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08.04.2024

LEBEN NACH DEM EXIT

Prescreen-Co-Founder Constantin Wintoniak: „Ich hatte Glück, mein Exit war nicht riesig“

Constanin Wintoniak, Co-Founder von Prescreen, ist keine Persönlichkeit, die nach einem Exit "um die Welt reist". Was er stattdessen tat, welche Komponenten ein "Earn Out" in sich trägt und wie sich sein privates Umfeld nach dem Verkauf seines Startups verändert hat, erzählt er in der brutkasten-Reihe "Das Leben nach dem Exit". Und beschreibt, warum sein "kleiner" Deal ein Glücksfall war.

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Es ist eine lange Geschichte, die Constantin Wintoniak, Co-Founder von Prescreen, mittlerweile erzählen kann. Noch unter dem Namen „MercuryPuzzle“ starteten 2013 die damaligen Studenten Nicolas Vorsteher, Alexander Birke, Dominik Hackl, Robert Rainer, Andreas Altheimer, Markus Presle und Wintoniak ihr Business. Vier Jahre und zahlreiche Adaptionen später, darunter auch die Änderung des Namens auf Prescreen, konnten sie Unternehmen wie UniCredit, Beiersdorf und Runtastic zu ihren Kunden zählen. Im Juli 2017 folgte der Exit an die deutsche Plattform XING (New Work SE) für 17 Millionen Euro.

In der brutkasten-Serie „Das Leben nach dem Exit“ berichtet Wintoniak nun über seine Erfahrungen, erzählt von seinen Learnings und gibt einen kleinen Einblick in sein Mindset.

Wintoniak und seine Neugier

Ein Exit, also der Verkauf des eigenen Startup-Babys, ist kein leichtes Unterfangen. Wintoniak betont in diesem Sinne, dass es bei einem „Earn Out“, wie bei seinem, „immer eine strategische, zukunftsorientierte Komponente gibt“, die man als Founder:in bedenken sollte.

Er vertieft: „Ganz selten passiert es aus meiner Sicht, dass Startups wegen des Status Quo gekauft werden und sich dann nichts mehr ändern soll. Vielleicht verhält es sich so, wenn man Technologie zukauft. Ich komme aus dem Bereich Software. Da gibt es typischerweise irgendeinen Plan für die Zukunft und eine notwendige Weiterentwicklung. Deswegen und damit das Kernteam unter Umständen dabei bleibt, macht man Earn-Outs.“

„So war es auch in unserem Fall. Ich kann ehrlich sagen, dass ich nicht nur ausschließlich wegen einer Earn-Out-Regelung geblieben bin, sondern schon auch aufgrund des Interesses, was als nächster Schritt im Wachstum von Prescreen passiert und wie das ablaufen wird“, erinnert sich Wintoniak.

Schlussendlich einigte man sich bei dem Verkauf auf eine Kombination von verschiedenen Zielen, auf die der Founder nur allgemein eingeht. Darunter: Integration zwischen den Unternehmen, Entwicklung neuer Produkte und die Definition von harten Zahlen.

Positive und negative Learnings

Was die Learnings betrifft, meint Wintoniak, dass es sowohl positive wie auch negative gab: „Ich glaube, dass man vielleicht gerne den Fehler macht, (Anm.: bei oder nach einem Exit) einen fixen Plan zu haben. Als Startup ist man es gewohnt, dass man 100 Prozent alles selber in der Hand hat. Wenn tatsächlich Ziele auf der Umsetzung von einem Plan basieren, sollte man versuchen, diese Schritte, die dorthin notwendig sind, möglichst kleinteilig oder exakt hineinzuschreiben.“ Der Grund dafür sei nicht die Sorge darüber, dass das Gegenüber das Vorhaben nicht einhalten werde, sondern, weil man nach dem Exit ein Teil eines größeren Gesamtgefüges ist und sich in diesem viel verändern kann.

