Rund drei Jahre lang war Noor van Boven die Personal-Chefin des Berliner FinTech-Unicorns N26, bevor sie dieses Jahr verkündete, mit Ende des Jahres beim FinTech aufzuhören. Es waren drei Jahre, in denen das Unternehmen von etwa 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf rund 1500 anwuchs. Vor ihr hatten sich die Wiener Gründer Valentin Stalf und Maximilian Tayenthal noch selbst um die HR-Agenden gekümmert.

Noor van Boven beim EX-Summit in Wien

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Im Interview erzählte uns Noor van Boven über die Herausforderungen in dieser Hypergrowth-Phase und ihren Zugang zum Employee Experience-Ansatz.

N26 hatte in den vergangenen Jahren Berichten eine sehr hohe Mitarbeiter-Fluktuation. Ist der Wechsel zu Employee Experience eine Reaktion darauf?

Noor van Boven: N26 ist ein sich entwickelndes Unternehmen, das in einem dynamischen Umfeld operiert. Und um sicherzustellen, dass wir weiter wachsen und unsere starke Position auf dem Markt beibehalten, haben wir erkannt, dass wir unsere Mitarbeiter in die Lage versetzen müssen, Lösungen für die Fragen und Herausforderungen von morgen zu finden. Wir tun dies durch Autonomie und Eigenverantwortung, indem wir unseren Mitarbeitern den Raum geben, innerhalb ihrer Karriere zu wachsen und durchzustarten. Unser Wechsel zu Employee Experience war keine Reaktion auf die Fluktuation, sondern eine proaktive Reaktion auf die Herausforderungen, mit denen wir im Allgemeinen im Hypergrowth-Wachstum konfrontiert waren.

Welche konkreten Employee Experience-Maßnahmen wurden ergriffen?

Wir haben erkannt, dass Hypergrowth viele Auswirkungen auf unsere Mitarbeiter hat, insbesondere auf ihre persönliche Entwicklung. Dies ist vor allem auf die hohen Erwartungen an den Wachstumspfad der Mitarbeiter und auf ihren sich entwickelnden und oft nicht festgelegten Karrierepfad zurückzuführen. Wir haben viele Initiativen ergriffen, ich will aber vier davon hervorheben, die auch für andere Menschen von Interesse sein könnten:

Erstens: Bei N26 wird von allen Mitarbeitern ein steiler Wachstumspfad erwartet. Ihr Aufgabenbereich erweitert sich oft schneller, als ihr persönliches Wachstum damit Schritt halten kann. Eine Möglichkeit, dem zu begegnen, besteht darin, den Mitarbeitern zu helfen, ihr persönliches Wachstum zu beschleunigen, indem man ihnen ein „Budget für die persönliche Entwicklung“ zur Verfügung stellt, das sie zur Unterstützung ihres Wachstums nutzen können. Unsere Absicht war es, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, positiv und konstruktiv auf das sich entwickelnde Organisationsdesign und die strukturellen Veränderungen zu reagieren, mit denen N26 häufig konfrontiert ist.

Zweitens: Da wir uns in einem Umfeld befinden, das von Tatkraft, Autonomie, Eigenverantwortung, Innovation und Offenheit geprägt ist, versuchten wir auch, die daraus resultierende Kreativität zu fördern, indem wir den Mitarbeitern zwei Tage im Monat die Möglichkeit gaben, sich auf ihre Traumprojekte zu konzentrieren und mit anderen Teams zusammenzuarbeiten, um Projekte in Angriff zu nehmen, die sie sonst nicht priorisieren könnten. Diese Tage werden „Getting Stuff Done Days“ genannt. Zusätzlich dazu veranstalteten wir auch unternehmensweite „Brown Bag Lunches“, die allen offen stehen, um sich über ihre Erfahrungen und Ideen zu einem Thema, an dem sie arbeiten, mit allen anderen auszutauschen.

Drittens: Ein weiterer integraler Bestandteil der Employee Experience ist die Schaffung eines Umfelds, das Vielfalt und Integration fördert. Um erfolgreich eine Bank aufzubauen, die es den Kunden ermöglicht, auf ihre Weise zu leben und zu wirtschaften, brauchen es eine Denkweise, mit der über die Grenzen hinausgegangen und über das Gewöhnliche hinaus gedacht wird. Um Initiativen an der Basis zu ermöglichen und zu fördern, die diese Kultur der Inklusivität fördern, haben wir vor einigen Jahren das Konzept der Employee Resource Groups eingeführt. ERGs sind eine Gemeinschaft von Mitarbeitenden, die durch persönliche Merkmale wie Hautfarbe, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Lebensstil, Status als Person mit einer Behinderung oder sexuelle Orientierung/Geschlechtsidentität (d.h. lesbisch, schwul, bisexuell oder transgender LGBTQA+) miteinander verbunden sind oder die ein gemeinsames Interesse oder Ziel innerhalb einer Organisation verfolgen. Mittlerweile gibt es mehrere ERGs wie die parents@N26, Womxn26, LGBTQIA+ ERG, Green ERG, The Ethnically Diverse und Mental Health, die sich alle für die Förderung eines vielfältigen und integrativen Arbeitsplatzes einsetzen, der unseren Werten entspricht.

