Martin Klässner: Die Geschichte hinter dem 250-Mio.-Euro-Exit von has.to.be

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Aus den meisten Urlaubs-Flirts entsteht nichts Ernsthaftes. Im Fall von Martin Klässer führte dagegen einer zu einem 250 Mio. Euro schweren Unternehmen. Zumindest indirekt. Der gebürtige Münchner war nach seinem Abitur in Österreich auf Urlaub – und lernte dort seine spätere Freundin kennen. Klässner entschied kurzerhand: Er zog zu ihr nach Österreich – “zumindest mal für das eine Jahr, bis sie mit der Schule fertig ist”.

Von der Millionenstadt München ging es ins 400-Seelen-Dorf Hüttau in Salzburg. Dort fing Klässner dann an, für Kunden Auftragsentwicklung zu machen. Die Beziehung zu seiner Salzburger Freundin überstand das angepeilte Jahr in Österreich nicht. “Aber nach einem Jahr war dann die Firma da. Ich habe Kunden gehabt und weitergemacht”.

Klässner blieb also in Österreich. Das ursprüngliche angedachte Studium der Elektrotechnik verwarf der Münchner wieder. “Ich bin dann eigentlich nie zu einer Ausbildung gekommen. Was dazu geführt hat, dass ich immer wieder Firmen gegründet habe, weil ich eine schwer vermittelbare Arbeitskraft bin”.

Klässner gründete zwei Wochen nach Insolvenz neu

Klässners Firma entwickelte Lösungen für Selbstbedienungsterminals – und setzte dann schon Projekte für BMW und Daimler um. Doch nicht alle angedachten Use Cases ließen sich umsetzen: Ein Pilotprojekt bei McDonald’s verlief im Sand: “Uns wurde erzählt, dass gedrucktes Hochglanzpapier das beste Medium sei, um einen Burger zu verkaufen”. Bildschirme oder Terminals werde es nie in McDonald’s-Filialen geben. “Heute gibt es nur Terminals. Wir waren wahrscheinlich einfach 20 Jahre zu früh an dem Thema dran”, sagt Klässner. Sein Unternehmen schlitterte schließlich in die Insolvenz.

Für Klässner aber kein Grund aufzugeben – ganz im Gegenteil: “Ich habe zwei Wochen nach der Insolvenz wieder neu gegründet“. Diesmal nahm Klässner einen Markt in den Blick, der ihn länger begleiten sollte: Elektromobilität.

Sein Ziel: Die Kenntnisse aus dem ersten Unternehmen nun auf diesen Markt zu übertragen. “Rückblickend war es wahrscheinlich auch hier zu früh”. In den Folgejahren kam jedoch Bewegung in den Markt. Klässner gründete dann ein Unternehmen, das sich auf die Herstellung von Ladestationen spezialisierte – und verkaufte die Firma 2013. “Aus dem geringen Verkaufserlös hatte ich dann das Startkapital für has.to.be”.

has.to.be: „War einziger Anbieter, der ganz Europa mit einer Software-Plattform abbilden konnte“

has.to.be spezialisierte sich auf Software für Ladestationen für Elektroautos. Für Klässner gab es dabei zwei wichtige Faktoren: “Wir haben gesagt, unsere Software muss so gestaltet sein, dass sie klimaneutrale Mobilität unterstützt. Und der zweite wichtige Faktor in unserer Vision war, dass klimaneutrale Mobilität grenzüberschreitend ist”.

Das habe sich im Nachhinein auch als der wichtigste Aspekt herausgestellt: Das Unternehmen stellte bei seiner Software immer sicher, dass sie europaweit funktionierte. “Das war am Schluss der Grund, warum wir alle Großprojekte gewonnen haben. Wir waren der einzige Anbieter, der ganz Europa mit einer einzigen Softwareplattform abbilden konnte”. So habe sich das Unternehmen mit Sitz in Radstadt als Marktführer etablieren können.

