28.02.2017

Kern bei AustrianStartups: mitreißend, erheiternd und sehr allgemein

Kommentar. Vergangene Woche war Bundeskanzler Christian Kern beim AustrianStartups-Stammtisch zu Gast. Hinter hervorragender Rhetorik steckte leider wenig Konkretes.
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(c) Timar Ivo Batis

Man merkte ihm schon an, dass er es mit dem Startup-Enthusiasmus ernst meint. Als sich Bundeskanzler Christian Kern vergangenen Mittwoch beim AustrianStartups-Stammtisch etwa 200 Gästen und dem Who is Who der österreichischen Community stellte, zeigte er sich nicht nur betont amikal, sondern wirkte auch sichtlich entschlossen. Ja, dass ihm das Thema am Herzen liegt und dass er etwas für die österreichische Startup-Szene bewegen will, daran besteht kein Zweifel. Einiges wurde in den vergangenen Monaten ja auch bereits begonnen. Das ist die eine Seite.

+++ Des Kanzlers Plan und die Rolle der Startups +++

Österreichische Startups und gesunkene Kindersterblichkeit?

Und dann ist da die andere Seite: Es mag daran liegen, dass er sich als Bundeskanzler berufen fühlt, immer auf das Große und Ganze zu blicken, aber Kern blieb über weite Strecken ausgesprochen allgemein. Er stieg mit Ausführungen über Globalisierung und Digitalisierung in seine Rede ein und bezeichnete sie als “zwei entscheidende Kräfte unserer Zeit”. Dann kam er auf gesunkene Kindersterblichkeit, erhöhte Lebenserwartung, Demokratie und den Klimawandel als große Herausforderung zu sprechen. Mitreißend war diese Einführung durchaus, der Bezug zu österreichischen Startups fehlte allerdings ein wenig. Nun, eine generelle Einführung muss man einem Bundeskanzler wohl zugestehen.

“Witzig war das zwar allemal, aber kein bisschen spezifisch.”

Die gute alte Metapher von der Kodak-Pleite

Die Überleitung auf das Thema Innovation erfolgte über selbstfahrende Autos. Sie seien wie für ihn erfunden, um ihn nach dem Heurigen nachhause zu bringen erklärte der Kanzler, um gleich einzuschränken: “Bundeskanzler taumeln nicht”. Witzig war das zwar allemal, aber noch immer kein bisschen spezifisch. Erst nach Erzählungen über die Kodak-Pleite als warnendes Beispiel und die Apple-Strategie als großes Vorbild, war es dann so weit: Der Kanzler kam auf seine politische Arbeit für Startups zu sprechen – und startete mit einer Entschuldigung: Die öffentliche Hand sei “schwach im Bereich Exekution”, das habe er in den vergangenen Monaten feststellen müssen.

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Stiftungen sorgen für Anschlussfinanzierung – hoffentlich…

Jetzt arbeite man an Verbesserungen bei der Anschlussfinanzierung, erzählte der Kanzler. Ein neuer Fonds mit 300 Millionen Euro sei in Entstehung. Zusätzlich wolle man Stiftungen, die “wahnsinnig konservativ” veranlagen würden, dazu bewegen, ein Prozent ihres Kapitals für Risiko-Investments aufzubringen – es gehe dabei um eine Milliarde Euro. Denn Immobilien fände er “unsexy”, sagte Kern, fand noch ein paar motivierende Worte für das Publikum (“wir gemeinsam, Sie an ihrer Stelle und ich in der Politik”), und die Rede war vorbei. Wie man die Stiftungen zu dem Gesinnungswechsel bewegen wolle, blieb der Kanzler schuldig. Er machte auch nicht den Eindruck, einen wirklich konkreten Plan zu haben.

