Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

08.02.2021

Von der hohen Kunst des richtigen Netzwerkens

In seiner aktuellen Kolumne beschäftigt sich Mic Hirschbrich mit einem weiteren Dauerthema in der Startup-Welt: Was macht richtiges Netzwerken aus?

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✨ AI Kontextualisierung

Das Internet ist voller Tipps und Tricks, wie man seine Netzwerk-Kompetenzen erhöhen kann. Doch viele davon sind irreführend, vor allem für Menschen, die sich gerade am Beginn ihres Netzwerk-Aufbaus befinden, an die sich dieser Artikel wendet. Sie lesen sich manches Mal so, als seien sie für Egozentriker geschrieben, die ihre persönlichen Vorteile auf Kosten anderer strategisch maximieren sollen. Gelinde gesagt ist das das genaue Gegenteil vom „Netzwerken“, das wir meinen. Wer das Mensch Sein verliert und den Respekt für sein gegenüber, wer in anderen nur die Kuh sieht, die man melken soll, tut sich selbst nichts Gutes. Womöglich baut man sich sogar eine Negativ-Reputation auf und ein Pseudo-Netzwerk.

Tipp: Clubhouse-Diskussion „Richtig Netzwerken“

Diskussionsrunde zum Thema „Richtig Netzwerken – Von der Kunst Netzwerke zu bauen!“ mit Mic Hirschbrich, Dejan Jovicevic, Corinna Milborn, Hansi Hansmann, Henrietta Egerth und Markus Hengstschläger auf Clubhouse am Dienstag, 9.2. um 20:00 Uhr => Link

Sich ein richtiges Netzwerk aufzubauen hat etwas mit Offenheit und Authentizität zu tun, sicher auch mit Ehrgeiz, aber vor allem etwas mit einer großen Wertschätzung für andere Menschen sowie einer großen Leidenschaft für gemeinsame Themen. Richtige Netzwerke werden von Respekt getragen und mit gemeinsamen Zielen gekittet. Sie verfestigen sich über positive, gemeinsame Erfahrungen. Sie können teilweise ökonomisch oder organisatorisch eingebettet sein, aber keinesfalls primär darauf fußen, sollen sie langfristig bestehen.

Der häufigste Fehler beim Netzwerken

Und damit wären wir schon beim häufigsten Fehler, der eigentlich auf einem Missverständnis beruht. Man braucht vielleicht Zugang zu einer bestimmten Person oder einer Gruppe und beklagt, nicht Teil eines Netzwerks zu sein, das diesen Zugang ermöglicht. Die im Fokus stehende Persönlichkeit hat vielleicht bestimmte Ressourcen, die man braucht, trägt eine hohe Verantwortung oder verfügt über eine nützliche Macht. Zu versuchen, die Aufmerksamkeit dieser Person zu gewinnen, sich zu „vernetzen“ ist legitim und manchmal einfach nötig. Das hat aber so gut wie nichts mit dem Bauen eines richtigen Netzwerks zu tun. Es hat vielmehr damit zu tun, dass jemand etwas hat oder kann, das man selbst benötigt. Die Kompetenz, die es jetzt braucht, zählt, je nach dem anvisierten Ziel, zur Akquise oder einfach zu erfolgreicher Überzeugungsarbeit. Diese können wichtige Schnittmengen zur Netzwerk-Arbeit bilden und tun das in der Praxis auch. Aber, und das ist entscheidend, es ist ein anderes Thema als sich ein Netzwerk zu bauen und sollte nicht vermengt werden.

Der häufigste Fehler, der also beim Netzwerken gemacht wird, ist, dass man erst über sein Netzwerk nachdenkt oder daran arbeitet, wenn man merkt, dass es einem fehlt. Und das ist viel zu spät.

So bauen Sie sich ein richtiges Netzwerk

Manche Menschen lieben es dafür, z.B. in Vereinen tätig zu sein und sehen dort die Wurzeln ihrer Netzwerke. Sie treten einer Studentenverbindung, dem Lions-Club oder den Rotariern bei, verflechten sich über die Schlaraffen oder sehen sich bei den Female Founders oder dem Frauennetzwerk gut vernetzt. Viele dieser Organisationen verbindet Menschen über gemeinsame Ziele und Werte. Bei manchen stehen Netzwerkeffekte weit oben in der systemimmanenten Nutzenstiftung, bei anderen haben sie eine geringere Bedeutung. Oft wird die entfaltete Netzwerkmacht und deren prinzipielle Attraktivität bestritten und dann dennoch üppig genutzt. Aber das ist eine andere Geschichte.