Zu Beginn war dies jedoch noch nicht absehbar. Im Gegenteil: “Wir haben uns damals bei der Gründung extra für das kleinere Büro entschieden, das wir zur Auswahl hatten”. Was zur Folge hatte, dass das Jungunternehmen bereits nach neun Monaten wieder umziehen musste. Die Dynamik sei mit dem Marktwachstum gekommen, erinnert sich Klässner heute. Von einem Exit war damals noch nicht die Rede.

„Man muss eine Firma gründen, um sie groß zu machen“

Ausgeschlossen hatte Klässner einen Verkauf aber ebenso wenig: “Ganz am Anfang haben wir es ehrlich gesagt offen gelassen”, blickt der Gründer heute zurück. Eines der wichtigsten Learnings aus seiner Insolvenz sei gewesen, dass man wieder loslassen müsse. Daher hätten sich die Gründer nicht darauf versteift, das Unternehmen ein Leben lang zu halten. Ebenso wenig habe man sich aber zu Beginn das Ziel gesetzt, das Unternehmen unmittelbar wieder zu verkaufen.

“Ich glaube, es ist auch ganz wichtig, eine Firma eben nicht zu gründen, um sie zu verkaufen. Sondern man muss eine Firma gründen, um sie groß zu machen”, sagt Klässner. Ein Verkauf sei dann ein möglicher oder logischer Schritt, der sich daraus ergebe. Ganz wichtig sei aber, die Zielsetzung klar zu machen: “Wir haben uns ganz klar die Vision gesetzt, dass wir Mobilität klimaneutral gestalten”.

Klässners Learning: Startups brauchen Cash-Reserven für mindestens ein Jahr

Ebenfalls von Anfang an klar war für Klässner, dass das neue Unternehmen über Cash-Reserven für mindestens ein Jahr verfügen müsse. “Sonst ist eine Firma meiner Meinung nach nicht mehr führbar”, sagt der Gründer. Dies sei das wichtigste Learning aus der Insolvenz seines früheren Unternehmens gewesen. has.to.be finanzierte sich im ersten Jahr “rein über einen positiven Cashflow”. Das Unternehmen war damals ausschließlich im Projektgeschäft tätig.

“Als es dann aber darum ging, international oder überhaupt mal nach Deutschland sinnvoll zu skalieren, haben wir sofort Investoren an Bord geholt, um immer ein Jahr Cash in der Hand zu haben”, sagt Klässner. Eine Kapitalrunde abzuschließen, dauere jedenfalls zwischen neun und zwölf Monaten. “Alles darunter ist unrealistisch”, sagt Klässner. Daher brauche man Cash-Reserven für ein Jahr: “Ansonsten muss man eine Kapitalrunde mit Druck machen”.

Auch bei has.to.be lief nicht jede Finanzierungsrunde völlig reibungslos: “Auch bei den Kapitalrunden, die wir gemacht haben, gab es immer auf den letzten fünf Metern irgendwelche Themen, die das nochmal um drei Monate nach hinten geschoben haben.” Wenn man diese drei Monate nicht als Spielraum habe, könnte auch bei einer gut vorbereiteten Kapitalrunde auf den letzten Metern Schluss sein.

Nach VW-Einstieg begannen Exit-Vorbereitungen

2019 stieg dann mit Volkswagen (VW) einer der größten Namen der Mobilitätsbranche beim Salzburger Startup ein. Für Klässner sei dies der Moment gewesen, an dem er sich gesagt habe: “OK, wir haben jetzt die bestimmende Mehrheit im Gesellschafterkreis mehr oder weniger verloren”. Die Folge: Er begann an einen Exit zu denken. “Ich bin immer nur selbstständig gewesen, wollte nie in Konzernstrukturen enden”, erzählt der Gründer. Klässners Schlussfolgerung: Nun war der Zeitpunkt gekommen, den Exit vorzubereiten. Dies tat er dann über die folgenden zwei Jahre.

