Joya und Matthias Krön: Von der Molkerei über den Management-Buyout zum Exit
Joya ist eine der bekanntesten Marken für pflanzliche Milch. Im brutkasten Talk erzählt Matthias Krön die große Transformation-Story hinter Joya und berichtet über seine größten Learnings. Außerdem gibt er Einblick in seine aktuelle Tätigkeit bei Donau Soja, einem europäischen Unternehmensverband mit mehr als 300 Mitgliedern.
Joya ist eine der bekanntesten Marken für pflanzliche Milch – weniger bekannt ist allerdings die Geschichte dahinter. Die begann im Grunde schon in den 1990ern-Jahren, als der gebürtige Salzburger Matthias Krön nach zwei Jahren Chinesisch-Studium in Taiwan nach Österreich zurückkehrte und für eine kleinen Molkerei in Oberwart im Burgenland zu arbeiten begann. „In Taiwan hab ich zum Frühstück immer meine Sojamilch geschlürft, das war dort das normale Standardprodukt“, erzählt Matthias Krön im brutkasten Talk.
Im Burgenland sah er, wie in Ställen Sojabohnen an Kühe verfüttert wurden: „Da hab ich mir gedacht: Es ist interessant, dass man die Sojabohne zum Füttern von Tieren verwendet, weil man ja auch direkt aus ihr auch Milch machen kann. Es ist mir dann klar geworden: Die Kuh ist eigentlich ein Umweg zur Milch“, sagt Krön.
Diese Erkenntnis nutzte er, um aus der kleinen Molkerei rund um die Marke Joya ein europäisches Unternehmen im Bereich Pflanzen-Alternativprodukte, hauptsächlich Milchalternativen, zu machen. Neben Soja kamen unter anderem auch Reismilch, Hafermilch und Mandelmilch ins Sortiment.
„Was ist das für ein Geschlodder?“
Nicht alle in der Molkerei waren anfangs begeistert, wie Krön erzählt: „Für manche langjährigen Mitarbeiter war das extrem schwierig. Die waren nur Milch gewöhnt und haben gesagt: ‚Was ist das für ein Geschlodder?'“. Die Molkerei war als Genossenschaft geführt, die Eigentümer Bauern.
Doch Krön ließ sich nicht beirren und baute mit Kollegen die Tochterfirma Mona rund um die Marke Joya auf. Dabei erwarben sie Schritt für Schritt Anteile – und dann kam es zum Management-Buyout. „Mona war sehr erfolgreich und die Genossenschaft hatte wirtschaftliche Probleme. So konnten wir als Mona den Betrieb übernehmen“, erinnert sich Krön.
Kröns Learnings aus der Transformations-Story um Joya
Seine Learnings daraus: „Die größten Chancen hat man immer dann, wenn sich etwas Großes ändert – in der Gesellschaft, in der Wirtschaft. Da kann man dann wirklich große Dinge machen.“ Der Trend in Richtung pflanzlicher Ernäherung habe sich damals schon abgezeichnet. „Und das war die Chance, die wir genutzt haben“, sagt Krön jetzt.
Das Unternehmen hatte dann zwei Sparten – das klassische Milchgeschäft und den neuen Bereich für pflanzliche Produkte. Krön merkte: Das Neue macht viel mehr Spaß. Und so schlug er seinen Kollegen vor, die Milchsparte zu verkaufen. Das geschah dann auch: 2008 übernahm der niederösterreichische Molkereikonzern NÖM das Milch-Geschäft von Mona.