Die Ziele selbst sind nicht konkret

Genau dieses Konkrete, das sich wohl viele Zuseher erhofft hatten, blieb Kern auch bei der Beantwortung der Fragen von Moderator Daniel Cronin und später jenen des Publikums, schuldig. Daran trug zwar wohl auch Cronin mit Fragen wie “Woher kommt ihre Leidenschaft für Startups?” Mitschuld, aber letztendlich blieb der Kanzler auch bei spezifischeren Fragen allgemein. Wenn man nun fragt warum das so ist, mag die Antwort Kerns auf die Frage des Autors dieser Zeilen, warum man sich im Plan A und im Regierungsprogramm genau auf fünf Startup-Cluster verständigt hätte, erhellend wirken: “Es müssen nicht genau fünf sein. Es können auch drei, sieben oder neun sein”, erklärte der Kanzler, gemeinsam mit einigen eher allgemeinen Erläuterungen. Offenbar sind einige der großen Ziele für das österreichische Startup-Ecosystem also ganz einfach selbst nicht konkret – wie sollen es dann Kerns Antworten sein?

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Symptomatische Schwammigkeit

Klar, man muss zu Kerns Verteidigung sagen, dass er an anderer Stelle mit der Silicon Austria-Initiative ein durchaus konkretes Beispiel nannte, wie ein Cluster entstehen könne. Er brachte auch auf eine Frage von Cronin die Tabakfabrik in Linz ins Spiel. Doch dass sich die fünf Cluster bei Rückfrage als eine Hausnummer herausstellen ist symptomatisch. So wie das eine Prozent des Stiftungskapitals, das zu Risikokapital werden soll, ist es eine schwammige Willensbekundung. Ein Punkt im großen Plan, der nicht so recht ins Bild des “ins Tun Kommens” passt. Große Worte, von denen sich erst zeigen muss, ob sie mit nachvollziehbaren Handlungen umgesetzt werden können.

“Etwas abgeklopft stellt sich bei vielen Punkten in seinem Programm heraus, dass sie so sind, wie seine Rede: mitreißend, erheiternd und sehr allgemein.”

Ein wirklich guter Rhetoriker…

Bei all der Kritik: Wir können Kern durchaus glauben, dass er wirklich das Beste für die Startup-Community will. Wir können ihm nach den Erfahrungen der vergangenen Monate auch vertrauen, dass er tatsächlich etwas tut. Wir müssen aber zugleich im Hinterkopf behalten, dass er seinem Job entsprechend ein wirklich guter Rhetoriker ist. Denn er kann eben auch sehr gut reden, ist sehr gut darin, das, was er tut, noch größer und bedeutender wirken zu lassen, als es ist. Denn etwas abgeklopft stellt sich bei vielen Punkten in seinem Programm heraus, dass sie so sind, wie seine Rede: mitreißend, erheiternd und sehr allgemein.

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Scaleup, Transformation, Startup, Vom Startup zum Scaleup, wie werde ich ein Scaleup
(c) fifty1 - Linh Dinh, Partner bei der Wiener Transformationsberatung fifty1.

Der Wandel zum Scaleup stellt einen markanten Schritt in der Geschichte eines jeden Startups dar. Dabei verändern sich wesentliche Dinge, die nicht jedem bewusst sind oder nicht die nötige Aufmerksamkeit erhalten, die sie brauchen.

Im Interview erzählt Linh Din, Partner bei der Transformationsberatung fifty1, was es braucht, damit dieser Schritt gelingt, er erklärt, warum ein Festhalten an der Startup-Kultur ein Fehler sein kann und wann eine wohlwollende Autonomie, die man von Investor:innen gewährt bekommt, auch mal endet.


brutkasten: Was braucht es konkret für Gründer:innen bzw. Startups, die sich mitten im Wandel zum Scaleup befinden?

Linh Dinh: Aus der Sicht der Organisationsentwicklung ist der Schritt zwischen Startup und Scaleup extrem spannend. Kultur und Struktur stehen bei Startups in Spannung zueinander, denn bei einem Startup bestimmt die Kultur die Struktur. Eine Hands-on Mentalität, wie in Startups üblich, führt leicht dazu, dass Lösungen für wiederkehrende Probleme immer wieder neu entwickelt werden und sich erst gar keine Struktur etabliert. Die Organisation wird also noch stärker durch die mitarbeitenden Menschen bestimmt, bei einer etablierten Organisation hingegen bestimmen oftmals die Strukturen (Larman’s Law).