In dieser Phase begann Klässner, sich operativ ersetzbar zu machen. Zu dem Zeitpunkt, in dem man in Verhandlungen einsteige, sollte die Firma so strukturiert sein, dass man als Gründer kein operatives Geschäft mehr habe, empfiehlt er: “Mein Ziel ist immer gewesen, dass ich zum Zeitpunkt des Exits in der Firma nicht mehr gebraucht werde.“ Ab 2019 begann er, unterschiedliche Methoden zu entwickeln, um dies sicherzustellen. “Weil ich immer wollte, dass die Führungsebene unter mir plus die Mitarbeiter eigenständig Entscheidungen treffen können, die im Sinne der Strategie liegen”. Als Geschäftsführer müsse er dann nicht mehr miteinbezogen werden. “Nur dadurch habe ich die Zeit gehabt, mich überhaupt diesem Verkaufsprozess qualitativ widmen zu können”.

AOA statt OKR

has.to.be setzte dabei zunächst auf den populären Ansatz Objectives and Key Results (OKR). Es stellte sich aber heraus: Das System funktionierte für das Startup nicht. Also entwickelten Klässner und seine Mitstreiter einen eigenen Ansatz – genannt Art of Acceleration (AOA). Das Ziel dabei: “Wir müssen die Leute ermächtigen und ihnen ein Rahmenwerk geben, in dem sie frei entscheiden können. Dazu brauchen sie einerseits eine Shared Reality, das heißt sehr viel Kontextinformation. Und du brauchst ein Regelwerk, mit dem die Mitarbeiter gerne arbeiten und das sie unterstützt, aber nicht behindert”, erläutert Klässner. Innerhalb von neun Monaten wurde das System bei has.to.be implementiert. Mit Erfolg: “Ab Mitte 2020 haben wir ein Unternehmen gehabt, das ohne C-Level-Interventionen funktioniert hat”.

Für Klässner bedeutete dies: Zeit für die Exit-Gespräche. “Ich habe den Exit-Prozess bei uns intern fast komplett alleine gemacht”, erzählt der Gründer über die Verhandlungen mit dem späteren Käufer, dem US-Unternehmen ChargePoint. Unterstützung erhielt er im rechtlichen Bereich und bei der Due Diligence, “aber die Grundverhandlungen habe ich alleine gemacht”. Es flossen dabei über die Dauer von neun Monaten rund 60 Stunden pro Woche von Klässners Zeit hinein. “Das war ein absoluter Full-Time-Job”.

Klässner: Thema Steuern im Verkaufsprozess berücksichtigen

Learnings aus dieser Zeit hat Klässner mehrere: Wie bei Finanzierungsrunden brauche auch hier das Unternehmen ausreichend Cash-Reserven, um Drucksituationen zu vermeiden. “Du brauchst die Flexibilität, auch in Verhandlungen dreimal ‘nein’ sagen zu können”.

Außerdem sollten Gründer:innen im Verkaufsprozess das Thema Steuern berücksichtigen. “Es ist sehr wichtig, darauf zu achten, dass es ausreichend Cash gibt, um die Steuer zu zahlen. Weil die ersten, die nach dem Verkauf anklopfen, sind die vom Finanzamt”. Hier braucht es Liquidität – denn die Steuerlast entsteht beim Closing – selbst, wenn der Kaufpreis ganz oder teilweise in Aktien des Käuferunternehmens bezahlt werde, wie es bei has.to.be der Fall war.

Ein weiterer Tipp von Klässner: Erfahrene, pragmatische Anwälte hinzuziehen. “Wenn die Gegenseite nicht pragmatisch ist, musst zumindest du pragmatische Lösungen auf den Tisch bringen”, erläutert er. Auch beim Notar sei Pragmatismus wichtig.

