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09.04.2022

10 Merkmale, an denen man die besten Mitarbeiter:innen erkennt

Nicht Uni-Abschluss oder jahrelange Erfahrung - laut emotional Intelligence-Experte Travis Bradberry erkennt man außergewöhnliche Mitarbeiter:innen an anderen Dingen.

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Von 500 befragten Führungskräften in einer US-Studie gaben 78 Prozent an, dass die „Persönlichkeit“ ihnen bei Mitarbeiter:innen am wichtigsten ist. Diese lag damit deutlich vor dem „cultural fit“ mit 53 Prozent und den Fähigkeiten mit 39 Prozent. So klar dieses Ergebnis sei, so wenig könnten Führungskräfte tatsächlich definieren, was es mit dieser „Persönlichkeit“ auf sich habe, schrieb Emotional Intelligence-Experte Travis Bradberry vor einiger Zeit für die US-Forbes.

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Tatsächlich lägen die befragten Manager:innen sogar falsch, behauptet der Experte. Denn was sie als „Persönlichkeit“ bezeichnen sei in Wahrheit etwas anderes. Während die Persönlichkeit eines Menschen sich nämlich früh herausbilde und sich dann nicht mehr ändern ließe – etwa Introvertiertheit oder Extravertiertheit – handle es sich bei den Eigenschaften, auf die Führungskräfte Wert legen, um Emotionale Intelligenz-Skills, die sich auch trainieren lassen. Bradberry definierte für Forbes zehn Merkmale, an denen sich außergewöhnliche Mitarbeiter:innen erkennen lassen. Dabei betont er: „Dinge wie Programmierkenntnisse, jahrelange Erfahrung oder Uni-Abschlüsse können zwar auch wichtig sein, machen aber niemanden zu einer außergewöhnlichen Person“.

1. Sie können auf Anerkennung und Belohnung warten

Eine Sache, die außergewöhnliche Mitarbeiter:innen nie sagen würden, sei: „Das steht nicht in meiner Stellenbeschreibung“, meint Bradberry. Die besten Mitarbeiter:innen würden nämlich außerhalb der Grenzen von Stellenbeschreibungen arbeiten. Sie seien weder eingeschüchtert, noch würden sie auf irgendwelche Anrechte pochen. „Statt zu erwarten, dass Anerkennung oder Entlohnung sofort kommen, gehen sie in ihrer Arbeit voran, in der Gewissheit, dass sie später belohnt werden“, schreibt der Experte.

2. Sie können Konflikte aushalten

Außergewöhnliche Mitarbeiter:innen suchen zwar keine Konflikte, aber sie laufen auch nicht davor weg, erklärt Bradberry. Sie könnten die Fassung bewahren und ihre Positionen ruhig und logisch vertreten. „Sie sind in der Lage, persönliche Angriffe zu ertragen, wenn es darum geht, ein größeres Ziel zu erreichen, und greifen selbst nie zu dieser Taktik“, so der Experte.

3. Sie fokussieren

Hier liefert Bradberry eine Analogie: Pilotenschüler:innen werde oft gesagt: „Wenn etwas schief geht, vergiss nicht, das Flugzeug zu fliegen“. Flugzeugabstürze seien letztlich immer wieder darauf zurückzuführen, dass sich Pilot:innen zu sehr auf die Suche nach einem anderen Problem konzentrieren. „Außergewöhnliche Mitarbeiter:innen verstehen das Prinzip ‚Just fly the plane‘. Sie lassen sich nicht von launischen Kunden oder internen Streitereien ablenken. Sie können zwischen echten Problemen und Hintergrundgeräuschen unterscheiden und konzentrieren sich daher auf das Wesentliche“, erklärt der Experte.

4. Sie sind auf vernünftige Art und Weise mutig

Außergewöhnliche Mitarbeiter:innen seien bereit, ihre Meinung zu sagen, wenn andere es nicht tun, sei es, um eine schwierige oder „peinlich einfache“ Frage zu stellen oder eine Entscheidung der Geschäftsleitung in Frage zu stellen, schreibt der Experte. Dabei würden sie jedoch Menschenverstand einsetzen und ein gutes Timing wählen. „Sie denken nach, bevor sie das Wort ergreifen, und wählen mit Bedacht den besten Zeitpunkt und den besten Ort, um dies zu tun“, so Bradberry.

5. Sie haben ihr Ego unter Kontrolle

Außergewöhnliche Mitarbeiter:innen haben durchaus ein Ego, meint der Experte. „Das ist zwar ein Teil ihres Antriebs, aber sie geben ihrem Ego nie mehr Gewicht, als es verdient. Sie sind bereit zuzugeben, wenn sie sich geirrt haben, und sie sind bereit, Dinge auf die Art und Weise eines anderen zu tun, sei es, weil der andere Weg besser ist oder weil es wichtig ist, die Harmonie im Team zu erhalten“, erklärt Bradberry.

