10.07.2019

Mitarbeitergespräch: Mehr „Status quo“ als Zukunftsplanung

Für die Art und Weise, wie ein Mitarbeitergespräch zwischen Arbeitnehmer und Führungskraft geplant und umgesetzt wird, gibt es viele Empfehlungen. Wir haben Consulter Gerhard Flenreiss um einen Leitfaden gebeten.
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Mitarbeitergespräch
(c) fotolia / fizkes

Zumindest einmal im Jahr soll es stattfinden. Und dies in einer möglichst ungestörten Umgebung – vielleicht sogar außerhalb des regulären Arbeitsumfelds, in einem Café. Themen des allgemeinen Betriebs werden eher am Rande abgehandelt. Wohingegen das betriebliche Erleben des einzelnen Mitarbeiters – die persönlichen Erfolge und Problemstellungen, sowie die berufliche Weiterentwicklung – im Mittelpunkt stehen. Gehaltsverhandlungen seien tabu, das Stecken neuer Ziele könnte Teil des Ergebnisses sein. Das sind die allgemeinen Vorstellungen, die man von einem guten Mitarbeitergespräch hat.

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Der Wiener Strategie- und Unternehmensberater Gerhard Flenreiss stellt solche Ratschläge deutlich in Frage. Das Mitarbeitergespräch sei keineswegs zwingend eines, aus dem neue Ziele hervorgehen, sagt er: “Ein Zielvereinbarungsgespräch kann aber durchaus die Folge davon sein.”

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Das Mitarbeitergespräch als “Landkarte” der beruflichen Beziehung

Das Mitarbeitergespräch selbst diene vor allem der gegenseitigen Orientierung, sagt Flenreiss. Das Interesse der Führungskraft sollte sein, eine Art „Landkarte“ zu zeichnen und Feedback zu geben: “Wo stehen der Mitarbeiter und das Unternehmen derzeit? Wo steht er innerhalb des Unternehmens – wohin entwickeln sich beide?” Wenn die Sicht von Chef und Mitarbeiter darauf zu wenig kongruent sind, liegen die relevanten Gesprächsthemen bereits auf dem Tisch. Und daraus resultiere die Frage, wohin sich der Arbeitnehmer künftig orientieren möchte.

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Ein Tapetenwechsel hin zu einer neutraleren Umgebung ist für dieses Gespräch durchaus zweckdienlich. “Es muss aber nicht unbedingt ein Kaffeehaus sein”, wie Flenreiss meint. Denn dort bestehe die Gefahr, “ins Private abzugleiten”. Das professionelle Umfeld könne durchaus bis zu einem gewissen Grad aufgeweicht werden – “aber nie soweit, dass es belanglos wird”.

Ausweitung des Mitarbeitergesprächs

Wenn das Mitarbeitergespräch zugleich als Zielvereinbarungsgespräch geplant wird, ist das natürlich möglich. “Man endet dann aber rasch auch bei Gehaltsverhandlungen”, gibt der Berater zu bedenken. Immerhin gehe es dabei meist um die Übernahme neuer Aufgaben, steigende Verantwortung und den Erwerb zusätzlicher Skills. Da stelle sich zurecht die Frage, ob dies mit dem bestehenden Arbeitsvertrag vereinbar und mit dem aktuellen Gehalt abgedeckt ist.

Wichtig ist, für das Mitarbeitergespräch auch einen zeitlichen Rahmen zu definieren. Der ist natürlich nicht zu knapp anzusetzen. Jedoch sollte das Gespräch im Interesse beider Beteiligter auch nicht ausarten. Gerade aus Sicht des Vorgesetzten ist auch zu bedenken, dass dieselbe Zeit dann auch jedem weiteren Mitarbeiter gewidmet werden sollte.

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Wie steht es um die Haltung und Aktivitäten rund um Nachhaltigkeit in der heimischen Wirtschaft? Ein umfassendes Bild liefert eine neue Befragung der Unternehmenberatung Deloitte, die gemeinsam mit Foresight im Herbst 2024 über 400 Unternehmen mit mehr als 25 Mitarbeiter:innen befragt hat.

Strategische Verankerung fehlt

Das Ergebnis: Unternehmen erkennen zunehmend die Relevanz von Nachhaltigkeit. So schätzen 86 Prozent der Befragten das Thema als entscheidend für ihren künftigen Geschäftserfolg ein. Zudem haben mehr als die Hälfte der Unternehmen Maßnahmen zur Dekarbonisierung eingeleitet, etwa durch Photovoltaikanlagen oder den Umstieg auf grünen Strom. Diese Maßnahmen bleiben laut Deloitte jedoch häufig oberflächlich. Die strategische Verankerung von Nachhaltigkeit im Kerngeschäft – inklusive klarer Zielsetzungen – ist oft nicht ausreichend ausgeprägt.

“Zwar setzen viele Betriebe bereits Einzelmaßnahmen um, aber es fehlen die strategische Verankerung sowie klar definierte und laufend überprüfte Nachhaltigkeitsziele. Die nachhaltige Transformation kann allerdings nur mit einem klaren strategischen Fokus gelingen“, so Karin Mair, Managing Partnerin Risk Advisory & Financial Advisory bei Deloitte Österreich.

Geschäftskunden üben Druck aus

Besonders der Druck aus den nachgelagerten Wertschöpfungsstufen treibt Unternehmen an. 60 Prozent der Befragten berichten, dass ihre Geschäftskunden (30 Prozent) sowie öffentliche und private Kunden die Haupttreiber für Nachhaltigkeitsmaßnahmen sind. Dieser Druck wird durch strikte Berichtspflichten und die zunehmende Nachfrage nach Transparenz verstärkt.

Im Fokus vieler Nachhaltigkeitsagenden steht vor allem die Reduktion der CO2-Emissionen. 61 Prozent der Befragten haben dazu zwar mit der Umsetzung konkreter Maßnahmen begonnen, hinsichtlich der erwartbaren Kosten für eine umfassende Dekarbonisierung herrscht aber große Unsicherheit. So kann oder will über ein Drittel (39 Prozent) derzeit keine Angaben über die diesbezügliche Kostenveranschlagung des Unternehmens machen.

Investitionsbereitschaft geht zurück

Gleichzeitig geht auch die Investitionsbereitschaft zurück: Der Anteil jener Betriebe, die von 500.000,- bis über fünf Millionen Euro pro Jahr für Maßnahmen zur Dekarbonisierung aufwenden wollen, ist von 26 Prozent im Vorjahr auf 17 Prozent gesunken.

Ein wesentlicher Stolperstein ist die fehlende Klarheit bei der Umsetzung europäischer Richtlinien in nationales Recht. Rund ein Viertel der Unternehmen in Österreich weiß noch nicht, ob sie von der neuen Berichtspflicht betroffen sind, was Unsicherheiten bei der Planung verstärkt. Gleichzeitig bleibt die Bürokratie für viele kleinere Unternehmen eine fast unüberwindbare Hürde.



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