Viertens: Dieses Jahr führten wir die „Employee Experience Partners“ ein. Wir haben erkannt, dass es bei unserem Wachstum auf über 1500 Mitarbeiter und einer sehr vielfältigen Belegschaft wichtig ist, in die Sicherung starker individueller Berührungspunkte mit allen N26-ern zu investieren. Die Employee Experience Partner konzentrieren sich voll und ganz auf kulturelle und entwicklungspolitische Initiativen und arbeiten für dedizierte Geschäftsbereiche.

Wie habt ihr konkrete Bedürfnisse der Mitarbeiter identifiziert?

Wir haben recht schnell festgestellt, dass die Herausforderungen des Hypergrowth, die wir intern hatten, den Herausforderungen sehr ähnlich sind, denen sich unsere Produkt- und Kunden-Abteilungen mit der Customer Experience gegenübersahen. Ihr Ansatz in Bezug auf die Customer Journey und „Customer Stories“ hat uns dazu inspiriert, das Gleiche mit unserer Employee Experience zu tun. Konkret haben den Ansatz auf zwei Arten kopiert:

Erstens: Analog zur Produktvision schufen wir eine Arbeitgebervision. Diese leitet all unsere Entscheidungen und Designs.

Zweitens: Wie unsere Produkt- und Kunden-Teams, die unsere Customer Journeys geplant haben, haben wir unsere „Employee Journeys“ geplant. Dabei haben wir zwei Arten von Erfahrungen identifiziert: „Transactional Journeys“ und „Experiental Journeys“. Transactional Journeys sind meist sehr geradlinig und machen einen großen Teil unseres Digitalisierungsfahrplans aus. Unser Ziel ist es, die Transactional Journeys nahtlos, mühelos und unter der Kontrolle der Mitarbeiter zu gestalten. Die „Experiental Journeys“ sind die Momente, auf die es ankommt, und die bestimmen, wie der Mitarbeiter emotional auf die Organisation reagiert. Es war unser Ziel, unsere Mitarbeiter während ihrer Journey zu begeistern und zu inspirieren.

Welche Maßnahmen waren am erfolgreichsten? Wie wurde dieser Erfolg gemessen?

Es war wichtig zu erkennen, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet und wie sich das auf den nötigen Zugang auswirkt, der unsere Mitarbeiter am besten unterstützt. Als das Unternehmen in einem Tempo wuchs, mit dem man nur schwer Schritt halten konnte, konzentrierten sich die meisten Bemühungen darauf, die „Transactional Journey“ des Mitarbeiters zu managen – sicherzustellen, dass er die Grundlagen für einen Rahmen hat, der ihn für den Erfolg rüstet. Obgleich das essenziell war, kommt Erfolg dabei, ein Arbeitgeber zu werden, der einen echten Einfluss auf das Engagement hat, nur dadurch zustande, dass man den Schwerpunkt auf die „Experiental Journey“ verlagert.

Diese „Experiental Journey“ wird von den Maßnahmen beeinflusst, die wir zur Förderung von Vielfalt und Integration innerhalb der Organisation ergriffen haben. Unser Ziel war es, dass mindestens 25 Prozent der Belegschaft jeder einzelnen Abteilung einer Minderheit angehört.

Durch die Verlangsamung unseres gesamten Mitarbeiter-Wachstums von 300 Prozent im Vorjahr, auf 20 bis 25 Prozent in diesem Jahr, hat N26 die Gelegenheit, sich auf interne Angelegenheiten zu konzentrieren und uns das Team zu stärken. Dazu braucht es auch eine enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und dem Employee Representative Board.

Wenn diese Maßnahmen erfolgreich sind, sollte sich das in einer stärkeren Mitarbeiterbindung und einem stärkeren Engagement niederschlagen.

Was hast du getan, um den Employee Experience-Ansatz weiterzuentwickeln? Gibt es andere Ansätze, die mit ihm „konkurrieren“?

Wir konzentrierten uns, wie gesagt, verstärkt auf die „Experiental Journey“ und differenzierende Erfahrungen und entwickelten unsere Kultur und Werte weiter, um ein Arbeitsumfeld widerzuspiegeln, in dem unsere Mitarbeiter arbeiten wollen. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, dies zu erreichen, aber der zugrunde liegende Ansatz, auf die Bedürfnisse der Erfahrungen der Mitarbeiter einzugehen, ist die Stärkung der Beziehungen innerhalb und zwischen den Teams, auch funktionsübergreifend. Dies führt zu einem tieferen Verständnis der Geschäftsfunktionen, der Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter und prägt letztlich die Art und Weise, wie man zusammenarbeitet – parallel zur Entwicklung von Kultur und Werten ist dies von größter Bedeutung.

Ich vergleiche die Entwicklung der Kultur immer mit dem Werdegang eines Menschen. Du hast immer noch dieselbe DNA und dieselben Grundwerte, wie mit zwölf Jahren. Aber während der Pubertät und der frühen Adoleszenz hast du deine Überzeugungen aus unterschiedlichen Erfahrungen geformt. Als Erwachsener sind deine Werte und Überzeugungen dann gefestigt. Dieses Stadium hat N26 jetzt erreicht. Es ist immer noch das selbe Unternehmen, wie vor fünf Jahren – ehrgeizig, motiviert, risikofreudig, aber es ist jetzt auch älter und reifer. Das zeigt sich daran, wie zusammengearbeitet wird und wie die Werte geprägt sind.