Sparte mit 100 Mio. Umsatz verkauft, Geschäft mit 14 Mio. behalten
Risikofrei war der Schritt nicht gerade: Das klassische Milchgeschäft machte nach wie vor den Großteil des Unternehmens aus. „Das war ziemlich abenteuerlich“, erinnert sich Krön heute. „Wir hatten damals schon fast 100 Mio. Euro Umsatz und sind dann auf 14 Mio. zurückgefallen. Aber wir haben darauf gesetzt, dass wir wieder wachsen werden und sind dann sehr rasch wieder nach oben gekommen.“
Trotz der schwierigen Ausgangslage – gezweifelt hat Krön nie: „Ich bin ein guter Beobachter. Wenn man es genau beobachtet hat, dann hat man den Trend schon gesehen. Und man muss natürlich auch überzeugt sein, dass es richtig ist. Das war ich“. Ökologisch und gesundheitlich sei es auch der richtige Weg gewesen.
Kröns Schlussfolgerung: Als Unternehmer braucht man eine richtige Theorie der Zukunft – die man dann aber auch aktiv mitgestalten muss.
2011 Wechsel vom CEO-Posten zum Chairman, 2015 Exit
Nach dem Verkauf der Milchsparte stellte sich das erhoffte Wachstum für das verbliebene Geschäft rund um die Marke Joya schnell ein. Krön selbst bemerkte aber, dass sich sein Interesse langsam verlagerte: „Ein Unternehmen kann nicht in ganz Europa das Eiweißproblem lösen. Dafür braucht man etwas Größeres. Daher habe ich Donau Soja gegründet“, erzählt er. Donau Soja ist ein Zusammenschluss an Unternehmen, der als Non-Profit-Organisation angelegt ist.
Bei Mona trat er 2011 als CEO zurück und blieb zunächst noch Chairman des Boards. „Ich hab gesehen, dass mich Donau Soja mehr interessiert als weiter CEO zu sein, weil die Firma sehr gut aufgestellt war und ich gewusst habe, dass wir die nächsten Jahre erfolgreich sein werden. Das war dann nicht mehr so herausfordernd“, blickt er zurück.
Aufgrund des starken Wachstums sei außerdem schnell klar geworden, dass man jedenfalls einen Anteil am Unternehmen abgeben hätte müssen: „Weil wir einfach Kapital brauchten. Wir mussten praktisch alle zwei, drei Jahre den Umsatz verdoppeln“.
„Hätten wahrscheinlich an die Börse gehen sollen“
Es gab zunächst Überlegungen, einen Minderheitsinvestor in das Unternehmen hineinzunehmen. Letztlich entschieden sich die Eigentümer jedoch für einen gesamten Exit. 2015 kam es zum Verkauf an das US-Konsumgüterkonzern Hain Celestial. Seither gehört Mona mit der Marke Joya zu dem an der Nasdaq börsenotierten Unternehmen.
Aus heutigen Sicht würde Krön noch eine weitere Option sehen: „Ein Börsengang war damals für uns noch nicht vorstellbar. Heute würde ich sagen, wir hätten wahrscheinlich selber an die Börse gehen sollen“. Auf den Exit blickt er aber positiv zurück: „Ich hab das überhaupt nicht bereut. Ich habe Freiheit gewonnen, was Neues zu machen“.
Donau Soja: Unternehmensverband mit 300 Mitgliedern
Dieses Neue ist vor allem das Engagement im Verein Donau Soja, den er 2012 gegründet hat. Seither hat sich der Verein von einer österreichischen Organisation zu einem europäischen Verband entwickelt, der mittlerweile 300 Mitglieder zählt. „Wir sind eine Wertschöpfungsketten-Organisation. Von der Saatgutfirma über alle großen Supermarktketten bis zu NGOs haben wir alles dabei“, erzählt Krön.
In den gut zehn Jahren seit der Gründung von Donau Soja hat sich viel getan: „Wir haben es geschafft, den Anbau in Europa zu verdoppeln. Wir sind am besten Weg dazu, dass wir in Österreich Selbstversorgung für Sojabohnen erreichen. Inzwischen sind fast 10 Prozent der Ackerflächen Soja“.