Verkauf für 250 Mio. Euro an ChargePoint dann besiegelt

Klässner einigte sich jedenfalls mit ChargePoint: has.to.be wurde für 250 Mio. Euro an das US-Unternehmen verkauft. Der Verkauf gilt als der größte Exit in der österreichischen Startup-Geschichte.

“Es war natürlich eine gewisse Erleichterung, weil die Verträge zumindest mal unterschrieben waren”, sagt Klässner heute. “Aber ein Deal ist eigentlich immer erst dann abgeschlossen, wenn das Closing vollzogen ist, die Shares eingebucht und das Geld am Konto ist”. Bis dahin könne noch viel schief gehen. Acht Wochen nach dem Signing erfolgte dann auch das Closing. Diese Wochen verliefen für Klässner “arbeitsintensiv, weil es noch sehr viel Dokumentation war, die man in dem Zeitraum aufbringen musste”, gleichzeitig aber war die Phase “vom Komplexitätsgrad nicht mehr so hoch”.

Das Closing selbst dauerte fast einen ganzen Tag – danach ging’s zum Essen mit Notar und Anwalt. “Das war dann eigentlich auch unsere Closing-Feier”, sagt Klässner. Schon am Folgetag ging es dann mit der Integration von has.to.be in ChargePoint los. Klässner wirkte daran noch mit. Mit den US-Käufern war vereinbart, dass er so lange in der Gesellschaft blieb, wie nötig. “Wir haben dann aber nach fünf Monaten identifiziert, dass es für mich eigentlich nichts mehr zu tun gab, weil wir unsere Firma so strukturiert haben, dass ich nicht gebraucht werden”. Nach den verschiedenen Übergabe-Prozessen “war ich fast nur noch noch zum Kaffee trinken in der Firma”. Klässner schied daraufhin operativ aus dem Unternehmen aus.

Fünf Monate Übergangszeit: „Die einzigen Monate, wo ich ohne Druck ins Büro ging“

Die fünf Monate Übergangszeit beschreibt Klässner im Nachhinein als schöne Zeit: “Das waren die einzigen Monate, wo ich ins Büro gegangen bin, ohne Druck gehabt zu haben.” Bei has.to.be hätten die Gründer von Anfang “jeden Tag Druck” gehabt. Der fiel nun weg. Klässner war in der Zeit der Übergabe wichtig, dass die Kultur von has.to.be erhalten blieb – und auch Angebote wie Kantine oder Kindergarten weiter bestehen. “Das meiste haben wir auch wirklich gut erreicht”, sagt er heute.

Nach seinem Ausstieg war für Klässner bald klar, dass er weiter unternehmerisch aktiv bleiben wollte: “Ich bin eigentlich immer Unternehmer gewesen, ich habe nichts anderes gekannt”. Durch einen Exit schaffe man für sich auch neue Möglichkeiten: Für Klässner etwa das Thema Startup-Investments. “Ich habe immer gerne mit jungen, motivierten Menschen gearbeitet, die selber die Motivation und den Druck gehabt haben, etwas zu bewegen”, erzählt Klässner.

Und so kam es zur Gründung der Investmentfirma make visions capital. Sie hat bisher Kapital in zwölf Startups gesteckt. Klässner und seine Partner verstehen sich dabei als aktive Investoren, die sich bei den jeweiligen Startups auch einbringen. Der Investment-Schwerpunkt liegt auf Software in Bereichen wie Life Sciences, Robotics und Energy. Make vision investiert dabei im Bereich von 250.000 bis 500.000 Euro pro Ticket – üblicherweise in der Pre-Seed-Phase. Für seine Startup-Investments wendet Klässner aktuell 50 Prozent seiner Zeit auf.

