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26.04.2023

Takkt-CEO Maria Zesch: Das sind die drei großen Herausforderungen für Unternehmen

Interview. Maria Zesch war in der Geschäftsführung von Magenta Austria und ist nun CEO beim börsenotierten deutschen Konzern Takkt AG. Am 20. Juni 2023 wird sie am Wiener Strategieforum auftreten, das von Brutkasten Media mitveranstaltet wird.

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Rund 150 geladene Führungskräfte werden am 20. Juni am Campus der Wirtschaftsuniversität Wien erwartet. Mitglieder des Wiener Strategieforums sind automatisch eingeladen. Bewerbungen für eine Mitgliedschaft sind derzeit noch möglich.

Die Teilnehmer:innen der Jahrestagung erwartet ein breit gefächertes Programm. Diskutiert werden die großen Zukunftsfragen der europäischen Wirtschaft. Eine der Speaker:innen am Strategieforum wird Maria Zesch sein, die in einem Panel mit Georg Kopetz (CEO TTTech) und Jochen Borenich (Vorstandsmitglied K-Businesscom) über die digitale Transformation sprechen wird.

Zesch ist seit August 2021 CEO der bösennotierten Takkt AG (brutkasten berichtete), nachdem sie zuvor als Chief Commercial Officer (CCO) in der Geschäftsführung von Magenta Austria für das B2B-Geschäft und Digitaliserung zuständig gewesen war. Im brutkasten-Interview spricht sie bereits vorab über ihre Pläne mit der Takkt AG, über Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel – und worauf sie sich beim Strategieforum freut.

brutkasten: Du bist aus der Geschäftsführung von Magenta Austria in die CEO-Rolle bei der Takkt AG gewechselt. Was war der Grund und mit welcher Vision bis du zu Takkt gekommen?

Maria Zesch: Ich bin nach 18 Jahren bei der Deutschen Telekom zur Takkt AG gewechselt. Der Grund war für mich ganz einfach: Ich wollte etwas Neues sehen. Ich wollte eine neue Kultur erleben und ich wollte gestalten.

Wir sind ein globales Unternehmen, machen 60 Prozent unseres Umsatzes in 23 Ländern Europas und 40 Prozent in den USA. Wir haben uns dem Motto verschrieben, neue Arbeitswelten zum Leben zu bringen. Und das ist auch, warum ich jeden Tag gerne in der Früh aufstehe.

Was mich an der Takkt AG so gereizt hat, war global tätig zu werden, Impact zu haben beim Thema neue Arbeitswelten. Da geht es beispielsweise um die Gestaltung von Büroflächen, aber auch auch wie wir Lager und Logistik neu interpretieren. Wir wollen außerdem den Restaurantbetrieben zu helfen, wie sie das Thema „Talent Scarcity“ angehen. Das beschäftigt mich nun seit eineinhalb Jahren.

Wenn man auf die gesamtwirtschaftliche Lage blickt, war die Zeit seit Sommer 2021 ja durchaus herausfordernd – Inflation, Gaskrise, Zinserhöhungen. Wie blickst du auf die Zeit zurück?

Ich habe im August 2021 bei der Takkt AG begonnen und seitdem spüren wir eine Herausforderung nach der anderen: Wir hatten Corona, dann hatten wir die Supply Chain Crisis, dann hat es den Krieg in der Ukraine gegeben, dann kam die Rezession. Ich glaube, was wir mit Fug und Recht sagen können, dass wir eine Herausforderung nach der anderen gut gemeistert haben.

Was mich diese Krisen aber auch gelehrt haben: Es ist nie vorbei. Immer wieder kommt eine neue Herausforderung. Da ist es wichtig, sich gut darauf einzustellen und flexibel zu bleiben.

Gab es bei diesen Krisen auch eine Situation, in der ihr als Unternehmen grundlegend umdenken musstet?

Jede Krise ist eine Herausforderung, aber auch eine Chance. Und darum geht es eigentlich auch bei uns: Wie können wir uns auch in diesen Krisenzeiten besser positionieren?

Zum Beispiel beim Thema Supply-Chain-Herausforderung: Wo können wir bei welchen Lieferanten undersourcen? Wo können wir das Thema Ukraine, wie können wir hier auch unseren Mitarbeiter:innen zeigen, dass wir auf der Seite der Ukraine stehen? Wir haben uns aus Russland zurückgezogen, also auch klares soziales Engagement übernommen. Ich glaube, mit jeder Krise soll man zeigen, was für eine Chance darin liegt und wie man diese gut meistern kann.

Du bist bei Takkt auf Felix Zimmermann gefolgt, das Unternehmen hatte Ihre Besetzung auch als “Generationswechsel” bezeichnet. Welche Rollen spielen solche Generationwechsel für Unternehmen?

