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30.04.2021

Industry-Talk | Andreas Kutil/Manner: „Die Anfänge von Manner wären heute eine Startup-Erfolgsgeschichte“

Davon ist Andreas Kutil, seit März als CEO und Vertriebs- und Marketing-Vorstand an Bord der Josef Manner & Comp. AG, überzeugt. Im Interview mit brutkasten Wirtschaft gibt er Einblicke in Digitalisierungs- und Nachhaltigkeitsprojekte, die Innovationspolitik des Süßwarenherstellers und schildert, warum zukünftige Kooperationen mit Startups durchaus denkbar sind.

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Andreas Kutil ist ein Kenner der Süßwarenbranche mit 23 Jahren Erfahrung im Gepäck. Der zweifache Familienvater startete seine Karriere 1997 bei Kraft Foods (heute Mondelez) als Key Account Manager im Bereich Schokolade. 2002 übernahm er die Verantwortung für das österreichische Trade Marketing und nur zwei Jahre später für den gesamten Süßwarenvertrieb. Ab 2009 leitete er als Managing Director das Unternehmen Mondelez Österreich, 2015 kam die Führungsverantwortung für die Länderorganisationen Ungarn, Schweiz, Tschechien und Slowakei dazu. 2018 wechselte der Manager als Director European Growth Projekts ins Schweizer Headoffice von Mondelez. Außerdem war er Vizepräsident des Österreichischen Markenartikelverbands sowie Bundesvorstand der Industriellenvereinigung. Seit März ist er neuer Marketing- und Vertriebsvorstand beim Traditionsunternehmen Manner.

Seit März stehen Sie an der Spitze des Traditionsunternehmens Manner, das bereits seit über 130 Jahren nicht mehr aus der heimischen Süßwarenindustrie wegzudenken ist. Zuvor waren Sie 23 Jahre lang bei Mondelez, dem Hersteller von bekannten Marken wie Milka, Bensdorp oder Toblerone tätig. Was fasziniert Sie an diesen Kultmarken?

Für Marken mit derart toller Strahlkraft zu arbeiten erfüllt mich und macht mir Freude. Einerseits hat man eine geschichtsträchtige und breite Basis auf der man aufbauen kann, auf der anderen Seite steht die Verantwortung, diese Marken aktuell und „frisch“ zu halten. Ich kann in meiner Position als CEO von Manner mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemeinsam die Marken weiterentwickeln, erfolgreich sein und der Tradition eine Zukunft geben.

Sich immer wieder neu zu erfinden, ist ein wichtiger Erfolgsbaustein von Traditionsbetrieben. Wie gelingt es Manner denn, den Spagat zwischen Tradition und Moderne zu meistern?

Wir wollen alle unsere Konsumenten bestmöglich zufriedenstellen und setzen deswegen konsequent auf die Verbindung von Tradition und Moderne. Deswegen gibt es sortimentsseitig neben den Produkten wie der klassischen Manner Schnitte auch immer wieder außergewöhnlichere Innovationen für all jene, die sehr oft und sehr gerne Neues ausprobieren möchten. An unserem Firmenstandort im 17. Wiener Gemeindebezirk verfügen wir über ein 800 m² großes und höchst modernes Innovationszentrum, in dem zahlreiche Ideen geschmiedet werden, um unsere Marken langfristig weiterzuentwickeln und um sie jung, frech und frisch zu halten.

Welche Produkt-Innovationen haben Sie denn für heuer in der Pipeline?

Gleich zu Jahresbeginn haben wir das Dragee Keksi des Jahres in der Geschmacksrichtung Cranberry herausgebracht. Ein Konzept, das sich bereits seit 2009 großer Beliebtheit erfreut, weshalb wir es auch auf unsere Marke Casali ausgeweitet haben. Hier gibt es nach den Varianten Rum Kokos Orange und Gin Tonic in den Vorjahren heuer den Shot of the Year Rum Kokos Ananas im 175-g-Standbeutel. Für Mozartkugel-Fans gibt es unter der Marke Victor Schmidt heuer außerdem erstmals eine „White Edition“ im 14-Stück-Sackerl und in Kürze erweitern wir unser Beutel-Sortiment um die Manner Snack Minis, die übrigens im Vorjahr mit dem Effie Gold als Newcomer des Jahres ausgezeichnet wurden, in den Sorten Milch-Schoko und Milch-Haselnuss. Und für die Wintersaison haben wir die Winter Glück-Range entwickelt, die saisonalen Waffelgenuss in den Sorten
Spekulatius, Bratapfel-Zimt und Gebrannte Mandel bieten wird.

Innovation spielt aber nicht nur im Sortiment eine bedeutende Rolle. Welche Schwerpunkte setzt Manner denn im Zusammenhang mit dem Thema Digitalisierung?

