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02.04.2024

NACHLESE

Wie Klaus-M. Schremser drei Exits gelangen

Usersnap, Wikidocs, Gentics - Klaus-M. Schremser war an gleich drei erfolgreichen Unternehmensverkäufen beteiligt. In der neuen Folge von "Das Leben nach dem Exit" gab er Einblicke in die Hintergründe.

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Einen Exit zu schaffen, ist für viele Startup-Gründer:innen das große Ziel. Klaus-M. Schremser ist dies nicht nur einmal gelungen, sondern gleich dreimal: Zunächst mit der Wiener Softwarefirma Gentics, dann mit Wikidocs und im Vorjahr noch einmal mit dem Startup Usersnap. In der neuen Folge der brutkasten-Interviewserie „Das Leben mit dem Exit“ gab Schremser Einblicke in die Hintergründe der durchaus unterschiedlichen Unternehmensverkäufe.

Der erste Exit liegt mittlerweile schon über ein Jahrzehnt zurück: Die Austria Presse Agentur (APA) kaufte Ende 2012 die IT-Firma Gentics. Diese hatte Schremser mit seinen Co-Foundern Haymo Meran und Alexander Szlezak im Jahr 2000 noch an der Uni gegründet. „Damals gab’s noch keine Startup-Szene in der klassischen Variante, Funding und so war uns unbekannt“, erinnert sich Schremser. „Wir haben alles von der Pike auf gelernt, from scratch“.

Erster Exit für Klaus-M. Schremser: APA kauft Gentics 2012

Der erste Exit kam dann auch etwas unverhofft: „Eines Tages kam die APA daher und hat dann in einem netten Gespräch beim Plachutta hier um die Ecke mit uns geredet und gesagt, wir sind interessiert, wir würden das gern kaufen“. Schremser und seine Co-Founder hatten vor dem Gespräch angenommen, die APA sei an einer Partnerschaft interessiert – nicht an einem Kauf. „Plötzlich ging es das erste Mal um einen Exit“, erzählt Schremser. Die Gentics-Gründer hätten zuvor nie darüber nachgedacht.

Der Verkaufsprozess dauerte neun Monate. Schremser selbst blieb noch zweieinhalb Jahre im Unternehmen – ein halbes Jahr länger, als er vertraglich verpflichtet gewesen wäre. „Irgendwann hab ich gemerkt, dass es Zeit ist, weiterzuziehen“, erzählt der Gründer. Als Founder habe man „immer so einen inneren Trieb, der einen vorantreibt. Dass man neue Ideen sieht, neue Dinge findet“.

Gentics ist auch heute noch Teil der APA. Der dienstälteste Mitarbeiter ist laut Schremser seit 17 Jahren dabei. Auch die damalige Gentics-Führungsebene sei noch immer im Käufer-Unternehmen, teils in sehr hohen Positionen. „Das macht mich schon stolz“, sagt Schremser.

Zweiter Exit mit Wikidocs 2014

Noch während seiner Zeit in der APA entstand mit Wikidocs Schremsers nächstes Unternehmen. Der Hintergrund: Gentics hatte „zwei große Technologien neben dem eigentlichen Produkt“ entwickelt, wie Schremser erzählt. Eines war ein HTML-Editor, das andere ein Tool zum kollaborativen Arbeiten in Online-Dokumenten. Während Ersterer klar im Deal mit der APA beinhaltet war, galt dies nicht für das für andere Tool.

„Kurz vorm Exit wurde klar, dass das nachher nicht betreut werden würde“, erläutert Schremser. Die Technologie wäre gestorben. „Und dann haben wir mit den Käufern vereinbart, dass wir das rausnehmen können.“ Es entstand eine neue Firma: Wikidocs. „Haymo Meran hat das dann übernommen als Hauptgründer, wir waren im Hintergrund eher Investoren“, erzählt Schremser.

2014 folgte dann bereits der Exit an das australische Unternehmen Atlassian, das unter anderem hinter der Aufgabenmanagementsoftware Jira steht. Schremser war zu dieser Zeit noch in der APA, hielt aber Anteile an Wikidocs: „Wir drei Founder haben immer alles geteilt. Wir haben uns intern auch die Bezeichnung ‚die drei Musketiere‘ gegeben“.

„Ich hab keinen Porsche, ich hab keinen Lamborghini“

Für Klaus-M. Schremser war finanzielle Unabhängigkeit schon von Anfang ein Ziel. „Und zwar nicht in dem Sinn, dass ich unglaublich reich bin und nie wieder arbeiten muss. Ich hab immer gewusst, dass ich was machen will, was schaffen, was bauen. Aber ich will das selbst bestimmen. Ich will nicht einen Job machen müssen, weil Geld verdiene oder meine Kredite zahlen muss“, erläutert der Unternehmen. Ein weiterer Aspekt: Er wollte sich „immer auch abgesichert sehen“.

Luxus ist ihm dagegen nicht wichtig: „Ich hab keinen Porsche, ich hab keinen Lamborghini.“ Stattdessen hat Schremser ein Haus gebaut. Doch auch bei im Verhältnis dazu geringeren Ausgaben hält sich Schremser lieber zurück: „Ich wollte mir einmal ein teures Fahrrad kaufen um 5.000 Euro. Gekauft hab ichs um zweieinhalb, weil ich dann doch wieder geizig bin“. Geld sei gut und man könnte viele coole Sachen damit machen: „Aber ich hab’s nie in Massen hinausgeschüttet, weil ich mit meinem Leben sehr zufrieden bin. Meine Bausteine sind Familie, Business, Sport, Gesundheit“.

Stationen bei has.to.be und Hackabu

Nach seinem Ausscheiden bei der APA setzte Schremser für rund ein halbes Jahr aus. Über i5invest-Gründer Markus Wagner kam dann der Kontakt zum Salzburger Energie-Startup has.to.be zustande. Dort war Schremser 2016 bis 2017 Head of Sales. has.to.be gelang 2021 übrigens ebenfalls ein großer Exit, über den Gründer Martin Klässner in einer späteren Folge von „Das Leben nach dem Exit“ berichten wird.

Klaus-M. Schremster war diesem Zeitpunkt aber schon länger wieder weitergezogen. 2017 wurde er bei dem auf datengetriebenes Marketing spezialisierte Wiener Unternehmen Hackabu tätig. „Bei Hackabu war der Deal, dass ich was lerne. Ich hatte viel über Growth Hacking gelesen, hab’s aber nie selber ausprobiert. Dann hab ich sieben Monate schnell viel Wissen aufgesaugt“. Sein Ziel dabei: Einen Track Record als Head of Growth aufzubauen.

2023 Exit mit Usersnap an saas.group

Diese Rolle übernahm er später dann auch bei Usersnap – einem Startup, zu dem er 2018 stieß und auch Gesellschafter wurde. Das 2012 gegründete Unternehmen entwickelt eine Softwarelösung zur Sammlung von Benutzerfeedback.

2023 kam es dann zu Exit Nummer drei für Schremser: Die saas.group übernahm Usersnap. Bei der Gruppe handelt es sich um ein auf Kauf von profitablen Software-as-a-Service-Firmen spezialisertes Unternehmen.“Da sind 16 Startups reingekauft worden, die zum größten Teil so groß sind wie wir“, erläutert Schremser. Gemeint ist: Startups mit Teamgrößen von zehn bis 20 Personen mit einem Umsatz, der sich im siebenstelligen Bereich bewegt.

„Wenn ein Riesenkonzern nicht versteht, wie Startup funktioniert, bedeutet das Schmerz“

Die saas.group verstehe auch Mentalität, Kultur und Business der Unternehmen, in die sie investiere. Das sei sehr wichtig, sagt Schemser: „Wenn der Käufer das nicht tut, hast du nachher eine sehr unangenehme Zeit. Wenn das ein Riesenkonzern ist und der nicht versteht, wie ein Startup funktioniert, bedeutet das eher Schmerz“.

Die saas.group unterstützt seine Startups unter anderem in den Bereichen Marketing, Sales und IT. „Wenn dich zum Beispiel ein Mitarbeiter in einer zentralen Rolle verlässt, können die jederzeit jemanden bereitstellen“, erläutert Schremser. Sein aktuelles Ziel dabei ist auch, von anderen SaaS-Companies zu lernen. „Da bin ich am richtigen Ort“, sagt Schremser.

„Wenn ich komm, wird’s irgendwann einmal einen Exit geben“

Für Schremser fallen Startup-Gründer:innen in eine von zwei Kategorien: „Die einen sind Founder, bauen immer und sind nur am Bauen interessiert. Die denken gar nicht an einen Exit“.

Er selbst fällt aber in die andere Kategorie: „Ich baue, aber mit einem Hintergedanken. Mit einem Zeithorizont von fünf Jahren. Ist das dann interessant genug, dass ein Unternehmen, dass das größer ist ist, das kaufen kann?“. Das sei auch allen, die mit ihm gearbeitet haben, immer klar gewesen: „Ich hab gesagt, wenn ich komm, wird’s irgendwann einmal ein Exit geben.“

„Zeit wird deine wichtigste Währung“

Auf ein solches Ziel hinzuarbeiten, ist für ihn auch ein treibender Faktor – „weniger wegen dem Geld alleine“. Denn: „Umso älter du wirst, desto mehr wird Zeit deine wichtigste Währung“. Daher peilt Schremser mittlerweile auch an, nur mehr vier Tage in der Woche zu arbeiten. „Ich arbeite meistens mehr, aber das möchte ich mir immer noch selbst einteilen. Am Freitag kann keiner Termine mit mir buchen“.

Seine Ziele visualisiert Schremser übrigens auf Landkarten. „Was sind die Dinge, die mir wichtig sind? Persönliche Entwicklung, Beziehungen, Familie und so weiter – wo will ich sein?“, erzählt der Gründer. Auf diese Idee gebracht hat ihn der frühere Politiker und Neos-Gründer Matthias Strolz, der vor vielen Jahren als Strategieberater für eine von Schremsers Firmen tätig war. Strolz sagte dort: „Bevor ihr über irgendwas reden könnt von der Firma, müssen wir über eure persönlichen Ziele reden“. Und teilte Malfarben aus, damit die Ziele gemalt werden konnten.

„Weil das eine viel stärkere Kraft hat als aufschreiben“, erinnert sich Schremser. „Und so zeichne ich bis heute noch“. Manchmal schreibt er Dinge zur Erklärung dazu. „Da gibt’s so ein Bild mit unserem Haus, unserem Pool, der Familie und dem Hund. Wenn ich das sehe, löst das etwas in mir aus“.

Die gesamte Folge „Das Leben nach dem Exit“ ansehen:

Schremser spricht darin unter anderem noch über seine Strategie für Geldanlage, sein Verhältnis zu Speedinvest, warum er nach seinem Ausscheiden aus seiner ersten Firma „unvermittelbar“ war und was seine wichtigsten drei Learnings für Startup-Gründungen sind.

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Man kann das leicht sagen, aber es ist diffiziler, als oft geglaubt wird. Unsere Abhängigkeiten sind in vielen Technologien und bei seltenen Erden inzwischen so groß, dass es extrem schwierig ist, sich stärker gegen andere Nationen aufzustellen. Dazu fehlt die Geschlossenheit: 27 Länder, jeder agiert selbst, Frankreich anders als Deutschland. Natürlich macht es Sinn, die europäische Wirtschaft stärker zu schützen. Aber die eigentlichen Probleme liegen tiefer: Wir haben keinen einheitlichen Kapitalmarkt, weshalb das Geld, das in Europa durchaus vorhanden ist, hauptsächlich nach Amerika geht. Die Bürokratie ist überbordend. Und wir müssen wegkommen von den Überschriften, ob das jetzt Green Deal heißt oder Industrial Acceleration Act, und in die Umsetzung kommen. Europa ist prädestiniert für tolle Strategien und Visionen. Am Ende mangelt es an der konsequenten Umsetzung.

Woran scheitert die?

Wir haben tolle Universitäten, Innovationen, eine starke Industrie. Aber wir bringen es nicht auf die Straße, weil Europa ein zu komplexes Gebilde ist. Allein die Geschwindigkeit: Bis etwas durch Parlament und Kommission ist, vergehen im Schnitt rund 18 Monate. Bis es in Kraft tritt, reden wir von zwei, drei Jahren. Wir sind aber in einer Zeit angekommen, in der Speed der Key ist. Es passieren ja Dinge, aber sie passieren halt außerhalb Europas. Das ist eigentlich das Thema. Die Konsequenz: Bei uns wird gegründet und entwickelt, skaliert wird in Amerika. Und dann importieren wir die Produkte wieder, die wir selbst erfunden haben.

Du bist mit HENN Zulieferer der Automobilindustrie. Bei VW und anderen ist enormer Druck im System. Wie nimmst du die Lage wahr?

