Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

20.10.2023

„Manche Investoren heben ohne 15 Prozent Wachstum im Monat nicht mehr ab“

Um das zu verhindern, teilt Speedinvest-Partner Markus Lang seine langjährige Erfahrung und gibt Ratschläge, wie man Fehler beim Pitch und im Pitch-Deck vermeidet. Und erläutert, warum eine kontinuierliche Investoren-Pflege für Founder und Founderinnen wichtig ist.

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✨ AI Kontextualisierung

Als leitender Partner im „SaaS & Infra“-Team von Speedinvest verbringt Pitch-Experte Markus Lang seine Arbeitszeit zwischen Berlin, Wien und London und unterstützt B2B-Software-Unternehmer:innen in ganz Europa.

Er ist Operator, Gründer und VC mit fast 15 Jahren Erfahrung in der Leitung, Skalierung und Beratung von Tech-Startups von null bis tausenden Mitarbeiter:innen. Lang hat für mehr als 50 Unternehmen Schecks ausgestellt, in der Regel als erstes institutionelles Unternehmen und meistens vor dem Umsatz, der Produkt- und manchmal auch Unternehmensgründung.

Als solcher gilt er als der erste Investor in Unternehmen wie GoStudent (seit 2016 investiert), Prewave, refurbed, Gigs, Upvest, Shapr3D, Opal und Sona. Von 2020 bis heute ist er auch als Advisor bei Glacier tätig.

Pitch-Experte früher selbst Gründer

Der 32-Jährige setzt sich für ambitionierte Gründer:innen ein, deren Ziel es ist, traditionelle Industrien in großen, unterversorgten Märkten zu digitalisieren, die andere vielleicht nicht für spannend genug halten. Er fühlt sich besonders zu B2B-Anwendungen und API-first-Unternehmen hingezogen, die diesen transformativen technologischen Wandel beschleunigen.

Bevor er zu Speedinvest kam, startete Lang seine Karriere mit der Gründung und Leitung eines von Venture Capital unterstützten Logistik-Startups. Er hat die Höhen und Tiefen des Unternehmensaufbaus erlebt und kennt die Achterbahnfahrt, die Gründer durchlaufen.

Neben seinen beruflichen Verpflichtungen ist Lang auch Lehrbeauftragter an der Technischen Universität Wien, berät staatliche Institutionen und NPOs und ist Mitbegründer einer Initiative zur Förderung von Vielfalt in Führungspositionen namens „Aufsichtsrat Next Generation“.

Speedinvest: 10.000 Präsentationen pro Jahr

Mit all seiner Erfahrung weiß der Wiener Investment-Experte natürlich, worauf Gründer und Gründerinnen beim Pitch vor Investor:innen achten müssen und welche Fehler sie begehen. Speedinvest erhält rund 10.000 Präsentationen pro Jahr und investiert davon in rund 20 bis 30 Startups.

Lang betont, dass sich Founder:innen vor allem in der Frühphase eines Startups in potentielle Kapitalgeber:innen hineinversetzen müssen. Wenn ein „Growth-Investor“ in eine größere Firma investiert, kann er seine Einschätzung auf mehrere Faktoren basieren und eine „ordentliche Due Dilligence“ durchführen.

In einer Early-Stage-Phase gibt es weniger Materialien, einen Finanzplan, eine erste Produktdemo vielleicht und das Pitch-Deck. Idealerweise alles professionell gestaltet.

Kein roter Faden als Problem im Pitch-Deck

„Viele haben jedoch keinen roten Faden gefunden, das Deck hat Rechtschreibfehler und ist schlecht designt“, erzählt Lang von seinen Erfahrungen. „Man denkt in solchen Fällen als Investor, die Gründer hatten drei Monate Zeit ihr Pitch-Deck durchzudenken und haben es nicht geschafft. Auch nicht, jemanden Korrekturlesen zu lassen. Da fragt man sich, wie wird dann ihre Landingpage aussehen, wie die Präsentation an Kunden, die Conversion Rate? Unsere These ist dann, wenn das Deck und der Finanzplan schlecht sind, wie sieht dann der Rest aus?“

Zudem, so der nächste Tipp, wollen Investor:innen auch nicht wissen, wie der Umsatz in fünf Jahren aussieht, nur um Gründer:innen „accountable“ zu halten, sollte dieser nicht erreicht werden. Sondern, ob es eine Logik in dieser Umsatz-Annahme gibt. Ob Umsatzplänen Gedanken zugrunde liegen, die die Anzahl der Sales-Mitarbeiter umfassen, so wie notwendige Anrufe oder Präsentationen. Kurz, es geht um die nachvollziehbare Beantwortung der Frage, „wie kommst du auf die Umsätze?“.

