Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

31.07.2024

GLASS CLIFF

„Immer, wenn Männer nicht mehr weiterwissen, holen sie taffe Frauen“

Novritsch ist ein oberösterreichischer Airsoft-Hardware-Hersteller mit einem zweistelligen Millionenumsatz. Doch auf dem Weg zu einem der Marktführer im Airsoft-Segment gab es einige Hürden und Probleme. Ja sogar eine Anklage wegen "Waffenhandel" und "Bandenkriminalität" war Teil der Firmengeschichte. Dann wurde Claudia Neuwirth zur CEO ernannt und die Problemlösung begann.

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✨ AI Kontextualisierung

Novritsch wurde im Schlafzimmer gegründet und später zu einem E-Commerce-Unternehmen, das mit dem Vertrieb von Airsoft-Hardware 30 Millionen Euro Umsatz machte – brutkasten berichtete – und heuer auf die 40 Millionen zusteuert.

Federführend bei der Entwicklung war Claudia Neuwirth, CEO von Novritsch, die mit ihrem Bruder Christoph und Dominik Knoll bereits als Kinder auf Kirtagen selbstgeschnitzte Holzpistolen verkaufte und Kartoffelkanonen bastelte.

Novritsch: Ursprung in einem Fakten-Dokument

Doch es bedurfte einiges an Überzeugungsarbeit, die Faszination für Airsoft Guns und das Spiel an sich zu verfolgen, denn die Familie Neuwirth hatte nichts mit „Waffen“ am Hut. Der erste Spielzeug-Kauf war schlussendlich der Hartnäckigkeit von Christoph geschuldet, der ein „faktenbasierendes Dokument“ aufsetzte, um Ängste zu nehmen und zu erläutern, weshalb Airsoft ein spaßiges Sporterlebnis mit taktischem Vorgehen im Team samt Adrenalin-Kick an der frischen Luft sei.

Die Passion bestand darin, mit Freunden Airsoft-Teams zu bilden, mit Gleichgesinnten zu spielen sowie Strategien und Taktiken zu entwickeln. Dazu gründeten sie einen Verein. Die Outdoor-Spiele filmten sie laienhaft und stellten diese online. So machte sich Christoph in der Airsoft-Szene einen Namen, wurde zum YouTube Star & Influencer und hatte innerhalb von nur einem Jahr über eine Million Follower.

Diesen Erfolg galt es zu nutzen und ein Umstieg vom YouTube-Kanal auf einen Online-Shop mit dem Vertrieb von physischen Airsoft-Produkten war angedacht. So flogen Christoph Neuwirth und Dominik Knoll zu einer Airsoft-Messe nach Taiwan, um mögliche Hersteller kennenzulernen und ein eigenes Business zu gründen.

Nach der Messe mietete sich das Gründer-Duo in einer Fabrik in Taiwan ein, um bestehende Airsoft-Produkte zu verbessern, und entwickelte sie nach den Anforderungen der europäischen Community weiter. Durch ihre technische Versiertheit konnten die beiden Produzenten von einer Zusammenarbeit überzeugen. Schließlich orderte man die ersten 100 Stück Airsoft Guns (SSG24), die sich „wie die warmen Semmeln“ verkauften, wie die Gründer erzählen.

Nach einer halben Stunde abgestürzt

30 Minuten nachdem die eigens entwickelte Website online ging, stürzte die Seite aufgrund von Überlastung ab. Zu viele Zugriffe wurden verzeichnet und innerhalb kürzester Zeit waren sämtliche Guns ausverkauft. Die Anfragen wurden zwar immer mehr, die eingehenden Probleme jedoch auch.

Produktions-Partner waren von dem Ordervolumen überfordert, man nahm Bestellungen entgegen, ohne Ware zu haben und versuchte die Kunden bis zu sechs Monate bei Laune zu halten, was kein leichtes Unterfangen war. Doch irgendwie klappte es.

