Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

27.11.2023

Nach Rekord-Exit: has.to.be-Founder entwickelt neue OKR-Alternative

Mit seinem neuen Startup GrowthSquare launcht Martin Klässner nur zwei Jahre nach dem größten bekannten Startup-Exit in Österreich eine OKR-Alternative.

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Rund zwei Jahre nach dem bis dato höchsten bekannten Startup-Exit in Österreich launcht Ex-has.to.be-CEO Martin Klässner sein neues Projekt GrowthSquare. Mit has.to.be entwickelte Klässner einen europäischen E-Mobilitätssoftwareanbieter, der von einem Startup mit 40 Mitarbeitenden in zwei Jahren zu einem Scaleup mit über 150 Personen heranwuchs.

Im Juli 2021 wurde has.to.be aus Radstadt vom US-Unternehmen ChargePoint um 250 Millionen Euro übernommen (brutkasten berichtete). Den Erfolg des Salzburger Startups bezieht Martin Klässner auf seine eigens entwickelte Methode zur Strategieumsetzung – womit er nun sein neues Startup GrowthSquare gründete.

GrowthSquare setzt Erfolgskonzept von has.to.be um

Martin Klässner und sein Co-Founder Jerolim Filippi entwickeln seit Juli die Methodologie zur Strategieumsetzung in Unternehmen – namentlich „Art of Acceleration“ (AOA). Die Methode soll es bereits Klässners früherem Startup has.to.be ermöglicht haben, sich gegen seine Marktkonkurrenz durchzusetzen. Die von GrowthSquare entwickelte Methode AOA dient als Alternative zu den bereits bekannten OKRs (Objectives and Key Results). AOA soll Unternehmen dabei unterstützen, ihre Strategien schnell und effizient umzusetzen.

Mitarbeitende im Mittelpunkt

Das Salzburger Startup stellt mit AOA den Menschen als „wesentlichen Faktor für den Erfolg eines Unternehmens in den Mittelpunkt“. Die angebotenen Services beziehen sich auf Methodologie, Software und Coaching – und werden in Kooperation mit „einem erfahrenen Expertenteam und ehemaligen has.to.be-Wegbegleitern“ zur Verfügung gestellt. Ergänzt werde die Methodologie von einer cloudbasierten AOA Management-Plattform.

Basis für AOA sei „das menschliche Gehirn“

Martin Klässner erklärt dem brutkasten, dass AOA „auf den Grundlagen des menschlichen Gehirns“ basiert und „kontinuierlich an aktuelle Veränderungen und Herausforderungen in der Arbeitswelt angepasst“ wird. Die Einführung von AOA sei „der Anfang einer Transformation in Unternehmen und ermöglicht eine erfolgreiche Zusammenarbeit und Weiterentwicklung.“

Klässner setzt den Erfolg eines Unternehmens in direkte Relation zur Ermächtigung der Mitarbeitenden, „Entscheidungen selbst zu treffen und konstruktives Denken zu fördern“. Co-Founder FIlippi führt weiter aus: „Der Beitrag der Mitarbeiter:innen und die Art und Weise, wie sie zusammenarbeiten, sind der Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Unternehmens.“

OKRs führten bei has.to.be zu „ständigen Diskussionen“

„Als has.to.be anfing zu wachsen, haben wir nach einem Weg gesucht, Mitarbeiter:innen erfolgreich zu führen das Richtige zu tun, den Fortschritt im Auge zu behalten und Ziele messbar zu machen“, so Filippi. Zu Beginn habe das Team mit dem durch Google bekannt gewordenen OKR-Framework gearbeitet, erklärt der Co-Founder.

Die Methode funktionierte im damaligen has.to.be-Team allerdings nicht. „Wir haben Schulungen besucht und uns intensiv mit der Integration von OKR beschäftigt. Allerdings haben wir kein positives Feedback von unserem Team erhalten. Die Definition von geeigneten Zielen und die Festlegung der richtigen Ergebnisse waren schwierig und führten zu ständigen Diskussionen. Es war schwer zu bestimmen, auf welcher Ebene die Ziele liegen sollten. Wir waren besorgt, dass diese Schwierigkeiten nur zunehmen würden, wenn wir 200 Mitarbeiter hätten“, erzählt Klässner von dem Versuch einer OKR-Anwendung bei has.to.be.

Eigenständig entscheiden mit AOA

Die Tatsache, dass OKRs keinen strukturierten Wissensaustausch oder das Begreifen von Realitäten und Bereitstellung von relevanten Daten im Sinne einer effektiven Bottom-up-Handlungserstellung unterstütze, habe nicht den Vorstellungen von has.to.be entsprochen, heißt es vonseiten der Gründer.