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6. Sie wollen sich immer weiter verbessern

Die besten Mitarbeiter:innen seien der festen Überzeugung, dass es immer noch besser gehen kann – „Und sie haben Recht. Niemand ist jemals fertig mit seiner Entwicklung, und es gibt kein ‚gut genug‘, wenn es um die persönliche Weiterentwicklung geht“, meint Bradberry. Ganz gleich, wie gut die Dinge laufen, außergewöhnliche Mitarbeiter:innen seien bestrebt, sich zu verbessern, ohne dabei zu vergessen, sich selbst auf die Schulter zu klopfen.

7. Sie erkennen, wenn etwas nicht passt, und lösen das Problem

„Egal, ob es sich um eine klebrige Schreibtischschublade oder einen ineffizienten, verschwenderischen Prozess handelt, der die gesamte Abteilung finanziell beeinträchtigt – außergewöhnliche Mitarbeiter:innen gehen nicht an Problemen vorbei“, erklärt Bradberry. „Ach, das war schon immer so“ gehöre nicht zu ihrem Wortschatz. „Sie sehen Probleme als Angelegenheiten, die sofort behoben werden müssen. So einfach ist das“.

8. Sie übernehmen die Verantwortung

Den Satz „Das ist nicht meine Schuld“ wolle man Führungskraft nicht hören, meint Bradberry. Außergewöhnliche Mitarbeiter:innen würden für ihre Arbeit, ihre Entscheidungen und ihre Ergebnisse die Verantwortung übernehmen – ob gut oder schlecht. „Sie machen das Management auf ihre Fehler aufmerksam, anstatt zu hoffen, dass niemand sie entdeckt. Sie verstehen, dass Führungskräfte nicht darauf aus sind, Schuld zuzuweisen, sondern darauf, die Dinge zu erledigen“, meint der Experte.

9. Sie sind „marktfähig“

„Marktfähig“ könne vieles bedeuten. Innerhalb des Unternehmens bedeute es etwa „sympathisch“, erklärt Bradberry. Außergewöhnliche Mitarbeiter:innen seien bei ihren Kolleg:innen sehr beliebt. „Sie verfügen über Integrität und Führungsqualitäten, die von anderen angenommen werden, auch dann, wenn sie keine offizielle Führungsposition innehaben“, so der Experte. Nach außen hin bedeute das, dass man sich darauf verlassen kann, dass sie die Marke gut repräsentieren. „Führungskräfte wissen, dass sie diese Mitarbeiter:innen zu Treffen mit Kunden und Interessenten schicken können, ohne sich Gedanken darüber zu machen, was sie sagen oder tun werden“.

10. Sie neutralisieren toxische Menschen

„Der Umgang mit schwierigen Menschen ist für die meisten frustrierend und anstrengend. Außergewöhnliche Mitarbeiter:innen kontrollieren ihre Interaktionen mit toxischen Personen, indem sie ihre Gefühle unter Kontrolle halten“, erläutert Bradberry, „Wenn sie eine toxische Person konfrontieren müssen, gehen sie die Situation rational an. Sie erkennen ihre eigenen Gefühle und lassen nicht zu, dass Wut oder Frustration das Problem zusätzlich befeuern“. Die besten Mitarbeiter:innen würden demnach auch den Standpunkt der schwierigen Person berücksichtigen und seien in der Lage dazu, Lösungen und eine gemeinsame Basis zu finden. Und selbst dann, wenn die Dinge völlig entgleisen, könnten sie sich entsprechend abgrenzen.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 Aufbrechen erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

„Warum bin ich in Linz, einer Stadt, zu der ich vor Februar letzten Jahres keine Verbindung hatte?“, wirft Daniel Cracau im Gespräch mit brutkasten in den Raum. Der promovierte Spieltheoretiker und Verhaltensökonom baute unter anderem als Co-Founder das Engineering-Unternehmen AlphaLink in Berlin auf und leitete das Startup and Innovation Center der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Seit 2025 baut er als Founding Director Outreach & Start-ups Österreichs neueste öffentliche Universität, die Interdisciplinary Transformation University Austria (IT:U) in Linz, mit auf. „Das ist kein kurzfristiges Engagement, sondern ein Lebenskapitel“, meint Cracau; und ein solches eröffne man nicht leichtfertig.

Eigentlich, erzählt er, hatte er sich eine berufliche Auszeit vorgenommen, als die IT:U Anfang 2025 bei ihm angeklopft habe. Dort habe man einen „Macher, nicht nur einen Verwalter“ für die Schnittstelle zur Wirtschaft gesucht. „Ich habe mich mit einem radikalen Konzept beworben und gleich klargestellt, dass ich meinen eigenen Kopf habe und Unbequemes anspreche.“ Das Konzept wurde angenommen, Cracau trat im Sommer seinen Dienst an. „It’s my project. I love it, und seitdem bin ich all-in“, sagt er heute.