Das, was jetzt in Europa passiert, ist meiner Ansicht nach erst der Beginn. Da wird noch mehr kommen. Vor ein paar Jahren hat man für diese Zeit von 125 Millionen produzierten Autos weltweit gesprochen, wir sind jetzt bei rund 90 bis 92 Millionen. Global wird wenig Wachstum vorhanden sein, dafür kommt ein massiver Verdrängungswettbewerb zwischen den Regionen, der nach aktuellem Stand zugunsten Asiens ausgehen wird. Wichtig ist mir die Unterscheidung: Wir reden nicht von einer Krise, sondern von einer Transformation. Eine Krise geht vorbei, ob Corona, Suezkanal oder Energiepreise. Die Transformation bleibt. In der Krise kannst du durchtauchen, in der Transformation bringt Warten nichts. Du musst handeln und gestalten.

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Weil sich die Mobilität damit noch einmal fundamental verändert. Beim E-Auto ist der Customer Benefit de facto der Ausstieg aus fossilen Brennstoffen. Das ist ideologisch, ob das ein riesiger Kundenvorteil ist, kann man diskutieren. Das Self-driving Car hat den echten Customer Benefit: Ich muss nicht mehr selbst fahren und kann jederzeit einsteigen. Wenn man sich anschaut, was Waymo, Huawei und andere schon auf der Straße haben und welche Datenmengen dort täglich generiert werden, kann man sich vorstellen, wie schnell das gehen wird. Für die Zulieferindustrie heißt das: extreme Standardisierung und Konsolidierung. Autos werden modular. Man kauft künftig ein „Skateboard“ mit vier Rädern, Batterie und integrierter Software, das Self-driving-Modul wird eingeschoben wie früher das erste Navi ins Auto. Und es wird die Foxconns geben, die das komplette Modul fertigen.

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Wir kommen aus einer Nische, in der wir bis heute Weltmarktführer sind, der Ladeluft, und transformieren uns in einen Markt, der groß, aber extrem kompetitiv ist. Wir sind de facto in einem Red Ocean unterwegs. Deshalb richten wir die Gruppe stark auf den Megatrend Kühlung aus. Überall, wo verstärkt Elektrizität eingesetzt wird, braucht es Kühlung, und künftig immer öfter Wasserkühlung, weil die Leistungen so hoch sind. Die Rechenzentren, die jetzt gebaut werden, müssen alle wassergekühlt werden. Das ist unser Heimspiel: Da haben wir erste Anwendungen, Prototypen und intensive Gespräche. Dazu kommen Renewables wie Windkraft. Und humanoide Roboter, die aktuell noch luftgekühlt sind, künftig aber ebenfalls wassergekühlt werden müssen.

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Die Voraussetzungen wären da: Wir haben die Ingenieure, die klassische Industrie, hohe Innovationstätigkeit. Und die Notwendigkeit ist hundertprozentig gegeben: Demografisch müssen wir in Automatisierung und Robotik investieren, Punkt. Aber aktuell passiert wieder fast alles außerhalb Europas. Wenn Europa Souveränität ernst nimmt, muss spätestens bei den Humanoiden sichergestellt sein, dass es ein europäisches Produkt gibt, weil der Vergleich zum Menschen so nahe ist. Wenn China, die USA oder andere unsere Humanoiden in den Produktionshallen steuern, weiß ich nicht, ob das so angenehm ist. Es gibt positive Schritte wie die große Finanzierungsrunde von Neura Robotics mit Partnern wie Bosch und Schaeffler. Aber das Kapital fließt insgesamt wiederum nicht nach Europa. Die große Frage wird sein: Wie hoch ist unser Wertschöpfungsanteil? Dass wir anwenden werden, davon bin ich überzeugt. Ob wir ein eigenes Ökosystem aufbauen können, das entscheidet sich jetzt.

Zum Abschluss: Was gibst du Gründer:innen mit, die jetzt starten?

Es gibt nichts Besseres, als Unternehmer zu sein. Das ist die Champions League der Wirtschaft. Es kann jeder Unternehmer werden. Man braucht den Mut zu sagen: Jetzt mache ich den Sprung. Und dann Konsequenz. Aber es muss klar sein: Eine Unternehmerkarriere hat immer Höhen und Tiefen. Der Unternehmer ist der Einzige, der wirklich Risiko nimmt. Er ist bis zum Schluss auf dem Schiff.

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