„If you can’t explain it simply, you don’t understand it!“

Ein weiteres Problemfeld, das besonders oft in der Tech-Szene auftritt, ist die Überkomplexität von Pitch-Decks. Ein tolles Produkt auf 23 Slides erklärt, überfordere Investor:innen oft. Auch ein Wording, das nur „PhDs der eigenen Fachrichtung verstehen“, sei wenig zielführend, so der Experte.

„Hier gilt das Sprichwort ‚if you can’t explain it simply, you don’t understand it!“, sagt Lang. „Man muss erklären, ‚was ist mein produkt‘, was mein USP und es so herunterbrechen, dass man einen ersten Pitch-Eindruck vermittelt. Damit es auch Personen außerhalb der Branche verstehen können.“

Too much…

Ein weiterer Fehler-Faktor beim Pitch bzw. Pitch-Deck ist unter dem Begriff „Überkreativität“ zusammenzufassen.

Für Lang hat etwa eine Visitenkarte ihre rechteckige Form, weil sie gut in die Geldbörse passt; ein Auto vier Räder, damit es gut fährt. Ähnliches würde für die Form eines Pitch-Decks zutreffen: Es sollte einen ähnlichen Aufbau haben, wie es potentielle Geldgeber gewohnt sind.

„Es gibt sieben Pitch-Deck-Templates“, präzisiert Lang. „Die folgen alle einem Standard und befassen sich mit dem Business-Modell, der Größe des Marktes und erläutern, was schlussendlich das Ziel ist. Ich glaube, diesem Muster nicht zu folgen, ist ein grober Fehler.“

Zudem dürfe das Ziel jedes Pitches nicht zwangsweise sein, Personen gleich zur Kapitalausschüttung zu bringen, sondern Investor:innen für die eigene Sache zu begeistern. Das Interesse für weitere, detaillierte und vertiefende Gespräche zu wecken. Der Rest würde dann von alleine folgen.

Der Investoren-Pitch

Einer der letzten Punkte, die Lang über die Jahre gesehen hat und er dringend Gründer:innen raten möchte, ist: „ein Pitch und eine Due Dilligence funktioniert in beide Richtungen“.

„Wenn du einen Frühphasen-Investor aussuchst, bedeutet das oft, dass man zehn Jahre lang zusammenarbeitet“, sagt er. „Unerfahrene Gründer und Gründerinnen sind oft geblendet vom Kapital einer Person, das sie gleich mitnehmen wollen. Das kann in manchen Situationen funktionieren, aber grundsätzlich muss man schauen, dass Schloss und Schlüssel zueinander passen.“

Dazu gehört, nach dem Portfolio der potentiellen Kapitalgeber:innen zu fragen, ebenso nach Referenzen und herauszufinden, wie die Personen arbeiten.

„Man sollte um ein Intro zu einer gut funktionierenden Firma bitten und auch zu einer, die weniger gut läuft. Daran erkennt man die Qualität eines Investors“, rät Lang. „Manche Investoren hören auf, das Telefon abzuheben, wenn man nicht 15 Prozent Wachstum pro Monat hat. Deswegen mein großer Appell an Gründer:innen, auch Investoren pitchen zu lassen.“

Kaffee und E-Mails

Viele aus der Startup-Szene, so die letzte Einsicht des Speedinvest-Partners, würden „Fundraising“ als reine Geldbeschaffung ansehen und glauben, folglich nicht mehr mit Investor:innen reden zu müssen. Dies würde vielleicht am Anfang gut gehen, in weiterer Folge aber nicht mehr.

„Die besten ‚Fundraiser‘ unter unseren Gründern und Gründerinnen sehen dies als kontinuierlichen Prozess an“, erzählt Lang abschließend. „Sie pflegen privat ihre Investorenbeziehungen, schicken regelmäßig unverfängliche Updates zur Firma per Mail und treffen sich auf einen Kaffee. So baut man ein Netzwerk und Beziehungen auf. Als junger Gründer kann man dies gut bei Invest Austria etwa oder AustrianStartups tun und dort beginnen. So bringt man sich in eine gute Situation, wenn man später ‚hinausgeht‘ und nach Kapital sucht. Denn, man muss niemanden mehr erklären, wer man ist und wie das eigene Produkt funktioniert. Ein kontinuierlicher ‚Effort‘ in dieser Sache und Vertrauensbeziehungen aufzubauen, das ist meine dringliche Empfehlung.“

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brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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