In Österreich seien mittlerweile hunderte Unternehmen entstanden, die sich mit pflanzlichem Eiweiß beschäftigen. „Und jetzt geht es beyond soya. Wir beschäftigen uns auch mit Kichererbsen, Faberbohnen und allen möglichen anderen Pflanzen. Die Zukunft der Ernährung muss bunt sein, wie die Zukunft der Felder auch bunt sein muss“.
Mit Plant Republic wieder unternehmerisch tätig
Abseits von Donau Soja ist Krön mittlerweile auch wieder unternehmerisch tätig – als Gesellschafter von Plant Republic. Das 2020 gegründete Unternehmen für pflanzliche Lebensmittel mit Sitz in Wien verkauft seine Produkte in ganz Europa.
„Nach einigen Jahren Donau Soja hab ich mir wieder gedacht, ein bisschen Wirtschaftsluft schnuppern ist schon auch wieder lustig. Aber ich bin weiter sehr gerne Präsident von Donau Soja und mache das mit viel Engagement auch weiter“, sagt Krön.
Den gesamten Video-Talk nachsehen:
Matthias Krön spricht auf der 8. Wiener Innovationskonferenz (24.-27. Jänner 2023) zum Thema „Ernährung – wohin geht die Reise?“.
X-Faktor: Warum Liquidation Preference bei einem Millionen-Exit zum Albtraum werden kann
Ein Exit in Millionenhöhe – und trotzdem bleibt für die Gründer:innen kaum etwas übrig. Schuld daran können sogenannte Liquidation Preferences sein, die darüber entscheiden, wer beim Verkauf eines Startups bevorzugt wird. Rechtsanwalt Manuel Mofidian ordnet ein.
X-Faktor: Warum Liquidation Preference bei einem Millionen-Exit zum Albtraum werden kann
Ein Exit in Millionenhöhe – und trotzdem bleibt für die Gründer:innen kaum etwas übrig. Schuld daran können sogenannte Liquidation Preferences sein, die darüber entscheiden, wer beim Verkauf eines Startups bevorzugt wird. Rechtsanwalt Manuel Mofidian ordnet ein.
Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.
Für viele Gründer:innen sind 40-Stunden-Wochen ein Fremdwort und freie Wochenenden ein ferner Wunsch – sie opfern unzählige Arbeitsstunden und verzichten auf Gehalt, um ihr Startup aufzubauen. Doch am Ende dieses jahrelangen harten Einsatzes bleibt selbst bei einem vermeintlich erfolgreichen Millionen-Exit in manchen Fällen kaum etwas übrig. Der Grund kann in einer unscheinbaren Klausel des Beteiligungsvertrags liegen; einer Sonderregel für die Verteilung des Exit-Erlöses. Räumt man etwa späteren Investoren eine „Liquidation Preference“ ein, bedienen sich diese beim Verkauf zuerst. Die Realität sieht dann wie folgt aus: Während die Branche gratuliert, können die Gründer:innen und frühe Kapitalgeber trotz fließender Millionen fast leer ausgehen.
So ein Fall sorgte jüngst für Aufsehen, als Martin Granig, Gründer der Spar-App monkee.rocks, von einem Bekannten berichtete, der einen 15-Millionen-Exit hingelegt hatte. Der Founder meinte nach Glückwünschen bloß, der Exit hätte massiver sein müssen, „damit sich was ausgeht“ – hier hatte die Liquidation Preference gegriffen.
Was ist eine Liquidationspräferenz?
Die historischen Wurzeln der Liquidationspräferenz reichen bis ins 19. Jahrhundert zurück, als US-Eisenbahngesellschaften und Banken Vorzugsaktien nutzten. In den 1950er- bis 1970er-Jahren adaptierte die VC-Branche das Modell und machte es im Silicon Valley zum Standard. Doch obwohl die Klausel omnipräsent ist, sorgt sie bis heute für Missverständnisse.