„Es wird folglich sehr schwierig, noch genau festzuhalten, was eigentlich die Schritte waren, die als Grundüberlegung für den Plan gedient haben. Also empfiehlt es sich, nicht nur auf das Endergebnis zu schauen, sondern auch kleinteilig auf die Schritte dorthin und zu versuchen, diese so gut wie möglich, abzubilden“, sagt Wintoniak zu den Exit-Modalitäten, die man ausverhandeln sollte. Dies würde eine Menge an Diskussionen ersparen.

Die andere Option wäre, Käufer und Startup-Verkaufende sprechen über Flexibilitätsgrade in den Zielvereinbarungen. Weil man, laut Wintoniak, nach dem Verkauf plötzlich merken könnte, das Unternehmen brauche andere Dinge. Auch das sei im Nachgang des Exits schwieriger zu verhandeln.

Wintoniak erklärt Gründe für den Exit

Mittlerweile sind sechs Jahre nach dem Exit vergangen und Constantin Wintoniak kann sich mit all den Learnings und Entwicklungen auch heute noch nicht gänzlich festlegen, ob statt dem Exit nicht doch eine Finanzierungsrunde eine gute Alternative für Prescreen gewesen wäre.

„Ich kann die Frage nicht mit hundertprozentiger Sicherheit beantworten“, sagt er. „Es war ein strategischer Faktor, sich für den Exit zu entscheiden. Zum damaligen Zeitpunkt gab es im Bereich ‚Recruiting für Bewerbermanagement‘ sehr viele Anbieter. Und die meisten davon hatten Schwierigkeiten, sich über Alleinstellungsmerkmale zu positionieren. Das war technologisch mittelfristig nicht lösbar. Wir haben folglich gesagt, da gibt es ein starkes Unternehmen mit einer Basis an Talenten und einem Zugang zum Markt. Für ‚High Potentials‘ und für junge Menschen, die im Recruiting gesucht werden. Und gemeinsam können wir eine Produktperspektive aufbauen, die besser ist als alles, was es gibt.“

Die Alternative mit der Finanzierung hätte dieses Problem nicht gelöst. Dafür aber den Foundern Freiheitsgrade bei Produktentscheidungen gelassen, die sie vielleicht gerne zu gewissen Zeitpunkten getroffen hätten: „Also fairerweise, es gibt kein richtig oder falsch“, beendet Wintoniak seine Überlegungen zur Exit-Frage.

Exit wirkt langsam

In weiterer Folge spricht der Prescreen-Founder von einer Nacht-und-Nebel-Aktion zurzeit des „Signings“, dem Problem in die richtige Stadt (Hamburg) zu kommen, um auch schlussendlich die Unterschrift zu setzen. Auch erzählt er von extremer Müdigkeit, den Exit richtig zu feiern, erklärt, wie er heute als Startup-Investor tickt und gesteht eine sehr lange Erholungsphase nach dem Verkauf von Prescreen.

Privat hat sich unmittelbar nach dem Exit wenig verändert. Wintoniak war danach zwar Prescreen-Geschäftsführer, fand sich aber im Kontext einer größeren Organisation in einer neuen Rolle wieder. Nach dem endgültigen Ausstieg fing der Exit langsam an zu wirken.

„Man realisiert sich zuerst gar nicht“, erklärt er. „Zuerst schläft man vielleicht eine Woche. Mit der Zeit kommen dann private Themen dazu und man überlegt sich, ’na gut, ich habe jetzt ein bisschen Geld verdient, was mache ich jetzt eigentlich? Und wie geht es für mich in Zukunft weiter?‘.“

Für Wintoniak hieß das „Investieren“. Der Prescreen-Founder gesteht, dass retrospektiv betrachtet „fast alle Investments schlecht waren“. Zumindest jene, bei denen es man schon klar erkennt, dass sie sich nicht ausgezahlt haben.