Doch was braucht es ganz grundsätzlich, um für sich ein richtiges Netzwerk zu bauen, unabhängig davon welche Haltung und Ziele man hat, welches Geschlecht und ob man Vereine mag oder nicht? Ob man Teil eines richtigen Netzwerks ist, hängt vor allem von folgenden Punkten ab:

1. Geben statt Nehmen

Egal welches Netzwerk Sie sich aufbauen oder weiterentwickeln, gehen Sie es nicht so „gekünstelt strategisch“ an, wie dies einige Online-Ratgeber empfehlen. Damit kommt man nicht weit, weil immer dieser Geruch von Manipulation und Eigennutz mitkommt, den wertvolle Netzwerkmitglieder einfach nicht leiden können. Überlegen Sie sich lieber, was Sie auszeichnet, was Sie vielleicht besonders gut können und wie andere davon profitieren können. Haben Sie richtig Freude am Geben und nehmen Sie nur, wenn es wirklich nötig ist. Machen Sie genau das zu Ihrer ganz persönlichen Haltung! Das macht einen nicht zu einem Heiligen, ganz im Gegenteil, denn das Geben können braucht Größe und gibt etwas sehr wichtiges zurück: Anerkennung. Zu Nehmen mag kurzfristig nützlich sein, aber es befeuert die eigene Entwicklung nicht.

In einer ökonomisch optimierten Gesellschaft lernt man sich früh zu fragen, ob Geben und Nehmen nicht ausbalanciert sein sollten. Vielleicht kennen Sie noch Quark aus der Star Trek-Serie „Deep Space Nine“, welcher der Rasse der Ferengi angehört. Diese Rasse ist nur an Vorteilen und Profit orientiert und achtet ständig darauf, nicht mehr zu geben als zu nehmen. Die Ferengi sind als „ultra-kapitalistische“ Rasse stereotypisch stark überzeichnet, wie sie auch Wikipedia sinngemäß beschreibt. Aber sie eignen sich metaphorisch. Kaum jemand mag sie wirklich. Manchmal braucht man sie, aber mögen tut man sie nicht. Kontakte pflegen sie nur für wirtschaftliche Ziele, womit ihre Netzwerke nur ökonomischer Natur und damit auch stark begrenzt sind. Die Ferengi sind aus menschlicher Sicht limitiert in den Dimensionen Beziehung, Nähe, Vertrauen und Empathie. Genau diese Dimensionen zeichnen aber die Menschen in „Deep Space Nine“ aus, die universell betrachtet – als Rasse – sehr viel erfolgreicher agieren als die Ferengi.

Auch manche Menschen verwechseln die eigenen ökonomische Ziele mit Funktionsweise und Zweck richtiger Netzwerke. Doch nur Geben schafft Vertrauen, es ist eine Saat, die viel Neues wachsen lässt und Menschen netzwerkartig an Sie bindet und zwar in zutiefst positiver Art und Weise.

2. Qualität vor Quantität

Wie so oft im Leben ist Qualität wichtiger als Quantität. Unter Qualität sollte man in Bezug zu eigenen Netzwerken aber nicht verstehen, dass wir mechanistisch Linkedin durchkämmen, die für uns besten Persönlichkeiten heraussuchen und dann irgendwelche Strategien entwickeln, wie man diese ködern könnte. Wir sollten auch nicht darunter verstehen, auf Events irgendwelchen großen Namen hinterherzulaufen.

Verstehen Sie Qualität besser in Bezug auf die menschlichen Beziehungen in ihren Netzwerken, nicht in Bezug auf die Rolle, die ein Mensch in ihrem Netzwerk spielen könnte. Qualitätsvolle Beziehungen formen richtige Netzwerke. Wie mächtig Ihre persönlichen Netzwerke sein können, die Sie bauen und welche Menschen diese umfassen, bestimmen Sie alleine durch ihr Wissen, das ihre Netzwerke nährt, ihre Kompetenzen und ihre sozialen Fähigkeiten.

3. Humor und Erdung verbinden

Man kann diese sozialen Kompetenzen nicht erzwingen, aber gesunde Netzwerke werden auch von einer grundsätzlichen Leichtigkeit getragen, die, wenn nötig, auch Krisen zu bewältigen helfen kann. Humor haben und geerdet aufzutreten ist dabei immer hilfreich, weil man lieber mit sympathischen Menschen Zeit verbringt, als mit grantelnden „Ferengis“.

Wozu aber netzwerken ohne Profit?

Vielleicht sind Sie jetzt enttäuscht, weil in diesem Artikel keine „7 strategische Schritte zum perfekten Netzwerk“ beschrieben sind, sondern praktisch nur sogenannte „weiche Faktoren“. Der Grund liegt genau darin, weil nur diese Ihr „richtiges“ Netzwerk begründen können. Wenn Sie holistisch auf Ihr schon vorhandenes Netzwerk sehen, wissen Sie, dass es vielleicht viele Vorteile bietet, wie Zugänge zu Information oder Ereignissen, entscheidende Ratschläge oder Profit. Aber ein wie auch immer gearteter Vorteil kommt meist nicht von jener Seite, an die Sie vielleicht besonders viel gaben. Er kommt aus einem übergeordneten Netzwerkeffekt, den die einen vielleicht Karma nennen und die anderen einfach dem besonderen Menschen und seinen Kompetenzen zuschreiben: Ihnen!

Zum Autor

Mic Hirschbrich ist CEO des KI-Unternehmens Apollo.AI, beriet führende Politiker in digitalen Fragen und leitete den digitalen Think-Tank von Sebastian Kurz. Seine beruflichen Aufenthalte in Südostasien, Indien und den USA haben ihn nachhaltig geprägt und dazu gebracht, die eigene Sichtweise stets erweitern zu wollen. Im Jahr 2018 veröffentlichte Hirschbrich das Buch „Schöne Neue Welt 4.0 – Chancen und Risiken der Vierten Industriellen Revolution“, in dem er sich unter anderem mit den gesellschaftspolitischen Implikationen durch künstliche Intelligenz auseinandersetzt.

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Weißwurst zum Frühstück, Brezn zur Beteiligungsverhandlung: Wenn München jedes Jahr im Herbst zur Wiesn bläst, verwandelt sich ein Teil der Stadt gleichzeitig in die größte Gründerbühne Europas. Seit 2014 zählt die Bits & Pretzels zu den wichtigsten Innovationsevents des Kontinents. Größen wie Barack Obama oder Arnold Schwarzenegger haben in München bereits ihre Weisheiten mit dem Publikum geteilt. Bei der dreitägigen Konferenz geht es aber nicht nur um Inspiration, sondern vor allem um Austausch und potenzielle Kundengewinnung. Genau darin sieht Bits-&-Pretzels-Mitgründer und Managing Director Bernd Storm van’s Gravesande eine relevante Alternative zur klassischen Kapitalaufnahme über VCs.

brutkasten: Die polarisierende These, mit der wir heute starten: VCs sind out, Corporates sind in. Wie kommst du dazu?

Bernd Storm van’s Gravesande: Ich möchte die zentrale und wichtige Rolle von VCs damit überhaupt nicht kleinreden – ohne Venture Capital gäbe es das ganze Startup-Ökosystem nicht, das muss uns klar sein. Aber die Überspitzung dient natürlich auch dazu, dass wir erkennen: Für viele Startups – nicht für alle – gibt es Alternativen. Nämlich, dass ein Ankerkunde manchmal passender ist als ein Ankerinvestor. Da muss man immer definieren: für wen, für welches Startup, in welcher Phase.

Aber ein Ankerkunde kann sehr wertvoll sein. Nehmen wir ein Beispiel, das gerade in aller Munde ist: Defense. Wir haben die Helsings, die Quantum Systems und so weiter. Das ist eine spezielle Branche, aber das Muster dahinter erkennen wir auch in anderen Branchen. Bei all diesen hast du nicht nur reine VCs, sondern etwa mit der Bundeswehr oder mit internationalen Staaten ganz konkrete Kunden, mit denen du nicht nur über potenzielle Umsätze sprichst, sondern über ganz konkrete.

Wenn du als Startup schon zahlende Kunden mitbringen kannst, ist das so viel mehr wert als jede Powerpoint oder Marktanalyse. Das ist der eigentliche Proof. Du hast einen Ankerkunden und das ist sehr viel wert, auch für künftige Partner- und Kundenbeziehungen oder spätere Finanzierungsrunden.

Ist das eine Entwicklung, die du erst in letzter Zeit beobachtest, oder war das eigentlich immer schon so?

Die Rahmenbedingungen haben sich verändert, es geht verstärkt in diese Richtung. Vor vier, fünf Jahren war Kapital sehr günstig, Venture Capital war auch leichter in höheren Bewertungsrunden aufzunehmen. Da war es nicht so zwingend notwendig, zähe Corporate Deals einzugehen. Diese Rahmenbedingungen haben sich geändert.

Gleichzeitig haben sich aus meiner Sicht auch die Corporates selbst entwickelt. Vor zehn Jahren war es fancy, Acceleratoren und Innovation Labs zu haben, Innovationsprogramme – ein bisschen Schaufensterdekoration. Daraus ist inzwischen ein existenzieller Druck geworden, vor allem im Bereich KI. Die Corporates sehen die Innovation von Startups nicht mehr als Nice-to-have, sondern stehen so stark unter Druck, dass sie darauf angewiesen sind und überlegen müssen, wie sie diese intern nutzen können. Das sind die zwei Hauptfaktoren, die sich geändert haben: die Rahmenbedingungen für die Kapitalaufnahme und die Dringlichkeit der Corporates, externe Innovation aufzunehmen oder mit Startups zusammenzuarbeiten.

Bei der Bits & Pretzels haben wir ja nicht nur Investoren und Kunden, sondern auch 500 CIOs, weil wir verstehen, dass diese künftige Kunden- oder Entwicklungsbeziehung in unserer Wirtschaft notwendig sein wird – wir reden über Europa, über Deutschland. Das ist keine temporäre Reaktion, nach dem Motto: Weil Kapital teurer ist, machen wir eben was anderes. Es geht klar in die Richtung, dass man idealerweise sehr früh im Rahmen der Produktentwicklung gemeinsam mit Ankerkunden erste Umsätze generiert und am Markt Fortschritte erzielt.

Gibt es Red Flags, bei denen du sagen würdest: Finger weg von dieser Corporate-Venturing-Beziehung?

Red Flag ist ein hartes Wort, aber vorsichtig wäre ich bei Innovationslaboren. Ich würde jedem empfehlen, direkt zum Bereichsleiter oder zur Bereichsleiterin mit Umsatz- und Kostenverantwortung zu gehen, weil man dann bei den Entscheider ist. Ich würde mich nur eng committen, wenn man einen Kontakt auf Vorstands- oder Bereichsvorstandsebene hat – einen C-Level-Sponsor, weil man sonst nicht alle Türen öffnen kann.

Man muss sich vor Augen halten: Wenn du ein Corporate als Kunden siehst, ist das ein toller Proof, aber auch ein Riesen-Pain. Ein häufiges Problem, ein Stolperstein, ist die Geschwindigkeit. Wenn ich als kleiner Gründer an einen DAX-Konzern herantrete, bin ich startklar, ich fange morgen mit der Entwicklung an. Aber die brauchen so viele Abstimmungen – Rechtsabteilungen, Bereichsleiter, Einkaufsprozesse, Integrationsschnittstellen, IT-Implementierungsbudgets. Das dauert. Das muss man als Gründer wissen, das geht nicht von heute auf morgen. Was ich aus eigener Erfahrung und von vielen anderen auf der Bits & Pretzels gehört habe, nenne ich „Pilotitis“: Lass uns mal einen kostenlosen Proof of Concept machen und dann weitersehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht das nie in den Echtbetrieb, das ist die falsche Herangehensweise.

Beim Thema Kundenrisiko: Wenn Corporates Exklusivität wollen, dann höchstens temporär, sechs, zwölf Monate, aber bitte nicht 24 Monate – sonst bist du gefangen und kannst nur hoffen, dass sie dir Folgeprojekte geben. Ein weiteres mögliches Warnsignal: Wenn sich der Einkaufsprozess so in die Länge zieht, dass etwa ein Betriebsrat zustimmen muss, sollte man sich fragen, ob das trotzdem der richtige Kunde ist – als Gründer hat man ja ohnehin schon Zeitdruck, etwas FOMO und ein bisschen Paranoia.

Wo passen die VCs in diesem Bild trotzdem noch rein? Wo macht es weiterhin mehr Sinn, auf VC zu setzen statt auf Corporates als Pilotkunden?

Grundsätzlich immer, wenn man ein skalierbares Tech-Business-Modell hat. Ich sage nur, dass VC nicht mehr die einzige Option ist. Die Anzahl der Finanzierungsrunden geht runter, die Anzahl der Gründungen geht hoch – also müssen sich Gründer zwangsläufig überlegen, wo sie außer von VCs Geld herbekommen. Umsatz ist das neue Risikokapital, plakativ gesagt. Das kann für viele funktionieren, weil nicht alle von Milliardenrunden wie bei Helsing oder von den gerade raisenden Health-Tech-Companies gesegnet sind. Wir reden auch über den Mittelstand der Gründungen, der ebenfalls Umsatz braucht – und kein VC-Geld zu bekommen heißt nicht automatisch, keinen Erfolg am Markt zu haben. Viele bekommen keinen VC. Und ich plädiere dafür, zu überlegen, dass Umsatz auch gutes, für viele sogar das passende Kapital sein kann.

Auf der Bits & Pretzels findet auch heuer wieder der CIO AI Summit statt, den ich intern kuratiere und hoste. Da kommen 500 CIOs aus dem deutschen Mittelstand, aus der deutschen Industrie und von Großunternehmen zusammen, tauschen sich zunächst untereinander aus, und dann öffnen wir den Raum, damit jeder Gründer und jede Gründerin mit ihnen in Kontakt treten kann. Genau das sind mögliche Kontaktpunkte, um Ankerkunden zu gewinnen – und auch für jedes österreichische Startup, das den deutschen Markt als relevant erachtet, eine sehr effiziente Möglichkeit, Industriekontakte zu knüpfen.

Wenn wir schon bei der Bits & Pretzels sind: Wie ist es euch eigentlich gelungen, Steven Bartlett heuer als Speaker zu gewinnen und auf welche Highlights darf man sich sonst noch freuen?

Beharrlichkeit. Es ist nicht das erste und nicht das zweite Mal, dass wir angefragt haben, das erste Mal ungefähr 2024. Wir haben als Veranstalter den Luxus, aber auch die Bürde, zu überlegen, wer passt, wer motiviert, wer inspiriert, wer den Leuten Energie im Raum gibt und die Gespräche entfacht. Und da waren wir uns immer einig, dass Steven Bartlett ein toller Mensch ist – selbst Gründer, und durch seine Empathie in seinen Interviews betont er immer wieder genau diesen menschlichen Aspekt hinter dem Unternehmen, hinter der Gründung. Das passt sehr gut zu unserem heurigen Motto „Human After All“. Dazu kommt seine enorme Expertise: Er ist ein sehr guter Speaker, ein bisschen Celebrity, aber eben auch ein fantastischer Fachexperte, der die Leute begeistern kann – und das wollen wir. Also leider keine wahnsinnige Story von einem zufälligen Treffen beim Kaffee in London, sondern schlicht Hartnäckigkeit, bis er endlich Zeit hatte.

Ein bisschen in dieselbe Richtung geht auch Trevor Noah, den wir ebenfalls dabei haben: Auch er ist Unternehmer, hat für Microsoft eine KI-Serie gemacht, ist also vom Fach. Ich glaube, solche Personen können unsere Themen nochmal ganz anders beleuchten, aus einer anderen Perspektive, und die Leute begeistern. Ein bisschen Out-of-the-box-Denken eben – deshalb holen wir sie.

Die Bits & Pretzels 2026 findet heuer von 28. bis 30. September 2026 wieder in München statt.

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