Klässner will es mit GrowthSquare noch einmal wissen

Und die restlichen 50 Prozent? Klässner hat wieder gegründet. Sein neues Startup GrowthSquare entwickelt die bei has.to.be entstandene Management-Methodologie, Art of Acceleration (AOA), weiter und bringt sie zur Anwendung. Mit seinem neuen Unternehmen denkt Klässner ebenfalls wieder ambitioniert: “Natürlich ist die Motivation da, GrowthSquare wieder zu einer großen Company aufzubauen. Auch aus einem gewissen Ego-Gedanken heraus”.

Was Klässner damit meint: “Ich möchte für mich selber sehen: War has.to.be ein Glücksfall, den wir erfolgreich geritten und bei dem wir zufällig die richtigen Entscheidungen getroffen haben? Oder sind wirklich diese Methodologie, diese Umsetzung und diese Themen das Erfolgskriterium, um vielleicht wieder den dann größten Exit zu generieren?” Klässner gibt auch gleich selbst die Antwort: “Wir werden es wahrscheinlich in sieben bis zehn Jahren sehen”.

Die gesamte Folge von „Das Leben nach dem Exit“ mit Martin Klässner:

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 Aufbrechen erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

„Warum bin ich in Linz, einer Stadt, zu der ich vor Februar letzten Jahres keine Verbindung hatte?“, wirft Daniel Cracau im Gespräch mit brutkasten in den Raum. Der promovierte Spieltheoretiker und Verhaltensökonom baute unter anderem als Co-Founder das Engineering-Unternehmen AlphaLink in Berlin auf und leitete das Startup and Innovation Center der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Seit 2025 baut er als Founding Director Outreach & Start-ups Österreichs neueste öffentliche Universität, die Interdisciplinary Transformation University Austria (IT:U) in Linz, mit auf. „Das ist kein kurzfristiges Engagement, sondern ein Lebenskapitel“, meint Cracau; und ein solches eröffne man nicht leichtfertig.

Eigentlich, erzählt er, hatte er sich eine berufliche Auszeit vorgenommen, als die IT:U Anfang 2025 bei ihm angeklopft habe. Dort habe man einen „Macher, nicht nur einen Verwalter“ für die Schnittstelle zur Wirtschaft gesucht. „Ich habe mich mit einem radikalen Konzept beworben und gleich klargestellt, dass ich meinen eigenen Kopf habe und Unbequemes anspreche.“ Das Konzept wurde angenommen, Cracau trat im Sommer seinen Dienst an. „It’s my project. I love it, und seitdem bin ich all-in“, sagt er heute.

„Ein System, das sich permanent verändern kann“

Der Reiz der IT:U liege darin, dass sie als öffentliche Hochschule komplett neu errichtet werde, ohne verkrustete Legacy-Probleme. Ziel sei es, zu beweisen, dass man eine moderne Universität von Anfang an richtig konzipieren könne. Das bedeute vor allem auch Wandlungsfähigkeit: „Auf die Frage, wie die IT:U in 15 oder 20 Jahren aussehen wird, antworte ich: ‚Ich weiß es nicht, aber ich weiß, dass sie auf jeden Fall nicht so aussieht wie heute.‘ Ich glaube, das ist auch der Kern dieses ganzen Projekts: diese Fähigkeit, sich an die Realität der Welt anzupassen.“ IT-Fakultäten an etablierten Universitäten könnten diese Agilität in der vorhandenen Struktur nicht erreichen. „Und wenn wir jetzt kein System bauen, das sich permanent verändern kann, ist die IT:U in zehn Jahren auch veraltet“, so Cracau.

Dieses Umfeld ziehe auch „Rebels“ an, die Dinge neu denken wollen – sowohl bei den Lehrenden als auch bei den Studierenden. „Masterstudierende, die sich trauen, in ein Studium einzusteigen, das keine Referenz hat, haben dieses Pionier-Gen“, ist Cracau überzeugt. Und das brauche man auch für Spinoffs. Auch dass Englisch die offizielle Sprache an der IT:U ist, ziehe eine tendenziell gründungsaffine Zielgruppe an: „Die Ausgründungsrate bei internationalen Studierenden ist bis zu fünfmal höher“, so Cracau.