Der Wirtschafts- und Tech-Anwalt Manuel Mofidian bringt es auf den Punkt: „Eine Liquidationspräferenz ist kein gesetzlich definierter Begriff, sondern eine Klausel in einem Beteiligungsvertrag, die man im Einzelfall auslegen muss, aber häufig einem gewissen spezialisierten Marktstandard entspricht.“ Verankert wird sie in der Praxis meist im sogenannten Shareholders Agreement (kurz SHA, deutsch: Gesellschaftervereinbarung). Es geht dabei nicht um die prozentuelle Beteiligung an einem Startup, sondern um die harte Reihenfolge bei der Verteilung von echten Einnahmen (Proceeds) nach einem bestimmten Trigger-Event – im Normalfall dem Exit.
„Vereinfacht gesagt ist die Liquidationspräferenz eine vertraglich vereinbarte Erlösvorzugs-Regelung. Im Normalfall wird ein Verkaufserlös entsprechend den Beteiligungsquoten (pro rata) verteilt; das entspricht auch der gesetzlichen Grundregel. Für den Exit-Fall soll jedoch eine Sonderregel geschaffen werden; mit mitunter überraschendem Ergebnis: Wer etwa 20 Prozent der Anteile hält, aber 70 Millionen Euro investiert hat, kann bei einem Verkaufserlös von 70 Millionen Euro den gesamten Erlös erhalten – und das dank einer Liquidationspräferenz“, so Mofidian.
„Erst wenn die jeweilige Liquidationspräferenz erfüllt wurde, kommt die nächste liquidationspräferierte Gruppe zum Zug; sind alle Liquidationspräferenzen bedient, wird der Rest pro rata verteilt“, erklärt der Wirtschaftsanwalt das sogenannte „Wasserfallprinzip“. Reicht das Geld bei einem mittelgroßen oder kleinen Exit nicht aus, könnten all jene, die ganz unten im Wasserfall stehen, leer ausgehen.
„Ein Startup durchläuft typischerweise gewisse Phasen“, erläutert Mofidian. „So lassen sich die Investorengruppen ganz gut typisieren: Häufig startet man mit ersten Investoren, Business Angels, Family and Friends, teilweise noch Convertibles. Hier herrscht oft noch eine andere Logik als bei späteren Investmentrunden, wo beispielsweise VC-Fonds einsteigen. In diesen späteren Runden, den ‚Series‘, mit professionelleren neuen Investoren verschieben sich regelmäßig die Kräfteverhältnisse, was zu einer Anpassung der Verträge und der damit verbundenen Rechte führt.“
Das Multiple (X-Faktor) als wichtiger Hebel
Bevor man sich jedoch in rechtliche Details und konkrete Definitionen vertieft, muss man bei Liquidation Preference einen wichtigen Hebel verstehen: das Multiple (oder den X-Faktor). Diese Zahl legt fest, wie viel von seinem ursprünglichen Investment der Geldgeber beim Exit vorrangig – also vor der allgemeinen Verteilung nach Beteiligungsquoten – beanspruchen kann.
Das „1×-Multiple“ findet sich so häufig in den Verträgen, dass man dieses fast schon als Branchenstandard bezeichnen könnte. Das bedeutet: Der Investor holt sich zunächst exakt jene Summe zurück, die er in das Startup gesteckt hat. Komplex wird es, wenn Investoren in schwierigen Marktphasen höhere Multiples durchsetzen. Liegt der Faktor bei 1,5×, 2× oder gar 3×, bedeutet das, dass der Investor vorab – also vor der Verteilung nach Prozenten – ein Vielfaches seines eingesetzten Kapitals fordern kann. „Der Faktor hat mit der Beteiligungsquote nichts zu tun: Auch wer nur ein Prozent hält, kann eine fünffache Liquidationspräferenz vereinbart haben“, erklärt Mofidian. Hat ein VC-Fonds also beispielsweise zehn Millionen Euro bei einem 2×-Multiple investiert, zieht er beim Exit sofort 20 Millionen Euro als Liquidationspräferenz ab, bevor der nächste Gesellschafter auch nur einen Cent sieht. Das schmälert den Erlös für Gründer:innen und frühe Investor:innen – mitunter auch für andere, im Rang nachstehende Investorengruppen – dramatisch.