Der Drang „Geld arbeiten zu lassen“

„Um es ganz konkret zu sagen, man macht (Anm.: nach dem Exit) verschiedene Dinge. Man versucht natürlich nach bestem Wissen und Gewissen, nicht sehr einseitig oder zu riskant zu werden. Ich habe sowohl natürlich riskantere Sachen mitfinanziert, direkt, als auch als Partner in einem Fonds. Und ich habe aber auch ganz klassische Sachen getan, in Wohnimmobilien zu investieren und dergleichen“, sagt er.

Wintoniak folgt beim Thema „Geld“ einem dualistischen Denken. Er hatte zwar schon das Gefühl bzw. den Drang, etwas mit seinem privaten Kapital anstellen zu müssen – da viele ja behaupten, Geld werde weniger wert, wenn es nur liege – andererseits verspürte er im „Herumliegen“ eine gewisse Freiheit, wie er sagt. Er nennt sie „den größten positiven Effekt“, da er nun in der Lage sei, ohne Fremdkapital ein neues Unternehmen aufzubauen.

„Dies hätte ich mir schon viel früher, nämlich beim ersten Startup, gewünscht. Das öffnet alle Türen und ermöglicht einem, wirklich das zu machen, was man möchte. Ohne sich Gedanken über die nächste Woche machen zu müssen“, präzisiert er. „Man geht entspannter durchs Leben.“

Alte Skills noch da…

Wie man weiß, blieb Wintoniak nach dem Exit bis Mitte 2021 noch bei Prescreen operativ tätig. Diese rund vier Jahre voller Meetings und Steering hatten den Effekt, dass er (und ein zweiter Co-Founder) sich wieder beweisen mussten, dass sie ihr Ursprungshandwerk noch nicht verlernt hätten: das Programmieren.

So sperrten sich die zwei Developer für drei Wochen in einer Unterkunft in Südtirol ein: „Wir wollten herausfinden, ob wir es noch können“, sagt Wintoniak. „Es hat sich dann herausgestellt, dass wir es noch können. Am Ende haben wir uns aber gedacht, ’super, jetzt wissen wir es, aber das ist noch kein Job. Wir brauchen irgendein Projekt‘. Das war der Grundstein für das aktuelle Startup, in dem noch ein ehemaliger Mitgründer von mir eingestiegen ist.“ Hierbei handelt es sich um das LegalTech fynk, das Wintoniak gemeinsam mit Dominik Hackl und Markus Presle im September 2022 gegründet hat – hier Näheres nachzulesen.

„Zuerst Heirat, dann Scheidung“

Insgesamt hat Wintoniak nach dem Exit für sich selbst festgestellt, dass er als Person nicht lange stillhalten kann. Statt um die Welt zu reisen und zu entspannen, kam es ihm nicht richtig vor, untätig zu sein: „Ich muss gestehen, ich hatte das Glück, dass mein Exit nicht riesig war“, sagt er. „Ich habe gar nicht die Wahl, bis zum Ende meines Lebens nichts mehr tun zu müssen. Und es ist besser, ich tue jetzt noch was Ordentliches, als später.“

Ob er nochmal einen Exit anstrebe, beantwortet Wintoniak mit einem Zitat seines Co-Founders Nic Vorsteher. Jener sagte einst: „Man soll ja eigentlich nicht über die Scheidung reden, bevor man geheiratet hat.“

„Niemand löst sich als Founder gerne von seinem Unternehmen. Aber Geld ist attraktiv und ein Exit-Szenario ist verlockend“, sagt Wintoniak abschließend. „Die grundlegende Frage ist, wie interessant muss das Angebot sein, dass ich mich wirklich davon trennen kann. Ich kann aus eigener Erfahrung sagen, es ist nicht ganz einfach, sich von seinem Baby zu trennen.“

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brutkasten: Warum ist eine EU Inc. so wichtig? Warum konzentriert ihr euch nicht eher auf den Kapitalmarkt oder andere Aspekte?

