Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

02.04.2024

NACHLESE

Wie Klaus-M. Schremser drei Exits gelangen

Usersnap, Wikidocs, Gentics - Klaus-M. Schremser war an gleich drei erfolgreichen Unternehmensverkäufen beteiligt. In der neuen Folge von "Das Leben nach dem Exit" gab er Einblicke in die Hintergründe.

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Einen Exit zu schaffen, ist für viele Startup-Gründer:innen das große Ziel. Klaus-M. Schremser ist dies nicht nur einmal gelungen, sondern gleich dreimal: Zunächst mit der Wiener Softwarefirma Gentics, dann mit Wikidocs und im Vorjahr noch einmal mit dem Startup Usersnap. In der neuen Folge der brutkasten-Interviewserie „Das Leben mit dem Exit“ gab Schremser Einblicke in die Hintergründe der durchaus unterschiedlichen Unternehmensverkäufe.

Der erste Exit liegt mittlerweile schon über ein Jahrzehnt zurück: Die Austria Presse Agentur (APA) kaufte Ende 2012 die IT-Firma Gentics. Diese hatte Schremser mit seinen Co-Foundern Haymo Meran und Alexander Szlezak im Jahr 2000 noch an der Uni gegründet. „Damals gab’s noch keine Startup-Szene in der klassischen Variante, Funding und so war uns unbekannt“, erinnert sich Schremser. „Wir haben alles von der Pike auf gelernt, from scratch“.

Erster Exit für Klaus-M. Schremser: APA kauft Gentics 2012

Der erste Exit kam dann auch etwas unverhofft: „Eines Tages kam die APA daher und hat dann in einem netten Gespräch beim Plachutta hier um die Ecke mit uns geredet und gesagt, wir sind interessiert, wir würden das gern kaufen“. Schremser und seine Co-Founder hatten vor dem Gespräch angenommen, die APA sei an einer Partnerschaft interessiert – nicht an einem Kauf. „Plötzlich ging es das erste Mal um einen Exit“, erzählt Schremser. Die Gentics-Gründer hätten zuvor nie darüber nachgedacht.

Der Verkaufsprozess dauerte neun Monate. Schremser selbst blieb noch zweieinhalb Jahre im Unternehmen – ein halbes Jahr länger, als er vertraglich verpflichtet gewesen wäre. „Irgendwann hab ich gemerkt, dass es Zeit ist, weiterzuziehen“, erzählt der Gründer. Als Founder habe man „immer so einen inneren Trieb, der einen vorantreibt. Dass man neue Ideen sieht, neue Dinge findet“.

Gentics ist auch heute noch Teil der APA. Der dienstälteste Mitarbeiter ist laut Schremser seit 17 Jahren dabei. Auch die damalige Gentics-Führungsebene sei noch immer im Käufer-Unternehmen, teils in sehr hohen Positionen. „Das macht mich schon stolz“, sagt Schremser.

Zweiter Exit mit Wikidocs 2014

Noch während seiner Zeit in der APA entstand mit Wikidocs Schremsers nächstes Unternehmen. Der Hintergrund: Gentics hatte „zwei große Technologien neben dem eigentlichen Produkt“ entwickelt, wie Schremser erzählt. Eines war ein HTML-Editor, das andere ein Tool zum kollaborativen Arbeiten in Online-Dokumenten. Während Ersterer klar im Deal mit der APA beinhaltet war, galt dies nicht für das für andere Tool.

„Kurz vorm Exit wurde klar, dass das nachher nicht betreut werden würde“, erläutert Schremser. Die Technologie wäre gestorben. „Und dann haben wir mit den Käufern vereinbart, dass wir das rausnehmen können.“ Es entstand eine neue Firma: Wikidocs. „Haymo Meran hat das dann übernommen als Hauptgründer, wir waren im Hintergrund eher Investoren“, erzählt Schremser.

2014 folgte dann bereits der Exit an das australische Unternehmen Atlassian, das unter anderem hinter der Aufgabenmanagementsoftware Jira steht. Schremser war zu dieser Zeit noch in der APA, hielt aber Anteile an Wikidocs: „Wir drei Founder haben immer alles geteilt. Wir haben uns intern auch die Bezeichnung ‚die drei Musketiere‘ gegeben“.

„Ich hab keinen Porsche, ich hab keinen Lamborghini“

Für Klaus-M. Schremser war finanzielle Unabhängigkeit schon von Anfang ein Ziel. „Und zwar nicht in dem Sinn, dass ich unglaublich reich bin und nie wieder arbeiten muss. Ich hab immer gewusst, dass ich was machen will, was schaffen, was bauen. Aber ich will das selbst bestimmen. Ich will nicht einen Job machen müssen, weil Geld verdiene oder meine Kredite zahlen muss“, erläutert der Unternehmen. Ein weiterer Aspekt: Er wollte sich „immer auch abgesichert sehen“.

Luxus ist ihm dagegen nicht wichtig: „Ich hab keinen Porsche, ich hab keinen Lamborghini.“ Stattdessen hat Schremser ein Haus gebaut. Doch auch bei im Verhältnis dazu geringeren Ausgaben hält sich Schremser lieber zurück: „Ich wollte mir einmal ein teures Fahrrad kaufen um 5.000 Euro. Gekauft hab ichs um zweieinhalb, weil ich dann doch wieder geizig bin“. Geld sei gut und man könnte viele coole Sachen damit machen: „Aber ich hab’s nie in Massen hinausgeschüttet, weil ich mit meinem Leben sehr zufrieden bin. Meine Bausteine sind Familie, Business, Sport, Gesundheit“.

Stationen bei has.to.be und Hackabu

Nach seinem Ausscheiden bei der APA setzte Schremser für rund ein halbes Jahr aus. Über i5invest-Gründer Markus Wagner kam dann der Kontakt zum Salzburger Energie-Startup has.to.be zustande. Dort war Schremser 2016 bis 2017 Head of Sales. has.to.be gelang 2021 übrigens ebenfalls ein großer Exit, über den Gründer Martin Klässner in einer späteren Folge von „Das Leben nach dem Exit“ berichten wird.

Klaus-M. Schremster war diesem Zeitpunkt aber schon länger wieder weitergezogen. 2017 wurde er bei dem auf datengetriebenes Marketing spezialisierte Wiener Unternehmen Hackabu tätig. „Bei Hackabu war der Deal, dass ich was lerne. Ich hatte viel über Growth Hacking gelesen, hab’s aber nie selber ausprobiert. Dann hab ich sieben Monate schnell viel Wissen aufgesaugt“. Sein Ziel dabei: Einen Track Record als Head of Growth aufzubauen.

2023 Exit mit Usersnap an saas.group

Diese Rolle übernahm er später dann auch bei Usersnap – einem Startup, zu dem er 2018 stieß und auch Gesellschafter wurde. Das 2012 gegründete Unternehmen entwickelt eine Softwarelösung zur Sammlung von Benutzerfeedback.

2023 kam es dann zu Exit Nummer drei für Schremser: Die saas.group übernahm Usersnap. Bei der Gruppe handelt es sich um ein auf Kauf von profitablen Software-as-a-Service-Firmen spezialisertes Unternehmen.“Da sind 16 Startups reingekauft worden, die zum größten Teil so groß sind wie wir“, erläutert Schremser. Gemeint ist: Startups mit Teamgrößen von zehn bis 20 Personen mit einem Umsatz, der sich im siebenstelligen Bereich bewegt.

„Wenn ein Riesenkonzern nicht versteht, wie Startup funktioniert, bedeutet das Schmerz“

Die saas.group verstehe auch Mentalität, Kultur und Business der Unternehmen, in die sie investiere. Das sei sehr wichtig, sagt Schemser: „Wenn der Käufer das nicht tut, hast du nachher eine sehr unangenehme Zeit. Wenn das ein Riesenkonzern ist und der nicht versteht, wie ein Startup funktioniert, bedeutet das eher Schmerz“.

Die saas.group unterstützt seine Startups unter anderem in den Bereichen Marketing, Sales und IT. „Wenn dich zum Beispiel ein Mitarbeiter in einer zentralen Rolle verlässt, können die jederzeit jemanden bereitstellen“, erläutert Schremser. Sein aktuelles Ziel dabei ist auch, von anderen SaaS-Companies zu lernen. „Da bin ich am richtigen Ort“, sagt Schremser.

„Wenn ich komm, wird’s irgendwann einmal einen Exit geben“

Für Schremser fallen Startup-Gründer:innen in eine von zwei Kategorien: „Die einen sind Founder, bauen immer und sind nur am Bauen interessiert. Die denken gar nicht an einen Exit“.

Er selbst fällt aber in die andere Kategorie: „Ich baue, aber mit einem Hintergedanken. Mit einem Zeithorizont von fünf Jahren. Ist das dann interessant genug, dass ein Unternehmen, dass das größer ist ist, das kaufen kann?“. Das sei auch allen, die mit ihm gearbeitet haben, immer klar gewesen: „Ich hab gesagt, wenn ich komm, wird’s irgendwann einmal ein Exit geben.“

„Zeit wird deine wichtigste Währung“

Auf ein solches Ziel hinzuarbeiten, ist für ihn auch ein treibender Faktor – „weniger wegen dem Geld alleine“. Denn: „Umso älter du wirst, desto mehr wird Zeit deine wichtigste Währung“. Daher peilt Schremser mittlerweile auch an, nur mehr vier Tage in der Woche zu arbeiten. „Ich arbeite meistens mehr, aber das möchte ich mir immer noch selbst einteilen. Am Freitag kann keiner Termine mit mir buchen“.

Seine Ziele visualisiert Schremser übrigens auf Landkarten. „Was sind die Dinge, die mir wichtig sind? Persönliche Entwicklung, Beziehungen, Familie und so weiter – wo will ich sein?“, erzählt der Gründer. Auf diese Idee gebracht hat ihn der frühere Politiker und Neos-Gründer Matthias Strolz, der vor vielen Jahren als Strategieberater für eine von Schremsers Firmen tätig war. Strolz sagte dort: „Bevor ihr über irgendwas reden könnt von der Firma, müssen wir über eure persönlichen Ziele reden“. Und teilte Malfarben aus, damit die Ziele gemalt werden konnten.

„Weil das eine viel stärkere Kraft hat als aufschreiben“, erinnert sich Schremser. „Und so zeichne ich bis heute noch“. Manchmal schreibt er Dinge zur Erklärung dazu. „Da gibt’s so ein Bild mit unserem Haus, unserem Pool, der Familie und dem Hund. Wenn ich das sehe, löst das etwas in mir aus“.

Die gesamte Folge „Das Leben nach dem Exit“ ansehen:

Schremser spricht darin unter anderem noch über seine Strategie für Geldanlage, sein Verhältnis zu Speedinvest, warum er nach seinem Ausscheiden aus seiner ersten Firma „unvermittelbar“ war und was seine wichtigsten drei Learnings für Startup-Gründungen sind.

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Das Marktversagen: zwischen Fernwärme und Sackgasse

Warum es für dichte Städte bisher keine industrielle Wärmelösung gibt, lässt sich an drei Optionen festmachen, die alle nicht skalieren. Klassische Fernwärme erreicht nur profitable Kernzonen; bestehende Hochtemperatur-Netze (80 bis 135 Grad Vorlauf) sind faktisch nicht erweiterbar und verlieren über 30 Prozent ihrer Energie auf dem Transportweg. Wer dennoch ausbaut, riskiert hohe tote Investitionen, wenn die Anschlussquoten zu gering bleiben. Luftwärmepumpen und Heizcontainer wiederum scheitern im dichten Bestand an Platz, Schallschutz und Genehmigungen. Und individuell von Ingenieurbüros geplante Erdwärme-Anlagen funktionieren zwar technisch, bleiben aber teure Einzelstücke.

Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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