Participating vs. non-participating
Wenn der Faktor (das Multiple) bzw. damit verbunden die Höhe geklärt ist, regeln weitere Zusätze, wie genau ein Investor am restlichen Erlös beteiligt wird.
So gilt „non-participating“ als die üblichste Variante. Der Investor hat hierbei ein Wahlrecht: Er erhält entweder vorab seine Präferenz, also zum Beispiel sein 1×-Investment, zurück, oder er verzichtet auf diesen Vorabzug und nimmt stattdessen seine reguläre prozentuale Quote am gesamten Erlös. Demgegenüber steht „participating“: Diese investorenfreundliche Variante bezeichnet Mofidian als „Eierlegende Wollmilchsau“ – der Geldgeber bekommt zuerst sein Investment als garantierte Risikoprämie vorab ausbezahlt und partizipiert danach zusätzlich noch entsprechend seiner prozentualen Quote am verbleibenden Erlös-Topf; er wird also faktisch doppelt bedient.
Rangordnung – „Senior“ und „Pari passu“
Aus Sicht eines Investors spielt es zudem eine große Rolle, in welchem Rang seine Liquidationspräferenz eingeordnet wird. „Die Ränge drücken das Rangverhältnis der Liquidationspräferenzen zueinander aus. Nach dem Wasserfallprinzip wird grundsätzlich jeder vorrangige Rang vollständig bedient, bevor Erlöse an den nachfolgenden Rang verteilt werden“, erklärt Mofidian. „Reicht der Erlös auf einem Rang nicht, um alle dort angesiedelten Präferenzansprüche voll zu bedienen, wird typischerweise pro rata verteilt – meist im Verhältnis der jeweiligen Präferenzansprüche. Der genaue Schlüssel ist aber Vertragssache.“
Wird der Liquidationspräferenz eines Investors ein „Senior“-Rang eingeräumt, bedeutet das Vorrang gegenüber den zu diesem Zeitpunkt bestehenden bzw. den vertraglich bezeichneten Liquidationspräferenzen. „‚Senior‘ ist eine relative Rangangabe – man ist immer gegenüber jemandem vorrangig. Soll der oberste Rang gemeint sein, spricht man etwa von ‚most senior‘ oder ‚senior to all other liquidation preferences‘. Maßgeblich ist am Ende ohnehin die Verteilungsreihenfolge der Waterfall-Klausel selbst“, so der Anwalt. Vor später geschaffenen „noch vorrangigeren“ Rängen könne man sich durch einen Zustimmungsvorbehalt schützen; das könne allerdings künftige Finanzierungsrunden erschweren und sei auch unüblich.
Mofidian weiter: „Investor:innen vereinbaren häufig, dass ihre Liquidationspräferenz ‚pari passu‘ mit den Liquidationspräferenzen anderer Investor:innen oder Anteilsklassen rangiert – die betreffenden Präferenzen sind dann gleichrangig, keine wird vor der anderen bedient. Innerhalb derselben Anteilsklasse ist eine ausdrückliche Pari-passu-Regelung häufig nur deklaratorisch, sofern für alle Anteile dieselben Präferenzrechte gelten; sie kann jedoch in einigen Konstellationen auch klarstellende Bedeutung haben. Eine wesentliche Bedeutung entfaltet sie zwischen unterschiedlichen Anteilsklassen oder Finanzierungsrunden: Man kann etwa festlegen, dass die Liquidationspräferenzen einer Series A und einer Series B trotz unterschiedlicher Anteilsklassen auf demselben Rang stehen. ‚Pari passu‘ beschreibt also nicht die Anteilsklasse als solche, sondern das Rangverhältnis der jeweiligen Präferenzen“. Gleichrangigkeit bedeutet dabei nicht zwingend, dass auch die Höhe der Präferenzansprüche, die Multiplikatoren oder die sonstigen Investorenrechte identisch sind.
