kommenden zehn Jahren massiv erhöhen. Neben den direkten Verteidigungsausgaben, die auf 3,5 Prozent des Bruttoinlandsprodukts steigen sollen, sind weitere 1,5 Prozent des BIP für sicherheitsrelevante Investitionen vorgesehen: etwa für die Anpassung der Verkehrsinfrastruktur, für den Bevölkerungsschutz oder für Cyber- und Netzwerksicherheit. Europaweit entspricht das jährlich rund 320 Mrd. Euro.

Auch für Österreich als Nicht-NATO-Staat hat das Folgen. Legt man das 1,5-Prozent-Ziel als Referenzmaßstab zugrunde, ergibt sich ein potenzieller jährlicher Investitionsbedarf von rund 7,5 Mrd. Euro. Das geht aus der Studie „Verteidigungsrelevante Infrastruktur als Rückgrat souveräner Sicherheitsvorsorge“ von EY und der deutschen DekaBank hervor.

Jeder Euro löst 2,45 Euro aus

Die Investitionen stoßen laut Studie in den europäischen NATO-Ländern eine Produktion von insgesamt 822 Mrd. Euro pro Jahr an, 17 Mrd. Euro davon entfallen auf Österreich. Jeder investierte Euro führt demnach zu einem gesamtwirtschaftlichen Impuls von etwa 2,45 Euro. Profitieren dürften vor allem Bauunternehmen, Informations- und Kommunikationsunternehmen, Logistikfirmen sowie die Elektronik- und Elektrotechnikbranche.

Dazu kommen die Beschäftigungseffekte: Sofern die Infrastrukturinvestitionen wie vorgesehen zu ohnehin geplanten Projekten erfolgen, entstehen europaweit 4,4 Millionen Arbeitsplätze. Knapp 1,8 Millionen davon direkt in der Infrastrukturindustrie, ähnlich viele bei Zulieferern. In Österreich wären es rund 75.000 Jobs.

„Investitionen in Infrastruktur, von Mobilität über Energie bis zu Häfen, Flughäfen, Schutzräumen und Cyber-Sicherheit, bilden das Rückgrat militärischer Fähigkeiten“, sagt Axel Preiss, Partner bei EY Österreich und Defence Leader Europe. Die Effekte gingen über den Rüstungssektor hinaus: Solche Investitionen könnten die Konjunktur stärker ankurbeln als Rüstungsinvestitionen im engeren Sinn und bieten zugleich die Chance auf eine Modernisierung von Logistik, Verkehr und Energie.

Investitionsstau und knappe Kassen

Der Bedarf trifft allerdings auf strukturelle Engpässe. In Österreich wie in ganz Europa besteht bereits heute ein hoher Investitionsstau, die zugesagten Mittel müssten zusätzlich und möglichst kurzfristig aufgebracht werden.

Für Matthias Danne, stellvertretender Vorsitzender des Vorstands der DekaBank, führt daran kein Weg vorbei: „Der Staat wird die hohen Kosten der militärischen Infrastrukturinvestitionen nicht allein schultern können, ohne privates Kapital ist eine ausreichende Resilienz nicht erreichbar.“ Er verweist auf ÖPP-Modelle, die bei deutschen Behörden unbeliebt, international aber etabliert seien. Besonders bei Dual-Use-fähiger Infrastruktur in den Bereichen Energie, Netze, Logistik und Kommunikation ermögliche privates Kapital eine zügigere Skalierung. Auch in Österreich werde verstärkt diskutiert, wie sich privates Kapital für öffentliche Zukunftsprojekte mobilisieren lässt, ergänzt Preiss.

Als weitere Hürden nennt der EY-Partner lange Vorlaufzeiten, komplexe Genehmigungsverfahren und begrenzte kurzfristige Skalierbarkeit. Nötig seien daher beschleunigte Genehmigungen, eine koordinierte zivil-militärische Planung und eine stärkere europäische Abstimmung bei grenzüberschreitender Infrastruktur.

Was das für die heimische Szene bedeutet

Für Österreichs Technologieunternehmen trifft der erwartete Investitionsschub auf ein Feld, das sich gerade erst öffnet. Reine DefenseTech-Startups gibt es hierzulande kaum, die meisten agieren im Dual-Use-Bereich, also mit Produkten, die sich zivil wie militärisch einsetzen lassen. Genau dort setzt auch die Studie an, wenn sie Dual-Use-fähige Infrastruktur in Energie, Netzen, Logistik und Kommunikation als bevorzugtes Feld für privates Kapital nennt. Bewegung kommt zusätzlich von politischer Seite: Wirtschaftsminister Wolfgang Hattmannsdorfer hat angekündigt, gesetzliche Hürden für die heimische Rüstungs- und DefenseTech-Branche abzubauen, unter der Bedingung, dass die Neutralität gewahrt bleibt.

Erste Finanzierungsrunden zeigen, dass das Thema auch bei Investor:innen ankommt. Das 2025 gegründete Grazer Startup GuardAero, dessen Systeme Drohnenbedrohungen an Militärfahrzeugen autonom erkennen und neutralisieren, holte sich zuletzt ein Seed-Investment im niedrigen Millionenbereich von Angels United und der Beteiligungsgesellschaft von Bernhard Klemen. Zuvor hatte das Team die „Austrian Defence Innovation Garage 2025“ gewonnen und kooperiert bei Entwicklungstests mit dem Bundesheer. Ob die von EY skizzierten Milliarden tatsächlich auch bei heimischen Startups landen, wird weniger von den Zusagen abhängen als von Genehmigungsverfahren, Vergabepraxis und der Frage, wie schnell Österreich seinen eigenen regulatorischen Rahmen nachschärft.

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