Bei Manner verstehen wir Digitalisierung als ganzheitliche Transformation des Unternehmens mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde eine umfassende Digitalisierungsstrategie erarbeitet, die in unterschiedliche Handlungsfelder strukturiert ist. Im Mittelpunkt stehen auf der einen Seite unsere Produkte, die durch optimierte Prozesse effizient erzeugt werden, und auf der anderen Seite unsere Kunden, deren Bedürfnisse durch eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter bestmöglich befriedigt werden. Dazu hinterfragen wir kritisch sämtliche aktuellen Prozesse und optimieren sie durch den Einsatz digitaler Werkzeuge, die einheitlich die Erzeugung und Verwendung von Daten über die gesamte Supply-Chain ermöglichen. Dadurch soll eine Verlagerung von Mitarbeitertätigkeiten zu immer mehr wertschöpfenden Tätigkeiten erreicht werden.

Die digitale Optimierung von Prozessen in der Produktion könnte bei Mitarbeitern aber zur Befürchtung führen, dass sie durch Maschinen ersetzt werden und auf lange Sicht ihren Arbeitsplatz verlieren. Wie beruhigen Sie diese bzw. wie könnte die Verlagerung der von Ihnen angesprochenen Tätigkeiten denn anhand eines konkreten Beispiels aussehen?

Ich denke nicht, dass digitale Transformation das Ziel hat, Arbeitsplätze zu vernichten. Aber sie werden sich verändern. Das sehen wir jetzt schon z.B. in der Produktion. Vor 10-20 Jahren gab es noch sehr viele Tätigkeiten für ungelerntes Personal, heute entwickeln wir unsere Mitarbeiter dorthin weiter, dass sie mit Computer, Lesegeräten, etc. umgehen können. In jedem Bereich muss das Unternehmen aber auch die Mitarbeiter selbst schauen, dass sie die digitalen Entwicklungen mitverfolgen. Lernen, Ausbildung, Weiterbildung und die Bereitschaft zur Veränderung, da sich Jobs auch während der Berufslaufbahn wandeln können. Das ist der Schlüssel.

Haben Sie im Unternehmen bereits mit Künstlicher Intelligenz experimentiert bzw. kommt diese fallweise bereits zum Einsatz und wenn ja, in welchem Bereich?

Derzeit schafft Manner die notwendigen Voraussetzungen für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Zentral ist dabei der Aufbau einer vollintegrierten Datenbasis, in der Informationen von der Produktentwicklung, über die Produktion bis hin zu Kunden und Konsumenten gesammelt und in weiteren Prozessschritten automatisiert verarbeitet werden.

Daten sind ja sozusagen das neue Gold des digitalen Zeitalters. Wie können Sie die Erkenntnisse, die Sie aus vorhandenen Kundendaten generieren, für Manner in Bezug auf die Produkt- und Rezepturentwicklung sowie für Vertrieb und Marketing nutzbar machen?

Manner unterscheidet zwischen Kunden – das sind zum Beispiel unsere Partner im Handel, in der Logistik, Verpackung, Zulieferbetriebe und dergleichen – und Konsumenten. Während Kundendaten derzeit nur eingeschränkt für die Ableitung von Maßnahmen für Produktentwicklung verwendet werden, helfen uns Daten aus Konsumentenkontakten, Optimierungen vorzunehmen und zielgruppenspezifische, digitale Marketingaktionen durchzuführen. Derzeit werden insbesondere im Labor Datenanalysen betrieben, diese Kompetenz wird aber in den nächsten Jahren schrittweise auf weitere Bereiche ausgebaut werden.

Viel Innovation findet derzeit auch beim Thema Verpackung statt, wo vor allem der ressourcenschonende Einsatz von Materialien im Fokus steht. Unternehmen wie Ritter Sport, aber auch andere Hersteller setzen zum Beispiel auf Papierverpackungen. Wie will Manner seine Verpackungen in Zukunft nachhaltiger gestalten?

Auch wir arbeiten natürlich intensiv am Thema nachhaltige Verpackungen. Dabei ist es wichtig, alle Seiten des Themas zu beleuchten und Produktschutz, Mindesthaltbarkeit und Nachhaltigkeit auf einen Nenner zu bringen. Das ist herausfordernd, besonders bei unseren Waffelprodukten, die einen optimalen Produktschutz benötigen, da sie sonst zäh werden. Gemeinsam mit anderen Unternehmen arbeiten wir hier z.B. bei ECR in einer Arbeitsgruppe zusammen, aber auch mit Universitäten und unseren Verpackungsmaterial-Lieferanten. Ich denke, dass es in dem Bereich auch von den Verpackungsmaterial-Herstellern in den nächsten Jahren zahlreiche Innovationen geben wird.