Gelernt wird an der IT:U projektbasiert in Kleingruppen direkt an Technologien wie Robotik und KI. Das Ziel sei die Verschmelzung von technischer Expertise und Future Skills. Dabei müsse man einem Problem erst interdisziplinär auf den Grund gehen, bevor man es lösen könne. Cracau: „Gründerinnen und Gründer suchen sich ihre Probleme, gehen mit offenen Augen durch die Welt und beißen sich dann an etwas fest, das sie wirklich interessiert.“ Dennoch dürfe man sich beim Thema Ausgründungen keinen Illusionen hingeben: „Die Vorstellung, dass man jede beliebige Forschende oder jeden beliebigen Forscher zu Gründerinnen und Gründern ausbilden kann, ist romantisch.“

Und aktuell befinde sich die IT:U auch noch in einer Bringschuld, die einen zentralen Punkt in der öffentlichen Spinoff-Debatte betrifft: „Wir arbeiten noch an unserer IP-Policy. Die wollen wir Schritt für Schritt aufbauen“, sagt Cracau. Das Ziel sei dabei klar: Sie soll „maximal gründungsfreundlich“ werden. Und er spricht auch das zweite Großthema rund um universitäre Ausgründungen an: den Zugang von Universitäten zu Unternehmensanteilen. „Wenn die Universität früh mit einem hohen Anteil – sagen wir: zehn Prozent – und Mitspracherecht reingeht, killt das die Erfolgschancen des Spinoffs“, warnt Cracau. Internationale Vorbilder wie die ETH Zürich und die TU München mit UnternehmerTUM würden zeigen, dass flache Beteiligungsstrukturen besser funktionieren. „Der Mehrwert kommt langfristig über erfolgreiche Alumni zurück, die das Ökosystem unterstützen“, so Cracau.

Kooperationen im Zentrum

Um angehende Gründer:innen ganz konkret zu fördern, setzt die IT:U auf Begleitung ab Tag eins bereits in der „Welcome Week“. Ausgründen sei „nicht nur eine Möglichkeit, sondern es wird proaktiv gefördert“. Neben dem Aufbau einer eigenen finanziellen Anschubförderung soll im nächsten Jahr ein „Startup Partner“ als erster Ansprechpartner an Bord kommen. „Diese Person muss echte Gründungserfahrung mitbringen, um ein authentischer und kompetenter Begleiter zu sein“, betont Cracau. Den entscheidenden Hebel sieht er letztlich in der Praxisnähe: „Der absolut größte Breaking Point ist Go-to-Market. Durch das projektbasierte Arbeiten an realen Industrieaufgaben ist die Basis für den Marktstart von vornherein viel besser.“ Diese Industriekooperation passiert etwa in einem kürzlich eröffneten gemeinsamen Labor mit Infineon Austria.

Als Vision skizziert Cracau ein noch größeres Ziel: „Letztlich soll der Mehrwert der IT:U darin bestehen, nicht nur Graduates hervorzubringen, die direkt in die Wirtschaft gehen, sondern auch als Anker im Ökosystem für eine Gründungswelle zu stehen und diese institutionell zu begleiten.“ Das könne aber nur mit einem breiten Schulterschluss gelingen – nicht nur mit anderen Unis, wie es etwa mit der „Schwester-Uni“ JKU bereits der Fall sei, sondern auch mit Wirtschaft und Industrie: „Wir müssen alle an einem Strang ziehen. Denn am Ende ist ganz Österreich nur ein kleines Ökosystem.“

Die Hochlauf- und Entwicklungskurve bleibe jedenfalls steil und anspruchsvoll. Als entscheidender Meilenstein für den weiteren Erfolg der IT:U gilt die anstehende Wahl der Universitätsführung Mitte 2027.