PayPal sperrt Konto

Mit 50.000 Euro Startkapital (Eigenmittel) gründeten Neuwirth und Knoll 2017 die Firma Novritsch Trading GmbH. Und zwar in einer WG-Wohnung im 2. Wiener Gemeindebezirk. Die Kinder-Lego-Lade fungierte als Lagersystem, mit dem Motorrad fuhr man zur Post, um Pakete einzeln zu verschicken. Doch dann begannen die eigentlichen Schwierigkeiten.

Das Bankkonto wurde dem kleinen Airsoft-Gun-Produzenten sofort gesperrt. Der Versanddienstleister verweigerte die Aufnahme und Weiterleitung von Paketen, da für Spielzeug-Waffen Sonderverträge ausgehandelt werden mussten. Der Zahldienst PayPal fror nach kurzer Zeit das Konto ein, weil zu große Summen bewegt und zu viele Transaktionen verbucht wurden.

Weitere Erschwernisse in der Produktion kamen hinzu, die Fabrik machte Stress, da aufgrund des eingefrorenen Kontos nicht bezahlt werden konnte und Produkte waren teilweise fehlerhaft. Hinzu kam noch eine sechsmonatige Verzögerung, da der Zoll in Hamburg die Airsoft-Guns für echte Waffen hielt – und Novritsch wurde wegen „Waffenhandel und Bandenkriminalität“ angeklagt.

Glass Cliff bei Novritsch

Kurz gesagt: Die Eintrittsbarrieren waren ziemlich hoch und bei Novritsch manifestierte sich als Lösungsansatz das Phänomen „Glass Cliff“. Dabei handelt es sich um eine Erkenntnis, die Michelle Ryan und Alex Haslam von der University of Exeter herausgefunden haben. Darin geht es darum, dass Frauen oft erst in Führungspositionen kommen, wenn Organisationen oder Staaten in der Krise sind. Die Forschung würde zeigen, dass Männer bevorzugt werden, wenn alles gut läuft, während Frauen häufiger gewählt werden, wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten steckt.

Konkret wurde in den Experimenten herausgefunden, dass Männer in guten Zeiten bevorzugt werden, weil es keinen Druck gibt, das typische Muster zu ändern. In einer Krise jedoch würden Menschen auf stereotype weibliche Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit und Einfühlungsvermögen zurückgreifen.

In Claudia Neuwirths Fall traten die beiden Founder Anfang 2018 mit ihr in Kontakt. Ihr Bruder und Dominik Knoll wussten, dass sie Wirtschaft (Master in International Business und Exportmanagement) studiert, und dachten sich, sie könne deshalb die Probleme lösen.

„Ich war dann im Jänner im Büro, was eigentlich nur ein Schlafzimmer war und beide haben mir von ihren Problemen erzählt“, erinnert sich Neuwirth. „Es waren acht an der Zahl, die der Firma das Genick hätten brechen können. So haben beide zu mir gesagt: ‚Wir wollen eine coole Website machen und Produkte entwickeln, kannst du Geschäftsführerin werden und den Rest machen?‘ Ich habe dann eine Nacht darüber geschlafen, denn ich hatte einen Job beim Maschinenbaukonzern Palfinger. Da ich aber immer schon gerne geführt und gestaltet habe, habe ich bei Novritsch meine Gelegenheit gesehen.“

Die Arbeit begann: Cash-Flow und Konto-Rettung

So kam Neuwirth und löste eine Hürde nach der anderen auf. Zuerst sicherte sie den Cash-Flow, denn wie erwähnt wurde das firmeneigene Paypall-Konto durch die plötzliche Aktivierung des Sicherheitsmechanismus gesperrt.

„Wenn man von 100 Euro Umsatz auf plötzlich 200.000 Euro steigt, dann sperren sie und verlangen Liefernachweise“, erklärt die CEO. „Allerdings wenn man mit Pre-Order arbeitet, hat man keine Liefernachweise. Zudem wurde unser Bankkonto gesperrt, weil unsere Produkte es zwar nicht sind, aber dennoch gefährlich aussehen. Gelöst habe ich das ganze durch mein gutes Netzwerk.“

Seit jeher konzentrieren sich „die Burschen“ auf ihre Lieblingsbereiche. Dominik Knolls Metier ist der Online-Shop und Christoph kümmert sich um die Produktentwicklung. Der Rest, von Finanzen über Recht und Steuern, Customer Care, Buchhaltung, Einkauf, Logistik und Marketing ist Chefinnen-Sache.