Der Kapitalmarkt ist die andere Hälfte des Themas, keine Frage. Aber EU Inc. ist aus ein paar Realitäten entstanden. Wir haben in Europa keinen Binnenmarkt für Startups und keinen für Kapital. Wenn Sie ein Tech-Unternehmen gründen, haben Sie 27 Mitgliedstaaten und rund 60 verschiedene Rechtsformen. In Wien mag es genügend Investoren im Ökosystem geben. Aber sind Sie in Bukarest oder Athen, gibt es sehr wenig Kapital. Viele europäische Gründerinnen und Gründer gründen deshalb nie in ihrem Heimatland – manchmal in Estland, manchmal in London, meistens in Delaware. Und die Ironie ist: Selbst Gründer aus Frankreich oder Deutschland gehen nach Delaware.

Warum ausgerechnet Delaware?

Weil es zum De-facto-Standard geworden ist. Jeder kennt es, jeder versteht es, es gibt einen langen Bestand an Rechtsprechung. Wachstumskapital ist in Europa schwer zu bekommen, also gehen Sie früher oder später in die USA – und dort sagen alle Investoren: „Es wäre viel einfacher, wenn du eine Delaware Inc. hättest, in die ich investieren kann, statt deine verrückte GmbH-Struktur verstehen zu müssen.“ Manche amerikanische Investoren kommen nie nach Deutschland, weil sie sich sonst zwei Tage lang beim Notar den Vertrag vorlesen lassen müssten – ein Kabuki-Theater, das außerhalb des deutschsprachigen Raums als verrückt gilt. Also haben Leute wie Andreas Klinger gefragt: Warum schaffen wir nicht etwas, das mit Delaware konkurriert?

Das ist die Idee des 28. Regimes.

Genau. Die Draghi- und die Letta-Berichte haben beide festgestellt: Wir sind nicht wettbewerbsfähig genug, und einer der Hauptgründe ist, dass wir keinen echten Binnenmarkt haben. Wir sind zu fragmentiert, und das schadet uns massiv. Beide griffen eine Idee auf, die Brüssel seit dreißig Jahren das 28. Regime nennt: ein Rechtsrahmen, der europaweit gilt. Sie registrieren einmal, es gibt ein Vehikel, das jeder kennt. Wir haben Roaming fürs Handy, unsere Bürger und Arbeitnehmer überqueren Grenzen problemlos – aber unsere Startups können das nicht. Das ist doch Wahnsinn.

Kritiker sagen, das sei ein Nischenthema. Nur für ein paar reiche Investoren.

Tech ist in Europa in einem Jahrzehnt von vier auf fünfzehn Prozent des BIP gewachsen. Das ist die nächste Ökonomie für Europa. Wenn Sie glauben, wir fallen hinter die USA und China zurück; wenn Sie wollen, dass alte Industrie überlebt, muss sie mit Robotik und KI modernisiert werden. Selbst wenn Ihr Hauptthema der Klimawandel ist: All das lösen Startups und Scaleups. Regierungen lösen das nicht, Gründerinnen und Gründer tun es. Sie schaffen Werte und Arbeitsplätze. Wenn Sie also nicht dafür arbeiten, dass man in Europa gründen und wachsen kann, dann beschweren Sie sich später nicht, dass Ihre Kinder keine Jobs haben. Das ist kein Nischenthema – es ist die Quelle, aus der alles fließt.

Und woran würde man messen, ob EU Inc. funktioniert?

An ziemlich einfachen KPIs. Wie viele EU Incs werden gegründet? Setzen unsere Gründer künftig eine EU Inc. auf statt einer deutschen GmbH oder einer englischen Limited? Aktuell überschreiten nur rund 18 Prozent unseres Investmentkapitals Grenzen. Und einen KPI, an den niemand denkt: Wie viele EU Incs werden von Menschen gegründet, die gar nicht in Europa sitzen? Amerikaner, Inder, Chinesen gründen in Delaware. Warum sollten sie nicht eine EU Inc. gründen – und damit sofort Zugang zu einem Markt von 450 Millionen Menschen haben? Für Beitrittskandidaten wie die Ukraine oder Montenegro, aber auch für die Schweiz, Norwegen oder das Vereinigte Königreich könnte das die Speerspitze wirtschaftlicher Integration sein.

