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„Innovation sollte im Unternehmen nicht Kostenbringer, sondern Profitbringer sein“, sagt Mark Turrell, Futurist, Innovation Architect und Young Global Leader des World Economic Forums. Er trat am 11. April als Keynote-Speaker beim Accenture InnovationsForum 2018 im Wiener Future Camp auf. Seine Aussage scheint auf den ersten Blick selbstverständlich. Doch tatsächlich sieht es in vielen Unternehmen anders aus. Man würde sich häufig zu stark auf die Kreativität, die Idee und das Protoyping fokussieren, meint Turrell. Und das bringe zu wenig Skalierbarkeit.
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Die zwei größten Irrtümer der Innovation
Er rät zum radikalen Perspektiven-Wechsel. „Innovation heißt einfach, neue Dinge zu tun, die Wert bringen“, sagt er. Die Skalierung passiere dabei in kleinen Schritten. Ist es also eine so simple Weisheit, mit der Innovationsprozesse in Unternehmen zum Erfolg gebracht werden können? In der Umsetzung ist sie dann eben offenkundig nicht so simpel, weiß auch Turrell: „Die Skalierung ist das fehlende Stück im Innovation-Puzzle“, sagt er. Er spricht damit auf isolierte „Innovations“-Prozesse in Unternehmen an, die letztlich im Sand verlaufen. Das bringt auch Accenture Österreich Country Managing Director Michael Zettel auf den Punkt, wenn er sagt: „Die vermeintlichen Vorbilder Uber, Airbnb & Co sowie Design-Thinking-Workshops ohne Folgeschritte sind die zwei größten Irrtümer der Innovation“. Für die Accenture-Kunden sei die Frage, wie Innovation tatsächlich gelänge, eine der größten Herausforderungen.
„Selbstbewusste Bescheidenheit“ als Schlüssel
Folgt man Turrell, ist es unabdingbar für den Erfolg, dass die Management-Ebene bereits von Beginn an in Innovationsprozesse involviert ist. Dann ginge es darum, kleine, smarte Maßnahmen zu setzen, mit dem Ziel, mit möglichst geringem Aufwand möglichst große Ergebnisse zu erzielen. Es brauche dazu „confident humility“ – frei übersetzt „selbstbewusste Bescheidenheit“ – also die Stärke, nicht die scheinbar prestigeträchtigsten, sondern stattdessen die effizientesten Innovationsprojekte anzugehen. Auch Zettel gibt eine klare Devise aus: „Innovation muss vor allem im Kerngeschäft angewendet und innerhalb der Organisation gelebt werden“. Und wie man die Innovation ins Kerngeschäft hineinbekomme, sei letztlich auch bei den Accenture-Kunden die große Frage.
Skalieren wie „Fifty Shades of Grey“
Wie also bringt man die Innovationen zum Skalieren? „Entscheidend ist, dass man nicht zuerst das Produkt baut und es dann zu skalieren versucht, sondern das man es zum Skalieren designt“, sagt Turrell. Als Beispiel bringt er im Gespräch mit dem Brutkasten nicht etwa ein innovatives Produkt, sondern das Buch „Fifty Shades of Grey“. „Es ist ein ganz schreckliches Buch, aber alles daran – beginnend beim Cover-Foto – ist auf Skalierung ausgelegt“, sagt er. Das wichtigste sei bei diesem „Design to scale“ sei, bereits am Beginn des Prozesses klare Ziele zu definieren – mögen diese nun Kundenzahlen, Produktion oder Umsatz betreffen. „Wenn versucht wird, ein Produkt im Nachhinein zu skalieren, scheitert das oft, weil es einfach zu teuer ist, um es an den Mann zu bringen, oder weil es in der Umsetzung zu aufwändig ist“, sagt Turrell.
Mark Turrell und Michael Zettel im Video-Interview:
Die „Kundenbrille“ aufsetzen
Nach der Keynote-Speech von Mark Turrell beim Accenture InnovationsForum 2018 präsentierten drei österreichische Unternehmen, wie sie erfolgreich Innovation in ihrer Organisation umsetzen. Harald Kollmann, der in der ÖBB als Projektmanager des CEO die Innovationsagenden vorantreibt, meint, dass der erste Schritt zur Innovations-Bereitschaft schon in der Selbstwahrnehmung passiere: „Bin ich ein Eisenbahnunternehmen oder ein Mobilitäts-Dienstleister?“ Man müsse die Unternehmenskultur darauf ausrichten. Dies passierte in der ÖBB mit dem eigenen Open Innnovation Lab, das „Raum, Methodik und Ökosystem ist“, so Kollmann. „Wir setzen dort die Kundenbrille auf, um neue Lösungen zu entwickeln.“
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Design- statt technologiegetrieben
Danach ging es in einem Vortrag von Stefan Häbich, Managing Director Bee One GmbH über Innovationsprozesse bei der Erste Bank. Einer der Erfolgsfaktoren sei, so Häbich, die Unabhängigkeit. Bee One wurde 2012 als eigenes Unternehmen von und für die Erste gegründet – mit dem Auftrag „ein Banking wie es euch gefällt“ zu entwickeln. Das sei die Geburtsstunde von George gewesen. Warum George so erfolgreich ist, erklärt Häbich damit, dass es nicht technologiegetrieben, sondern designgetrieben entwickelt worden ist. Und aus damals 15 Mitarbeitern sind heute 200 geworden.
Skalierung als „Kultur- und Kopfthema“
Den Abschluss als Redner machte beim Accenture InnovationsForum 2018 Oliver Holle, Founder und CEO von Speedinvest. Er beleuchtete das Skalierungs-Thema aus der Venture Capital-Perspektive. Scaling sei seiner Erfahrung nach ein „Kultur- und Kopfthema“, sagt Holle. Man müsse das eigene Potenzial richtig einschätzen können. Er erkennt in vielen Unternehmen, dass die Herangehensweise an Innovation nicht stimmt. „Viele Innovationsabteilungen operieren mit kleinen Marketing-Budgets“, sagt er. Dabei hätten Corporates etwas, das Startups nur selten haben: Expertise. Diese gelte es zu nutzen.
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Impressionen vom Accenture InnovationsForum 2018:
