Revenue Operations vs. Fundraising: Was Gründer:innen beachten sollten

Gründer:innen fokussieren sich in der Anfangsphase oftmals meist zu stark auf Fundraising und vernachlässigen den Vertrieb. Es braucht jedoch eine Symbiose der beiden Grundkompetenzen - davon ist Bernhard Haberl von Big Cheese Ventures überzeugt.

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Dieser Artikel erschien zuerst in unserem aktuellen brutkasten-Printmagazin (Download-Möglichkeit am Ende des Artikels).

Den berüchtigten „Startup-Rollercoaster“ hat Bernhard Haberl hautnah miterlebt: Als Mitarbeiter Nummer sieben von GoStudent begleitete er die HypergrowthPhase des Wiener Unicorns auf mehr als 2.500 Mitarbeiter:innen. In seiner Zeit bei dem einst so rasant wachsenden EdTech baute er maßgeblich den Vertrieb mit auf; zuletzt verantwortete Haberl als Head of Sales DACH das Wachstum in Österreich, Deutschland und der Schweiz. “Ich war von Beginn an bei GoStudent dabei und habe alles vom Hypergrowth miterlebt. Dazu zählen auch Dinge, über die nicht so gern gesprochen wird, nämlich die Layoffs und das Abkühlen des Markts“, so Haberl. Selbst beschreibt er die Zeit als einen „Hell of a Ride“. Aufgrund der Höhen und Tiefen war dieser Ritt jedoch auch von zahlreichen Learnings geprägt – Erfahrungen, die Haberl nach seinem Ausscheiden bei GoStudent im September 2023 mit anderen Menschen in der Startup-Szene teilen wollte (brutkasten berichtete). Dafür dockte er bei Big Cheese Ventures rund um Ben Ruschin und Mark Kaslatter an und baute dort die „RevOps Academy“ auf. Der Name ist Programm: Über die Akademie wird Gründer:innen Know how im Bereich der Revenue Operations (kurz RevOps) vermittelt. Der Begriff beschreibt innerhalb eines Unternehmens die strategische Integration von Vertrieb, Marketing und Kundenservice.

Fundraising vs. Revenue Operations

Seit der Gründung im Jahr 2021 wurden über Big Cheese Ventures Gründer:innen vor allem im Fundraising und mit der Durchführung von M&A-Transaktionen unterstützt. Mit der neuen RevOps Academy soll hingegen künftig ein zusätzlicher Fokus auf die Bereiche Sales und Vertrieb gelegt werden. Diesen Themen wurde laut Haberl in der Startup-Szene noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt: “Viele Gründer machten in der Vergangenheit den Fehler, sich zu sehr auf Fundraising zu fokussieren und zu wenig auf Revenue Operations.” Auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen hätten dazu beigetragen: “In den letzten 15 bis 20 Jahren ist Geld bei den Investoren sehr locker gesessen. Es ist sehr viel Kapital in den Markt gepumpt worden. Vielfach hatten Startups jedoch noch nicht den entsprechenden Product-Market-Fit.” Diese Rahmenbedingungen haben sich nun aufgrund der hohen Zinsen und der Inflation maßgeblich verändert: Investor:innen achten mittlerweile verstärkt auf die Profitabilität. Startups stehen daher zunehmend unter Druck, bereits in einer frühen Phase Umsätze zu erzielen. “Die letzten Jahre ging es in der Startup-Szene in erster Linie um Marktwachstum und zu wenig um die Frage, wie Startups solide Vertriebsstrukturen aufbauen“, so Haberl. Bei ausfinanzierten Runways sei der Druck bzw. die Motivation, Umsätze erzielen zu müssen, natürlich geringer.

Die ersten Umsätze

Zudem fehlt laut Haberl in der Startup-Szene das entsprechende Wissen – dies treffe insbesondere auf Gründer:innen zu, die ihre ersten Umsätze erzielen. “Oftmals werden die ersten zehn Abschlüsse als Maßstab für einen Product-Market-Fit herangezogen. Sie sind in der Regel allerdings keine Referenz, da sie meist aus einem Naheverhältnis von befreundeten Partnern stammen.” Dementsprechend sollten Gründer:innen die anfänglich aufgebauten Vertriebsprozesse immer kritisch hinterfragen. “Besonders in der Startphase werden Umsätze mit falschen Erwartungshaltungen generiert”, so Haberl. Außerdem würden während der Skalierung des eigenen Produkts bzw. der Dienstleistung andere Regeln zum Tragen kommen. Mit Marketingaktivitäten kommen Startups nämlich mit neuen Kund:innen in Kontakt, die sich außerhalb des bestehenden Netzwerks befinden. “Erst dann zeigt sich, ob das eigene Produkt oder die Dienstleistung auch den entsprechenden Product-Market-Fit erfüllt.”

Grundkompetenzen sind erlernbar

“Wenn man eine gute Idee hat, heißt das nicht unbedingt, dass man automatisch auch ein guter Verkäufer ist”, so Haberl weiter. Und er merkt an: “Man hört sehr oft die Floskel des ‚geborenen Verkäufers‘. Wenn man dies nicht ist, heißt das allerdings nicht zwangsläufig, dass man es nicht irgendwo erlernen kann.“ Gründer:innen rät er daher, externe Hilfe zu holen. Vielfach würden Startups Bereiche wie Legal, Human Resources oder Marketing an externe Agenturen auslagern. Im Bereich des Fundraisings und der RevOps würden Gründer:innen dies bislang jedoch nur in Ausnahmefällen machen. Das ist laut Haberl in erster Linie der Erwartungshaltung von VCs und Investor:innen geschuldet: Sie würden darauf achten, dass der Vertriebsapparat inhouse aufgebaut wird. Sofern allerdings die Grundkompetenzen im Bereich der Revenue Operations fehlen, kann ein falscher Aufbau schnell zu Zahlungsschwierigkeiten führen. Dementsprechend braucht es eine Symbiose der beiden Grundkompetenzen Fundraising und Revenue Operations. Haberl: “Gründer:innen müssen nicht immer alles alleine inhouse aufbauen. Sie sollten auch den Mut haben, mit externen Profis zusammenzuarbeiten. Nur so kann auch effektiv an den richtigen Stellschrauben gedreht werden.”

Trial-and-Error-Kultur

Bevor es an die Stellschrauben und das Feintuning geht, braucht es jedoch auch das entsprechende Mindset. Hier empfiehlt der Experte eine offene Unternehmenskultur, die möglichst viel Spielraum für “Trial and Error” zulässt: “Aus eigener Erfahrung in der Stunde null bei GoStudent kann ich sagen, dass wir unsere Verkaufsstrukturen rasch aufbauen konnten, indem wir auch Dinge einfach ausprobiert haben.” Dazu zählte beispielsweise die erfolgreiche Einführung von Zwölf-Monats-Abos. In seinem damaligen Sales-Team galt deren Verkauf lange Zeit als illusorisch “Hier sind wir auch mit dem nötigen Selbstbewusstsein an Dinge herangegangen“, so Haberl. Wenn es nicht funktionierte, wurden Ansätze aber auch nach zwei Monaten wieder verworfen. Dafür muss man allerdings die eigene Komfortzone verlassen. Haberl zitiert dazu die US-amerikanische Informatikerin und ehemalige Chefin von IBM Ginni Rometty: “Growth and Comfort do not coexist.“

Erstes Fazit der RevOps-Academy

Das Verlassen der eigenen Komfortzone wird auch im Zuge der RevOps-Academy trainiert. Ein erster Durchgang ging bereits Ende letzten Jahres über die Bühne; Gründer:innen und Mitarbeiter:innen von Startups wurde dabei eine kompakte Ausbildung rund um das Thema B2B-Sales geboten. Zudem wird ihnen das Werkzeug gegeben, um schnelles Umsatzwachstum zu erreichen. Das Programm eignet sich laut Haberl sowohl für Early-Stage-Startups, die noch keine Vertriebsteams haben, als auch für Startups, die bereits bestehende Sales-Strukturen aufweisen. So erarbeiten die Teilnehmer:innen über die Dauer der RevOps Academy beispielsweise ihr eigenes Sales-Playbook. Zudem sollen sie lernen, wie ein effizienter Sales-Pitch aufgebaut ist und wie Vertriebsprozesse mit den passenden Tools optimiert werden können. Besonderes Augenmerk liegt auf dem Performance-Tracking, um den Vertriebserfolg kontinuierlich zu überwachen und anzupassen. Ergänzt wird das Curriculum durch die Themen Marketing, Customer Success, Pricing, die Führung von Vertriebsteams und die Vergütung von Sales-Mitarbeiter:innen. Und natürlich soll auch am eigenen Mindset gearbeitet werden. Dazu gibt Haberl Gründer:innen mit auf den Weg: „In der Hypergrowth-Phase bei GoStudent war unsere Leitlinie ‚Be bold‘. Anders gesagt: Scheiß dir nix und mach es einfach!”

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Dieser Artikel erschien zuerst in der Jubiläumsausgabe unseres Printmagazins. Ein Link zum Download findet sich am Ende des Artikels.

brutkasten: Was braucht es, um eine erfolgreiche Firmenfeier zu organisieren?

Magdalena Hankus: Egal um welche Art von Veranstaltung es sich handelt, es braucht sorgfältige Planung und Organisation. Man sollte auf jeden Fall folgende Punkte vorab definieren: Ziele bzw. Nichtziele; warum mache ich diese Veranstaltung? Was möchte ich kommunizieren? Wen möchte ich damit erreichen? Was möchte ich den Teilnehmern mitgeben? Wodurch wird das Event für Teilnehmer unvergesslich? Was sollen die Teilnehmer in den nächsten Tagen jenen, die nicht dabei waren, in einem Satz über diese Veranstaltung sagen?

Was sind gängige Fehler und wie vermeidet man sie?

Kurzfristige bzw. zu spät begonnene Planung führt zu häufigen Fehlern und zum Übersehen von Details. Ohne klaren Plan kann es leicht zu Missverständnissen und Verzögerungen kommen. Unzureichende Kommunikation mit allen Beteiligten zählt hier zudem genauso dazu wie auch der Fall, dass das Event nicht den Erwartungen oder Bedürfnissen der Zielgruppe entspricht.

Welche Locations eignen sich besonders für Firmenfeiern?

Besonders geeignet sind Locations, die mit öffentlichen Verkehrsmitteln gut erreichbar sind und genügend, aber nicht zu viel Platz für alle Gäste bieten. Für immer mehr Unternehmen ist der Gedanke eines „Green Events“ – und somit auch die Erreichbarkeit mit Öffis – wichtig. Beliebt sind in Wien Palais, Eventhallen und Veranstaltungsorte, die für Partys umdisponiert werden, wie Theater, Schiffe et cetera. Weniger geeignet sind Orte, die schwer zu erreichen sind oder nicht genügend Infrastruktur bieten.

Ab wann ist es sinnvoll, ein Firmenevent selbst zu organisieren bzw. ab wann braucht man eine:n Event-Manager:in?

Das ist schwer zu beurteilen. Meine Firma wird oft engagiert, weil Unternehmen zwar eigene Veranstaltungsabteilungen oder Verantwortliche haben, aber die dafür notwendigen Kapazitäten nicht vorhanden sind. Manchmal möchten sie, dass jemand es mit anderen Augen sieht, „out of the box“ denkt und vielleicht etwas Neues und Anderes mitbringt.