Für Claudia Neuwirth war alles ein „learning by doing“, wie sie sagt: „Die ganze Welt kaufte bei uns ein, und wir nahmen Aufträge an, ohne viel Vorwissen über die rechtlichen Bestimmungen der jeweiligen Länder zu haben. Noch dazu ohne richtige Buchhaltung oder Steuerberater, da wir von sämtlichen Steuerberatungskanzleien (u.a. Big Four) abgewimmelt wurden und niemand an uns glaubte. Bis sich Peter Draxler (damals PwC Senior-Manager) rückmeldete und sich für uns entschied – ich werde ihm ewig dafür dankbar sein.“

Damals folgten viele schlaflose Nächte, da ausgelieferte Produkte nicht funktionierten und man den Grund anfangs nicht fand. Aufgrund der hohen Nachfrage und des rasanten Wachstums gab es zudem Schwierigkeiten gute Mitarbeiter:innen – vor allem Entwickler:innen – zu finden.

International rekrutiert

„Deswegen haben wir angefangen international zu rekrutieren. Das bedeutete wiederum, sich mit der ‚Rot-Weiß-Rot‘-Karte und vielen weiteren behördlichen und bürokratischen Themen auseinander zu setzen. Ein ständiger Lernprozess. Wir haben mittlerweile ‚Novritsch-Airsoftexperts‘ aus Südafrika, den USA, Australien u.v.m. angestellt, sodass wir vom anfänglichen oberösterreichischen Dialekt zu English als Firmensprache geswitcht haben“, sagt Neuwirth.

Offiziell verfügt Novritsch nun über drei Geschäftsfüher:innen, die jede:r einen eigenen Bereich verantworten. Die Firma, die mittlerweile über 85 (70 In Österreich, der Rest global aufgeteilt) Mitarbeitende verfügt, wurde am Anfang „von allen Seiten“ gewarnt, dass eine Triple-Führung nicht gut gehen könne.

„Bei uns jedoch funktioniert das als Dreier-Spitze“, sagt Neuwirth. „Wir sitzen jeden Tag zusammen und ich kann mir nicht vorstellen, wie man nur auf einen Geschäftsführer setzen kann, der sich um alles kümmert.“

Neuwirth als „stille Heldin“ des E-Commerce-Unternehmens ist stolz darauf, dass es Novritsch mit purem Eigenkapital und ohne Investoren geschafft hat. Als klassisches Startup würde sie das ursprüngliche Family-Business, das zu einem Multi-Millionen-Unternehmen wurde, nicht bezeichnen. Sie sei an sich kein Fan der Startup-Szene, vielmehr sei der Begriff für sie mit viel Wachstum, aber keinen schwarzen Zahlen konnotiert.

„Novritsch nie ein Startup“

„Wir waren nie ein Startup. Wir waren immer schon eine ‚richtige Firma‘, haben uns über die Jahre etabliert und wachsen stetig weiter“, erklärt sie. Mittlerweile gibt es kaum ein Land in der Welt, in das noch nicht geliefert wurde. Von anfänglich zehn Produkten steigerte man das Sortiment auf über 3.000 Komponenten, darunter auch Airsoft-Fashion.

Auf ihr Team ist Claudia Neuwirth mehr als stolz und zieht als passionierte Imkerin gerne den Business-Vergleich mit dem Bienenstock: „Ein Bienenstock ist demokratisch. Es gibt eine Königin, aber diese ist keine Alleinherrscherin. Im Endeffekt bestimmen die Arbeiter:innen über die Geschehnisse im Stock. Es funktioniert nur miteinander.“

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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