Und welche Akzente setzt Manner als in Österreich produzierendes Süßwarenunternehmen abseits der Verpackungen in Bezug auf nachhaltiges Wirtschaften?

Manner setzt seit über 130 Jahren auf nachhaltiges Wirtschaften. Auf der einen Seite bei unseren Rohstoffen wie zum Beispiel Kakao, den wir von der Bohne weg verarbeiten. Hier stellen wir 2021 alle Manner Waffel- und Schnittenprodukte auf Fairtrade zertifizierten Kakao um. Aber auch im Bereich Produktion – an unserem Produktionsstandort Wien heizen wir mit unserer Abwärme aus dem Backprozess 600 umliegende Haushalte. Wir haben auch zahlreiche soziale Initiativen, die wir unterstützen wie z.B. das SOS Kinderdorf.

Am Süßwarenmarkt mischen auch Startups verstärkt mit und kurbeln den Wettbewerb an. Wie sehen Sie den Markteintritt dieser jungen Unternehmen und was können Sie sich von Startups vielleicht sogar abschauen?

Hier gibt es sicherlich Parallelen, denn Manner begann im Grunde genommen auch als Startup. Als Josef Manner 1890 am Stephansplatz Schokolade zu horrenden Preisen und mit nicht zufriedenstellender Qualität verkaufte, hat ihn das so geärgert, dass er beschlossen hat, sie selbst „günstig und gut“ herzustellen. Als Folge darauf kaufte er im 5. Bezirk eine Schokoladeproduktion und das war somit der Anfang der Geschichte unseres Unternehmens. Heute wäre das eine klassische Startup Erfolgsgeschichte. Dazu gehört Mut und die zündende Idee.

Könnten Sie sich vorstellen auch mit Startups zu kooperieren und falls ja, in welcher Form?

Ich kann mir Kooperationen mit Startups gut vorstellen, da gibt es sicherlich zahlreiche Möglichkeiten auch über die klassischen Formen wie Akquisitionen, Beteiligungen oder Lizenzvereinbarungen hinaus. Es müsste aber in jedem Fall eine win-win-Geschichte für beide Seiten sein.

Was Startups und etablierte Hersteller wie Manner eint, ist der Wunsch die eigenen Produkte im Handel zu listen. Welchen Tipp würden Sie Jungunternehmern im Food- und Beverage-Bereich mit auf den Weg geben, um dieses Ziel zu erreichen?

Für den Handel sind folgende Punkte wichtig: Was kann das Produkt, wie ist die Differenzierung und wie professionell sind die Akteure? Können sie etwa die Lieferfähigkeit gewährleisten, wenn es einmal zu einem Produktrückruf kommt und dergleichen. Außerdem sind Fragen wie „Ist die Preisstellung realistisch?“, „Wie verhält es sich mit ähnlichen Produkten?“, „Sind alle rechtlichen Rahmenbedingungen abgeklärt?“ relevant. All das sollte bei einer Präsentation und der Vorstellung vor den Einkäufern vorab geklärt werden.

Abschließende Frage: Welche Wünsche haben Sie an die Politik? Welche Rahmenbedingungen müssten sich für Sie ändern, damit Sie Ihre Geschäfte mit noch mehr Freude und Erfolg vorantreiben können?

Ein wichtiges Thema, dass uns immer wieder betrifft ist das Gold Plating, also im Land strengere Gesetze als auf EU-Ebene. Mit ca. 60 Prozent Exportquote schafft das Nachteile für unser Unternehmen auf internationalen Märkten. Einheitliche Spielregeln sind wichtig, sonst wird es unfair.

Vielen Dank für unser Gespräch.

Über Manner
Der Süßwarenhersteller Josef Manner & Comp AG stellt seit über 130 Jahren traditionsreiche Marken wie Manner, Casali, Napoli, Ildefonso und Victor Schmidt her. Der Spezialist für Waffeln, Dragees und Schaumzuckerwaren ist eines der wenigen erfolgreichen österreichischen Unternehmen, das sich seit der Gründung zum Großteil noch immer in Familienbesitz befindet. Produziert wird an zwei Standorten, dem Stammsitz in Wien Hernals und dem Zweigwerk Wolkersdorf in Niederösterreich. Der Exportanteil beträgt über 60 Prozent, geliefert wird in mehr als 50 europäische und außereuropäische Länder. In Summe beschäftigt Manner etwa 700 Mitarbeiter und hat im Geschäftsjahr 2020 einen Umsatz von 217,2 Millionen Euro (-2,2 %) erwirtschaftet.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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