Beim Sprung von Startup zum Scaleup kann man davon ausgehen, dass alles, was im Vorfeld an strukturellen Leitplanken nicht festgelegt wurde, in der Scaleup-Phase schiefgehen wird. Startup-Gründer:innen sind zumeist Expert:innen, die ihr Know-how und Herzblut in ein Produkt oder Service gelegt haben. In der Transition zum Scaleup brauchen (neue) Mitarbeitende allerdings Leadership, woran sie sich orientieren können.

Nicht selten finden sich Startup-Gründer:innen auch in einer Situation wieder, wo sie den Spagat zwischen beiden Welten nicht schaffen. Da ist es wichtig, Fokus zu bewahren und ggf. Geschäftspartner:innen zu finden, die sich auf die Führung oder das nachhaltige Wachstum des Unternehmens konzentrieren.

Es liegt in der Natur der Sache, dass im Startup nicht alle Prozesse klar benannt, geschweige denn in einer Software abgebildet sind. Außerdem braucht die anfängliche Kleinheit für gewöhnlich mehr Expert:innen-Tum und weniger Leadership. Im Scaleup ist es daher wichtig, bewusst strukturelle Anker zu setzen, die durch klare Rahmenbedingungen eine sichere Arbeitsumgebung schaffen und Orientierung geben, aber auch eine florierende Kultur zulassen.

Solche strukturellen Anker können der Unternehmenspurpose, die Brand und das Wertversprechen sein. Diese Eckpfeiler müssen fortlaufend thematisiert werden und am besten funktioniert das in einem griffigen Narrativ – eine Geschichte zur Unternehmensentwicklung, also woher das Unternehmen kommt und wohin es will, welche Mission und Vision es hat.

Welche groben Fehler sollten bei der Transformation zum Scaleup vermieden werden?

Startup-Gründer:innen und -Mitarbeitende arbeiten meistens operativ an ihrem Produkt und der Vermarktung des Produktes. In der Transformation zu einem Scaleup übersehen sie allerdings oft, dass sie auch an der Organisation und der Entwicklung arbeiten müssen. Häufig werden Fehler in der frühen Organisationsentwicklung durch noch mehr Headcount bewältigt.

Was in guter Absicht geschieht, führt allerdings zu einer Skalierung der Missstände. In den Nachrichten liest man daher immer wieder, dass Scaleups viele Menschen kündigen müssen, nachdem sie schnell gewachsen sind. Das Festhalten an der Startup-Kultur erweist sich ebenfalls als fataler Fehler. Während man sich in einem Team von sechs Personen noch recht gut sich Dinge bilateral untereinander ausmachen kann, geht das bei einer Organisation mit mehr als 20 Menschen deutlich komplexer zu.

Eine Hands-On-Mentalität kann da dysfunktional wirken. Strukturen, zum Beispiel in Formen von Prozessen und Entscheidungsverantwortlichkeiten, machen Dinge klarer. Einmal definiert, sollten die Strukturen auch kontinuierlich den Bedürfnissen der Organisation angepasst werden. Diese Wachstumsphasen können erfahrungsgemäß höchst intensiv und anstrengend sein. Daher ist es wichtig, Führungspersonen Orientierung zu geben und sie zu begleiten.

Welche unerwarteten Hürden können (bei der Transformation zum Scaleup) auftreten?

Der E-Scooter-Markt hat in den letzten Jahren gezeigt, wie aus der Startup-Szene rasch ein Verdrängungsmarkt geworden ist. Was mit Wachstum und größerer Außenwirkung einhergehen kann, ist, dass Mitbewerber auf einen aufmerksam werden und Maßnahmen zur Verteidigung des eigenen Marktes ergreifen oder neue Mitbewerber:innen auf einen ähnlichen Zug aufspringen.