Demnach habe man nach einer Methode gesucht, die es Mitarbeitenden ermögliche, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Die Co-Founder haben sich schließlich dazu entschieden, „unseren eigenen Ansatz zu entwickeln, der einen stärkeren Fokus auf die Mitarbeiter legt.“ Die Entwicklung der AOA-Methodik erfolgte auf Basis einer umfangreichen Literatur- und Forschungsanalyse sowie nach praktischer Anwendung, erklärt Co-Founder Klässner.

Zu viel Zeit und Aufwand: Darum scheitern OKRs in Unternehmen

Die Erkenntnis, warum OKRs in vielen Organisationen zum Scheitern verurteilt sind, kam den beiden has.to.be-Foundern erst nach dem Exit: „Nachdem wir bei has.to.be die Methodologie weiterentwickelt und in allen Bereichen des Unternehmens integriert haben – darunter Legal, Finanzen, Personalwesen, Marketing und Vertrieb – haben wir uns nach unserem erfolgreichen Exit gefragt: Was machen wir jetzt? Wir begannen Gespräche mit Seed- und Pre-Seed-Startups zu führen und stellten uns die Frage: Kann AOA auch für andere Unternehmen funktionieren? War AOA bei has.to.be nur ein Glücksgriff oder kann es auch für andere Unternehmen erfolgreich sein?“

Nach Gesprächen mit zahlreichen Unternehmen stellte sich für die Gründer heraus, dass viele Unternehmen mit der Definition und Umsetzung ihrer OKRs nach drei bis zwölf Monaten aufhörten. Der häufige Grund: Es brauchte viel Zeit und Aufwand, bis Teams mit den OKRs arbeiten konnten – „bis die Mitarbeiter sie verstehen und in ihrer Denkweise und ihrem Format denken können“, erklärt Klässner im brutkasten-Interview.

„Zum Beispiel steht das Denken in Ergebnissen, das die OKRs fokussieren, im Widerspruch zur intuitiven Art des Denkens“, führt Klässner weiter aus. 80 bis 90 Prozent derjenigen, mit denen Klässner im Gespräch war, haben ihre OKRs aus diesen Gründen aufgegeben – und fortan nach einer besseren Alternative gesucht.

AOA versus OKR: Das ist der Unterschied

Bei AOA geht es darum, zu verstehen, was Menschen in Organisationen, Strukturen und Prozessen benötigen, um hervorragende Leistungen zu erbringen. Mit dem people-centric Ansatz werden Menschen mit der Strategie in Einklang gebracht.
Martin Klässner, Co-Founder von GrowthSquare

Der Hauptunterschied zwischen AOA und OKR liegt im Ansatz selbst, erklärt Klässner: „Bei AOA geht es darum, zu verstehen, was Menschen in Organisationen, Strukturen und Prozessen benötigen, um hervorragende Leistungen zu erbringen. Mit dem people-centric Ansatz werden Menschen mit der Strategie in Einklang gebracht.“

Im Gegensatz dazu geht es bei OKRs darum, „die Strategie auf die Menschen auszurichten“, so Klässner. Dem Innovator zufolge sei AOA einfach intuitiv anzuwenden, was bei der Definition und Umsetzung von OKRs fehlen würde. „AOA bringt viel Kontext, der für den notwendigen Informations- und Wissenstransfer innerhalb der Methode von großer Bedeutung ist“, führt Klässner weiter aus.

„Deutlich erhöhte intrinsische Motivation“

Die Strategieumsetzung mit Art of Acceleration (AOA) habe sich positiv auf das Mitarbeiterengagement ausgewirkt. „Es gab eine deutlich erhöhte intrinsische Motivation im gesamten Unternehmen, um alle Quartalsziele in kurzer Zeit zu erreichen“, erzählt Klässner von der Entwicklung bei has.to.be. Zum Zeitpunkt des Verkaufs an den US-Ladelösungsanbieter ChargePoint soll has.to.be einen Marktanteil von 30 Prozent am europäischen Mobilitätsmarkt gehabt haben.

Art of Acceleration soll Zeit und Konflikte sowie Unklarheiten und Missverständnisse in Teams vorbeugen. „Wir haben beobachtet, dass die Produktivität innerhalb der Teams um bis zu 40 Prozent steigt, wenn AOA angewendet wird“, berichtet Gründer Klässner. Zudem beobachtete GrowthSquare im Zuge der AOA Umsetzung effektivere Entscheidungsprozesse und damit einen Anstieg des positiven Outputs.

Klässner und Filippi haben darüber hinaus festgestellt, dass Mitarbeitende durch die Anwendung von AOA viel eher dazu in der Lage sind, eigenständige Entscheidungen zu treffen. „Das hat großen Einfluss auf die Unternehmenskultur“, ergänzt Klässner. „Silos werden aufgebrochen, die Zusammenarbeit zwischen Teams wird verbessert und Unterstützung wird leichter geleistet.“

Schnelle Lösungen in schnelllebigem Umfeld

Mit AOA richtet sich das Startup GrowthSquare an Unternehmen in einem schnelllebigen Wirtschaftsumfeld, heißt es. Ziel sei es, mithilfe der Art of Acceleration den Unternehmenserfolg zu stärken und internationales Wachstumspotential auszuschöpfen. AOA sei in unabhängig von Geschäftsmodell, Industrie und Betriebsgröße anwendbar. Martin Klässner hebt indes die Wirkung von AOA auf einzelne Mitarbeitende hervor: „Jeder Mitarbeiter kann sehen, wie sein Beitrag im Team zur Gesamtstrategie und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Es wird deutlich, welchen individuellen Beitrag jeder einzelne zur Erfolgsgeschichte des Unternehmens leistet.“

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Warum fällt es europäischen Startups so viel schwerer zu skalieren als US-amerikanischen? Geht es nach den Initiator:innen der im Herbst vergangenen Jahres gestarteten EU-Inc-Petition (brutkasten berichtete), ist die Fragmentierung in Europa das zentrale Problem – nicht nur jene des Markts, sondern auch und vor allem jene der rechtlichen Bedingungen.

Einer der Initiatoren ist der Österreicher Andreas Klinger, der unter anderem CTO der US-Plattform Product Hunt war und seit Jahren, zunächst mit Remote First Capital, seit dem Vorjahr mit Prototype Capital, als Investor tätig ist. „Europa hat historisch immer starke Unternehmen hervorgebracht. In den vergangenen 20 Jahren kommen aber alle neuen globalen Player aus den USA“, sagt Klinger. Er führt das auf den Faktor Risikokapital zurück, das in den USA bekanntlich deutlich besser verfügbar ist als am alten Kontinent.

„Müssen uns der Realität stellen, dass jedes einzelne Land in Europa zu klein ist“

Für Klinger ist klar: „Wenn wir einen Platz aufbauen wollen, wo neue, innovative Sachen starten können, müssen wir uns der Realität stellen, dass jedes einzelne Land in Europa dafür zu klein ist. Zusammen können wir aber die Scale erreichen, die so wichtig für Startups ist.“ Die in der Petition vorgeschlagene EU Inc soll als pan-europäische Gesellschaftsform unter anderem das länderübergreifende Investieren deutlich vereinfachen – und damit zu einer von Beginn an besseren Finanzierungssituation für Startups sorgen.

Vorschlag für „28th Regime“ von EU-Kommission für Ende 2025 angekündigt

Unterzeichnet wurde die Petition von mehr als 16.000 Personen, darunter viele der größten Namen in der europäischen Startup- und Scaleup-Welt. Und sie zeigte Wirkung: EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen griff das Thema auf. Die EU-Kommission kündigte einen Entwurf bis Ende 2025 an. Unter dem Titel „28th Regime“ soll ein EU-Rechtsrahmen geschaffen werden, der EU-weit einheitliche Regeln für Unternehmen bringt. Von der Leyen sprach dabei nicht nur vom Unternehmensrecht und der Gesellschaftsform, sondern etwa auch von Insolvenzrecht, Arbeitsrecht und Besteuerung – ein Vorschlag, der deutlich weiter geht als jener der Initiative EU Inc.

Von der Leyen ging weiter als Initiative EU Inc

Entsprechend blieb man dort auch bei aller Freude über von der Leyens Enthusiasmus vorsichtig. „Wir haben von Beginn an gesagt, wir wollen Arbeitsrecht und Besteuerung nicht als Teil der EU Inc. Wir wollen das nicht anfassen“, sagt Klinger. Denn in diesen Feldern erwartete man besonders große Widerstände in den europäischen Ländern. Stattdessen sollte der Vorschlag zur paneuropäischen Gesellschaftsform ein „MVP“ (Minimum Viable Product) werden, um die Chance auf Umsetzung zu maximieren.

„Europe risks Europe-ing itself out of the opportunity“

Und tatsächlich zeigen sich diese erwarteten Widerstände bereits jetzt, Monate bevor der Entwurf der Kommission überhaupt steht – wenn er denn zum angekündigten Zeitpunkt kommt. Sie kommen in Form eines für viele unerwarteten vorauseilenden Gegenvorschlags von EU-Parlamentarier:innen daher. Entstanden ist dieser unter Federführung des deutschen EU-Mandatars René Repasi (SPD). Und er erhitzt die Gemüter bei europäischen Startups und ihren Interessenvertretungen.

„Europe risks Europe-ing itself out of the opportunity“ schreibt die Initiative EU Inc dazu plakativ auf ihrer LinkedIn-Page. Denn mit der (Anm. hypothetischen) Umsetzung dieses Vorschlags würde Brüssel „das genaue Gegenteil“ der vorgeschlagenen EU Inc erreichen. Startup-Vertretungen aus der gesamten EU, darunter AustrianStartups, stimmen in gesonderten Statements zu. Ein gemeinsamer offener Brief von EU Inc mit der Initiative Allied for Startups und dem European Startup Network geht weiter in die Tiefe.

„28th Regime“ als Richtlinie statt Verordnung?

Was ist das Problem? Größter Stein des Anstoßes ist, dass der Vorschlag der Parlamentarier:innen das „28th Regime“ als Richtlinie (directive) und nicht als Verordnung (regulation) vorsieht. „Das Ziel ist es ja, einen gemeinsamen Standard zu schaffen. Das bedeutet, es muss in allen EU-Ländern eins zu eins gleich sein, was mit einer Richtlinie, die jedes Land gesondert umsetzt, nicht möglich ist. 27 einzelne Regulierungen haben wir bereits und brauchen wir nicht nochmal“, meint Andreas Klinger und fügt an: „Macht es richtig oder macht es gar nicht“.

Starke Kritik gibt es im offenen Brief und von den Interessenvertretungen auch an der Auswahl der Institutionen, Unternehmen und Personen, die von den Parlamentarier:innen für den Vorschlag befragt wurden: Hier seien Startups und deren Vertretungen kaum zu Wort gekommen, während etwa Notariaten und Verbänden etablierter Unternehmen eine gewichtige Stimme gegeben worden sei. Entsprechend spiegle der Vorschlag die Prioritäten traditioneller Unternehmen und nicht jene von Startups und Scaleups wider.

„Veraltetes Verständnis“ und „zutiefst fehlgeleiteter Ansatz“

Ganz konkret wird im offenen Brief auch die „Überbetonung“ von sogenannten „Killer-Acquisitions“, also Übernahmen kleinerer Unternehmen durch Konzerne bekrittelt. Dies deute auf ein „veraltetes Verständnis von Märkten und Wettbewerb“ hin. Weiters wird das im Vorschlag explizit vorgebrachte Ziel, Verlegungen von Unternehmenssitzen zu verhindern, als „zutiefst fehlgeleiteter Ansatz“ bezeichnet. Anstatt das beste Umfeld zu schaffen, damit Unternehmen Europa freiwillig wählen, impliziere dies den Versuch, sie gewaltsam festzuhalten, was den Prinzipien eines offenen, wettbewerbsorientierten Marktes zuwiderlaufe.

„Es stellt sich natürlich die Frage, warum dieser Vorschlag so vorgebracht wird“, sagt Andreas Klinger. „Entweder, Player wie Banken und Notariate haben ihren Einfluss geltend gemacht, weil sie von der Fragmentierung der EU leben, oder es wurde aus Angst, dass viele der EU-Inc-Vorschläge nicht durchs Parlament kommen würden, vorauseilend eine extrem abgeschwächte Version erstellt.“ Aber, so der Investor: „Man kann da keine 80-Prozent-Lösung machen.“

„Kein ‚crazy request‘, sondern ein Kernproblem“

Doch Klinger räumt ein, dass der nun vorgebrachte Vorschlag auch etwas Gutes habe. Zum einen würde er vielleicht die Kommission „wachrütteln“. Und, so der EU-Inc-Initiator: „Wir hatten von Beginn an Angst, dass wir im Prozess extreme Nuancen ausverhandeln müssen. Auf dem Level, dass das eigentliche Problem überhaupt nicht verstanden wird, lässt sich leichter diskutieren.“ Denn die vereinheitlichte Gesellschaftsform sei eben kein „crazy request“, sondern ein Kernproblem, das gelöst werden müsse.

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