„Ein System, das sich permanent verändern kann“

Der Reiz der IT:U liege darin, dass sie als öffentliche Hochschule komplett neu errichtet werde, ohne verkrustete Legacy-Probleme. Ziel sei es, zu beweisen, dass man eine moderne Universität von Anfang an richtig konzipieren könne. Das bedeute vor allem auch Wandlungsfähigkeit: „Auf die Frage, wie die IT:U in 15 oder 20 Jahren aussehen wird, antworte ich: ‚Ich weiß es nicht, aber ich weiß, dass sie auf jeden Fall nicht so aussieht wie heute.‘ Ich glaube, das ist auch der Kern dieses ganzen Projekts: diese Fähigkeit, sich an die Realität der Welt anzupassen.“ IT-Fakultäten an etablierten Universitäten könnten diese Agilität in der vorhandenen Struktur nicht erreichen. „Und wenn wir jetzt kein System bauen, das sich permanent verändern kann, ist die IT:U in zehn Jahren auch veraltet“, so Cracau.

Dieses Umfeld ziehe auch „Rebels“ an, die Dinge neu denken wollen – sowohl bei den Lehrenden als auch bei den Studierenden. „Masterstudierende, die sich trauen, in ein Studium einzusteigen, das keine Referenz hat, haben dieses Pionier-Gen“, ist Cracau überzeugt. Und das brauche man auch für Spinoffs. Auch dass Englisch die offizielle Sprache an der IT:U ist, ziehe eine tendenziell gründungsaffine Zielgruppe an: „Die Ausgründungsrate bei internationalen Studierenden ist bis zu fünfmal höher“, so Cracau.

Gelernt wird an der IT:U projektbasiert in Kleingruppen direkt an Technologien wie Robotik und KI. Das Ziel sei die Verschmelzung von technischer Expertise und Future Skills. Dabei müsse man einem Problem erst interdisziplinär auf den Grund gehen, bevor man es lösen könne. Cracau: „Gründerinnen und Gründer suchen sich ihre Probleme, gehen mit offenen Augen durch die Welt und beißen sich dann an etwas fest, das sie wirklich interessiert.“ Dennoch dürfe man sich beim Thema Ausgründungen keinen Illusionen hingeben: „Die Vorstellung, dass man jede beliebige Forschende oder jeden beliebigen Forscher zu Gründerinnen und Gründern ausbilden kann, ist romantisch.“

Und aktuell befinde sich die IT:U auch noch in einer Bringschuld, die einen zentralen Punkt in der öffentlichen Spinoff-Debatte betrifft: „Wir arbeiten noch an unserer IP-Policy. Die wollen wir Schritt für Schritt aufbauen“, sagt Cracau. Das Ziel sei dabei klar: Sie soll „maximal gründungsfreundlich“ werden. Und er spricht auch das zweite Großthema rund um universitäre Ausgründungen an: den Zugang von Universitäten zu Unternehmensanteilen. „Wenn die Universität früh mit einem hohen Anteil – sagen wir: zehn Prozent – und Mitspracherecht reingeht, killt das die Erfolgschancen des Spinoffs“, warnt Cracau. Internationale Vorbilder wie die ETH Zürich und die TU München mit UnternehmerTUM würden zeigen, dass flache Beteiligungsstrukturen besser funktionieren. „Der Mehrwert kommt langfristig über erfolgreiche Alumni zurück, die das Ökosystem unterstützen“, so Cracau.

Kooperationen im Zentrum

Um angehende Gründer:innen ganz konkret zu fördern, setzt die IT:U auf Begleitung ab Tag eins bereits in der „Welcome Week“. Ausgründen sei „nicht nur eine Möglichkeit, sondern es wird proaktiv gefördert“. Neben dem Aufbau einer eigenen finanziellen Anschubförderung soll im nächsten Jahr ein „Startup Partner“ als erster Ansprechpartner an Bord kommen. „Diese Person muss echte Gründungserfahrung mitbringen, um ein authentischer und kompetenter Begleiter zu sein“, betont Cracau. Den entscheidenden Hebel sieht er letztlich in der Praxisnähe: „Der absolut größte Breaking Point ist Go-to-Market. Durch das projektbasierte Arbeiten an realen Industrieaufgaben ist die Basis für den Marktstart von vornherein viel besser.“ Diese Industriekooperation passiert etwa in einem kürzlich eröffneten gemeinsamen Labor mit Infineon Austria.

Als Vision skizziert Cracau ein noch größeres Ziel: „Letztlich soll der Mehrwert der IT:U darin bestehen, nicht nur Graduates hervorzubringen, die direkt in die Wirtschaft gehen, sondern auch als Anker im Ökosystem für eine Gründungswelle zu stehen und diese institutionell zu begleiten.“ Das könne aber nur mit einem breiten Schulterschluss gelingen – nicht nur mit anderen Unis, wie es etwa mit der „Schwester-Uni“ JKU bereits der Fall sei, sondern auch mit Wirtschaft und Industrie: „Wir müssen alle an einem Strang ziehen. Denn am Ende ist ganz Österreich nur ein kleines Ökosystem.“

Die Hochlauf- und Entwicklungskurve bleibe jedenfalls steil und anspruchsvoll. Als entscheidender Meilenstein für den weiteren Erfolg der IT:U gilt die anstehende Wahl der Universitätsführung Mitte 2027.

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