Durch das Wachstum und viele neue Mitarbeitende können auch die bestehenden Prozesse und Infrastrukturen überlastet werden, da sie nicht für die Menge an Menschen ausgelegt sind. Nicht selten zwingen plötzliche Marktschwankungen oder negative Aussichten Startups dazu, aus einem defizitären Wachstumskurs von einem Tag auf den anderen ein erlösbringendes Unternehmen zu werden. Einsparungen und Entschlankung sind meist die Folgen. Die wohlwollende Autonomie, die ein Investor einem Startup anfangs gewährt, ist dann endenwollend.

Was sind eurer Erfahrung nach “best practice”-Beispiele?

Selbstverständlich fallen einem sofort die “Großen” ein, die längst keine Startups mehr sind. Unternehmen wie Airbnb und Uber haben gezeigt, wie vermeintlich banale und naheliegende Ideen den Markt verändert haben. Im Fokus standen hier Kund:innenwünsche nach Vereinfachung und höherer Accessibility, die durch neue Technologien erfüllt wurden. Beides kann durchaus als ‘best practices’ im Sinne der Geschäftsidee gesehen werden.

Generell stehen B2C- und B2B-Startups verschiedenen Herausforderungen gegenüber. Sonos Motors beispielsweise hat mit seinem B2C-Produkt Sion, einem E-Auto mit integrierten Solarpaneelen, ein großes Verlustgeschäft gemacht. Das erfolgsversprechendere Geschäft im B2B-Bereich mit Solarkits für Busse führt Sonos Motors weiter.

Im Sinne der nachhaltigen Unternehmensentwicklung sind aber auch andere Punkte essentiell. Der Sprung vom Startup zum Scaleup bringt den einzelnen Unternehmen sehr oft Einschnitte in Aspekten, die im Startup als großes Plus gesehen wurden, z.B. in der Autonomie und Breite der Themen und Tätigkeiten. Plötzlich greift eine immer stärkere Aufgabenteilung und auch die Umsetzungsgeschwindigkeit nimmt ab.

Wenn dann auch noch Rückschläge hinzukommen, weil beispielsweise Marktprognosen nicht eingetroffen sind, braucht es entsprechende Maßnahmen in der Führung und ein neues Mindset. Sei es durch Weiterentwicklung oder auch durch neue Menschen, die ins Unternehmen kommen.

Das ist etwa bei GoStudent passiert: sie haben den US-amerikanischen Markt wieder völlig aufgegeben. Wichtig sind hier regelmäßige Formate um Perspektiven auszutauschen, das eigene Narrativ zu entwickeln und zu challengen, Nähe zu schaffen, um Stress und Ängsten zu begegnen und v.a. Erfolge sichtbar zu machen. Und zu feiern – im großen und im kleinen Rahmen.  Je nach Unternehmen kann die Wachstumsgeschichte aber sehr unterschiedlich laufen. Das Familienunternehmen Ölz hat sich beispielsweise vom Familienunternehmen zum Konzern entwickelt: Die Familienmitglieder sind nicht mehr in der Geschäftsführung, sondern stellen den Aufsichtsrat. Das Diabetes-Startup mySugr dagegen wurde in den Roche-Konzern eingegliedert.

Wie geht man mit dem Team dabei um? Oder besser gefragt, was kann eine Transformation fürs Team bedeuten?

Teams, sofern sie überhaupt in ihrer Besetzung konstant bleiben, sind mit vielen Veränderungen konfrontiert. Wir alle kennen die Entwicklungsphasen nach Tuckman (Anm.: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning) und auch wenn das Modell nicht neu ist, so ist die Botschaft doch sehr wichtig: mach dich darauf gefasst, dass du am Weg zum High Performance-Team fortlaufend wieder zurück an den Start, Leute neu kennenlernen, Spielregeln und Prozesse fortlaufend kommunizieren und anpassen musst. Besonders wichtig ist es, in Veränderungsprozessen in der Führung nahbar zu sein, positiven wie negativen Gefühlen einen Raum zu geben und ein offenes Ohr zu haben. Es geht stark darum Ambiguitäten und Dynamiken auszuhalten und das Gefühl von Sicherheit zu stärken.


Tipp: Am 26. und 27. April 2024 organisieren Din Linh und seine Partnerin Mirjam von Hofacker das TransformationCamp in Kooperation mit der FH Wien der WKW.

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