Welche Rolle könnte Österreich dabei spielen?

Österreich hat sich lange als Westeuropas Tor nach Osteuropa verstanden. Das muss nicht verschwinden – im Gegenteil, es lässt sich mit einer EU Inc. stärken. Bislang war es vielleicht einfacher, in Wien Anwälte und Notare zu haben, die wissen, wie man am Balkan operiert. Wenn eine EU Inc. automatischen Zugang zu diesen Gründern gibt, könnt ihr euch als Tor nach Osteuropa neu erfinden. Wenn ein Wiener VC plötzlich leicht in ein Bukarester Team investieren kann, ohne einen Anwalt für 50.000 Euro zu bezahlen, der das rumänische System erklärt, dann nehmen wir enorm viel Reibung heraus. In Wien gibt es mehr Kapital als in vielen dieser Städte, direkte Flüge, juristische Kompetenz. Das ist eine echte Chance – und keine, über die man ein Märchen erzählen müsste.

Die Gewerkschaften fürchten, EU Inc. höhle Arbeitsrechte aus.

Das hat mit der Realität wenig zu tun. Es ist eine optionale Rechtsform – keine bestehende Form verschwindet. Und das Arbeitsrecht ist hier gar nicht drin: Stelle ich einen Deutschen an, gilt deutsches Arbeitsrecht, mit Kündigungsschutz und ab einer bestimmten Zahl mit Betriebsrat – immer dort, wo der Beschäftigte sitzt und arbeitet. Niemand wird betrogen. Man hatte Angst, ein Wirt in Tirol zahle dem Koch dann kein Gehalt, sondern nur Anteile. Ich dachte, es gibt einen Mindestlohn. Wenn Sie wollen, schreiben wir hinein, dass Mindestlohngesetze weiter gelten – kein Problem. Was mich wirklich verblüfft, ist der Kampf gegen Mitarbeiterbeteiligung. Karl Marx wollte, dass die Arbeiter die Produktionsmittel besitzen – und wir müssen hart darum kämpfen, die Beschäftigten zu bereichern.

Und die Notare, die auf Rechtssicherheit pochen?

Viele Mitgliedstaaten kommen ohne Notare im Prozess bestens zurecht. Niemand behauptet, estnischen Startups fehle Rechtssicherheit, obwohl man dort in zehn Minuten online gründet. Wir schaffen ja Kontrollen nicht ab – Artikel 14 erlaubt die Prüfung durch ein Gericht, eine zuständige Behörde oder einen Notar. Wir streichen nur den verpflichtenden Kanal, nicht die Kontrolle. Dass rigorose KYC- und Geldwäscheprüfungen online funktionieren, hat Wien mit Bitpanda längst gezeigt.

Gibt es einen Anreiz, die Notare an Bord zu holen?

Absolut. Staaten können Prüffunktionen delegieren – für den TÜV gehe ich zur DEKRA, nicht zur Stadt. Wenn österreichische oder deutsche Notare zu ihren Regierungen gingen und sagten: „Macht uns zum Teil dieser Zertifizierung innerhalb von zwei Werktagen“ – man würde sie mit offenen Armen empfangen. Sie könnten eine großartige Cottage-Industrie aufbauen, die Brücke zum Bankkonto oder zur Steuernummer sein. Ein österreichischer Notar könnte nach Dubai fliegen und sagen: „Gründet eine EU Inc., kommt nach Österreich, wir machen den One-Stop-Shop.“ Sonst übernehmen Stripe Atlas, Qonto und die Neobanks das Geschäft. Ich habe bloß noch keine einzige Idee der Notare gesehen, wie sie Teil der Lösung sein wollen. Sie sollten, ich wage es zu sagen, ein bisschen wie Startups denken.

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