Die Rangordnung führt in der Praxis oft zu sogenannten Stacked Preferences (gestapelten Präferenzen). Faktisch gesehen kommt es dabei meist zum Prinzip „Last in, first out“: Der späteste Geldgeber (z. B. der Lead-Investor der Series C) sichert sich meist den höchsten Rang und holt sich beim Exit (nach Rückführung von Fremdkapital) als Allererster sein Geld aus dem Topf. Ist seine Präferenz bedient, darf sich die vorherige Series B aus dem verbleibenden Rest bedienen; und so weiter bis hinunter zur Series A. Häufig warten am Ende der Nahrungskette die frühen Seed-Investoren sowie Gründer:innen und Mitarbeiter:innen mit ESOP-Anteilen – ist der Exit-Erlös nicht hoch genug, ist der Topf leer, bevor sie erreicht werden.
„Eine der Schwierigkeiten bei Liquidation Preferences ist die Unschärfe der Begrifflichkeiten“, betont Mofidian an dieser Stelle und erklärt, warum es zu Streitereien unter den Beteiligten kommen könnte. Ein typischer Konfliktherd können Triggerdefinitionen sein: Was ist ein Exit? In einem „frühen“ Vertrag kann ein Exit anders definiert sein als im späteren Beteiligungsvertrag. Dazu kommen Side Letters bzw. in Investitionsdokumenten enthaltene Rechte, bei denen Widersprüche auftreten können. Liquidationspräferenzen können ein sinnvolles Instrument der Risikoverteilung sein – aber es kann zu unangenehmen Überraschungen kommen, weil die Beteiligten nicht jedes Szenario durchdenken und durchrechnen.
Die Schicksalsgemeinschaft der Frühphase
Oliver Holle, CEO des Seed-VCs Speedinvest, sieht die Debatte vor allem für die Frühphase pragmatisch: Dank klarer Standards (1×, non-participating) bilden frühe Kapitalgeber und Gründer:innen hier eine Schicksalsgemeinschaft im Sinne von „engsten Verbündeten“. Dramatisch wird es jedoch bei Wertberichtigungen in späten Runden, wenn sich die Ansprüche durch viel frisches Kapital massiv aufsummieren – die bereits erwähnten Stacked Preferences. Wie das in der Praxis aussieht, veranschaulicht Holle am E-Scooter-Anbieter Tier, dessen Preference-Stack nach mehreren Runden und Mergern auf fast eine Milliarde Euro angewachsen ist: „Das sind sie jetzt doch nicht mehr wert. Das heißt, wir haben das wahrscheinlich schon lange auf null abgeschrieben, und die Gründer auch, weil wir da kein Geld rausholen werden, auch wenn diese Firma für fünf-, sechs- oder siebenhundert Millionen Euro verkauft wird. Das ist also eine Realität, die wir absolut durchlebt haben.“ Und damit ist Speedinvest nicht allein.
Konflikte, Statistiken und eine mögliche Zukunft
Was konkrete Statistiken angeht, gibt es im DACH-Raum kaum belastbare öffentliche Marktdaten. Mofidians subjektiver Praxisbeobachtung nach kommen Liquidationspräferenzen jedoch in fast jedem Deal vor, sind ein von Investoren erwarteter Standard und in ihrer Grundform kaum wegzuverhandeln.
Aufgrund globaler Krisen brauchten viele Startups zuletzt jedoch Bridge-Finanzierungen. Um ihre Bewertungen hochzuhalten („Vanity Valuation“), akzeptierten Gründer:innen oft harte Konditionen. Mofidian kann sich vorstellen, dass es in Zukunft aufgrund dieser Dynamik zu Konflikten kommen könnte: „Aufgrund von Brückenfinanzierungen könnten Liquidationspräferenzen wahrscheinlich jetzt relevanter werden, weil wir jetzt einige Senior-Investoren sehen, die zu sehr guten Terms eingestiegen sind, darunter auch Verkaufsrechte. Wenn du in den letzten Jahren investiert hast, und das zu einer vermeintlich guten Bewertung, mit starken Terms, und dir viele Rechte geholt hast, jetzt aber daran zweifelst, dass eine neue Runde zu einer höheren Bewertung realistisch ist, dann pushst du möglicherweise in den Exit. Und das machst du wahrscheinlich nur, weil du eine Liquidationspräferenz, vielleicht sogar mit einem ‚Über-Eins-Faktor‘, hast“, zeichnet Mofidian eine mögliche Zukunft für die heimische Szene. „Ich kann mir vorstellen, dass die Logik, die Liquidationspräferenzen und anderen damit funktionell verbundenen Terms zugrunde liegt, dazu führt, dass der eine oder andere Investor sagt: ‚Ich nutze jetzt meine vertraglichen Möglichkeiten, dränge auf den Exit und hole mir lieber mein Investment 1,5-fach plus ein bisschen extra vom verbleibenden Erlöstopf. Das macht mehr Sinn, als nur darauf zu hoffen, dass es noch eine Runde zu einer viel höheren Bewertung gibt – und selbst wenn sich das so großartig entwickelt, was nicht sicher ist, steht der nächste Investor vermutlich nach dem Last-in-first-out-Prinzip mit seiner Präferenz wieder vor mir.‘“
Der Anwalt ergänzt: „‚Drängen‘ heißt in diesem Kontext: Wenn dieser Investor – etwa in Kombination mit anderen Investoren – starke Drag-Along-Rechte hat, kann er den Verkauf auch gegen den Willen der Founder rechtlich erzwingen.“ Dies gelte selbst dann, wenn die Founder die Bewertung als zu niedrig empfänden und aufgrund der Liquidation Preference leer ausgingen.
Trotz dieser Konsequenzen betont Mofidian nachdrücklich, dass man das Thema auch aus der Investorenperspektive betrachten muss: Die Liquidationspräferenz sei per se nichts Böses und in der Praxis völlig in Ordnung, wenn man sie korrekt verwendet. „Man muss diese Klauseln verstehen, durchrechnen und verschiedene Szenarien durchspielen, damit böse Überraschungen ausbleiben“, sagt der Jurist.
Secondaries als mögliches Instrument
Für Gründer gilt laut dem Experten eine wichtige Regel: Man sollte sich niemals nur auf eine möglichst hohe Firmenbewertung fixieren, wenn die Vorzugsrechte der Investoren im Gegenzug gefährlich stark ausgeprägt sind. Mofidian rät, das Term-Sheet stets als bewegliches Gesamtsystem zu betrachten.
Anstatt Deals aus reiner Angst vor einem Null-Ausstieg kategorisch platzen zu lassen, empfiehlt der Anwalt, allenfalls ungünstigere Liquidationspräferenzen durch andere Mechanismen auszugleichen. Dazu zählen klug verhandelte Drag-Along- und Tag-Along-Rechte. Wenn der Druck allerdings über die Jahre extrem hoch wird, seien Secondaries ein mögliches Tool: Durch den vorzeitigen Verkauf eines kleinen Teils der eigenen Anteile an spätere Investoren könnten Gründer bereits auf dem Weg zum Exit etwas Geld auf dem Privatkonto sichern.
„Das ist jedoch nicht gern gesehen und auch in Österreich oder im DACH-Raum relativ unüblich, aber es passiert“, sagt Mofidian. „Nach ein paar Jahren Arbeit kann man in so einem Fall sagen: ‚Ich habe eine ordentliche Netto-Summe auf meinem Konto. Das erlaubt mir zumindest, mit freiem Kopf weiter an meiner Vision zu bauen.‘“
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