Wichtig in Unternehmen ist, sich stetig der neuen Herausforderung zu stellen. Die Takkt AG ist ein Unternehmen, das aus verschiedenen Business Units, die zusammengekauft wurden, entstand. Meine Herausforderung ist, diese unterschiedlichen Kulturen und unterschiedlichen Unternehmen mehr zu einem zu formen, also eine Takkt aufzubauen.

Daran arbeite ich mit dem Team seit eineinhalb Jahren. Das heißt, wir haben eine neue Strategie erstellt: Growth, One-Takt und Caring. Entlang dieser drei Säulen arbeiten wir jetzt Thema nach Thema gut ab.

Wie sind die Mitarbeiter:innen und das Management umgegangen mit diesem Generationenwechsel? Wie hast du das empfunden?

Das Wichtigste in der Transformation ist die Kommunikation und Menschen mitzunehmen, eine klare Perspektive aufzeigen. Ich spreche gern davon, den Nordstern zu zeigen – aber auch immer wieder mit allen Ebenen gut zu kommunizieren, Menschen einzubinden und Ideen aufzunehmen. Ich glaube, daran liegt dann auch der Erfolg begründet: Wie gut holt man die Mitarbeiter:innen ab für die Reise zum neuen Ziel?

Beim Strategieforum wirst du an einem Panel zu digitalen Transformation teilnehmen. Was brauchen Unternehmen, um für die digitale Transformation im Jahr 2023 gerüstet zu sein und welche weiteren Herausforderungen gibt es?

Ich sehe drei große Herausforderungen für Unternehmen. Das eine ist Talent. Wie gewinnt ein Unternehmen Talent? Das nächste Thema ist das Thema Nachhaltigkeit. Wie können wir unseren Mitarbeiter:innen, unseren Kund:innen zeigen, dass wir nachhaltig wirtschaften? Und das dritte Thema ist die Digitalisierung.

Das hat aber auch wieder mit dem ersten Thema Talent zu tun, weil es gibt immer weniger Menschen für gewisse Jobs. Das heißt, man muss automatisieren, digitalisieren. Und das sind die drei Herausforderungen, denen man sich stellen muss als CEO, aber auch jede:r Manager:in. Genau diese Herausforderungen gilt es jetzt zu meistern.

Wie können Unternehmen dem Fachkräftemangel entgegenwirken?

Ich glaube, für Unternehmen wird es unumgänglich sein, den Arbeiternehmer:innen klare Value Propositions zu geben. Als Takkt haben wir dazu gerade eben ein Projekt abgeschlossen: Wir sagen, wir wollen unseren Mitarbeiter:innen die Chance geben, impactful zu sein und wir garantieren ein Caring. Was heißt das? Wir wollen gemeinsam mit unseren Mitarbeiter:innen die Arbeitswelten neu gestalten für unsere Kund:innen. Unsere Mitarbeiter:innen sollen die Chance haben, wirklich Impact zu haben – tagtäglich.

Das Wiener Strategieforum fördert auch den Austausch zwischen Wirtschaft und Wissenschaft. Wie siehst du das Verhältnis oder wie können diese zwei Bereiche voneinander profitieren?

Wirtschaft und Wissenschaft sind eins für mich. Ich gebe ein Beispiel: Wir haben gerade eine Studentin bei uns für ein Praktikum gehabt, die unseren CO2-Footprint berechnet hat, Wissenschaftlich in einer Master Thesis. Genau das ist es, wie wir gut und besser zusammenarbeiten können, nämlich die Wissenschaft ins Unternehmen holen und das Unternehmen an die Uni bringen.

Was erwartest du dir vom Strategieforum?

Ich freue mich auf den Austausch mit Meinungsbildner:innen. Ich freue mich auf den Austausch mit dem Netzwerk in Österreich. Und natürlich möchte ich auch die Takkt AG gut verkörpern in Österreich.

Sei dabei am 20. Juni 2023,

wenn rund 150 persönlich geladene Führungskräfte sich zu den essenziellen Fragen der Zukunftsgestaltung von Unternehmen austauschen. Hier geht’s zur Bewerbung!

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Wenn KI die standardisierbare Arbeit übernimmt, bleibt für Menschen das, was die Unternehmerin und Autorin Tina Ruseva „Soft Work“ nennt. Sie spricht am HR Inside Summit, der am 14. und 15. Oktober in der Wiener Hofburg stattfindet. Im brutkasten-Interview erklärt sie vorab, warum Kontrolle als Führungsprinzip ausgedient hat und was Unternehmen jetzt verändern müssen.

brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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