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05.01.2024

Vom Wachstum zur Profitabilität: Der große U-Turn

Über viele Jahre war Wachstum ohne Rücksicht auf Verluste die Devise bei Startups und Scaleups. Die Krise ab 2022 brachte für viele die Notwendigkeit, profitabel zu werden – mit teilweise starken Einschnitten.

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Die internationalen Beispiele, die für diese Strategie genannt werden, sind meist dieselben: Google, Amazon, Facebook, Uber, Spotify, und wie sie alle heißen – sie alle schrieben noch lange rote Zahlen, als sie bereits weltweit etabliert waren. Das lag nicht an schlechtem Wirtschaften, sondern es stand ein klarer Plan dahinter: Hypergrowth.

Den Schalter umlegen

Die Idee ist schnell erklärt: Zunächst finanziert das Scaleup über hohe Investitionen eine aggressive globale Expansionsstrategie. Erst wenn die wichtigen Zielmärkte dominiert werden, wird “der Schalter umgelegt”: Die Investments in neue Standorte und Marketing werden auf ein moderates Maß zurückgefahren. Et voilà: Aus dem Scaleup wird ein profitabler Tech-Riese.

Was bei den oben genannten Unternehmen lehrbuchhaft funktioniert hat, gelingt natürlich nur in wenigen Fällen. Viele Startups und Scaleups müssen schon lange vor der angepeilten globalen Dominanz einen anderen Weg einschlagen und sich mit kleineren Zielen oder zumindest einem langsameren Wachstum zufriedengeben. Denn Hypergrowth gibt es nur, solange die Risikokapitalfonds (Venture-Capital-Fonds) mitspielen.

Ende der Hypergrowth-Zeiten?

Genau das war 2023 aber nur noch in Ausnahmen der Fall – etwa bei einigen Startups im Bereich der künstlichen Intelligenz. Auch Scaleups, die im Boomjahr 2021 noch auf einem ungebremsten Wachstumspfad schienen, bekommen nicht mehr so leicht Risikokapital, und wenn, dann meist nicht zu guten Konditionen. Die Folge: Sie müssen ihren Fokus von Wachstum auf Profitabilität legen. Das ist ein globales Massenphänomen – ein großer U-Turn.

“Wir hatten Glück mit dem Timing. Wir haben erst letztes Jahr im Mai Kapital aufgenommen – rückblickend war das der letzte mögliche Zeitpunkt für eine Finanzierungsrunde mit guten Konditionen”, erzählt Petra Dobrocka, Mitgründerin und Chief Commercial Officer beim Wiener Logistik-Scaleup byrd. Mit dem besagten Investment über 50 Millionen Euro hatte sich das Unternehmen endgültig als “Soonicorn”, also Anwärter auf eine Milliardenbewertung, etabliert. Doch der nächste große Bewertungssprung ist aktuell für kaum ein Scaleup drin.

“Es wurde immer klarer, dass die Finanzierungsmöglichkeiten deutlich eingeschränkt sind. Man kann schon fundraisen, aber nicht zu den Konditionen, die wir uns wünschen würden”, so Dobrocka. Und die Investor:innen, mit denen sie geredet habe, seien sich alle einig, dass es erst einmal so bleiben werde.

„Wir haben den Fokus weg von reinem Wachstum hin zur Profitabilität geschwenkt“

Für byrd bedeutet das: “Wir haben den Fokus weg von reinem Wachstum hin zur Profitabilität geschwenkt. Die Frage war: Wie werden wir unabhängiger von externen Finanzierungsquellen?”, erzählt die Gründerin. Dank der hohen Finanzierungsrunde knapp vor der Krise habe man noch einen großen finanziellen Puffer. Nun plane man konservativer, um die “Runway”, also die Zeit, die dieser Puffer hält, zu verlängern.

“Wir haben uns alle Projekte einzeln angesehen, um zu sehen, was uns kurzfristig näher zur Profitabilität bringen kann”, so Dobrocka. “Ein großer Punkt ist etwa die Internationalisierung, die bislang eher ein strategisches Thema für uns war. Wir fokussieren nun darauf, in den bestehenden Märkten weiter zu wachsen. Das Potenzial ist hier immer noch riesig.“ Auch bei einigen Produkten pausiere man vorerst. Beim Personal habe man ebenfalls Einschnitte machen müssen. Das Zwischenergebnis: Im Kernmarkt DACH-Raum sei die Lage schon sehr gut; insgesamt dauere es aber noch ein wenig bis zur Profitabilität.

“Wir wechseln nicht wieder in den Hypergrowth-Modus. Wir bleiben bei Profitabilität.”

Von einer ähnlichen Entwicklung erzählt Kilian Kaminski, Mitgründer des Wiener Scaleups refurbed, das einen Marktplatz für “refurbishte” (generalüberholte gebrauchte) Produkte betreibt. “Bald nach dem Beginn des Ukraine-Kriegs wurde für uns klar, dass wir den Fokus auf Profitabilität setzen müssen. Wir haben dafür vor allem die Marketingausgaben stark reduziert.” Dabei habe man primär bei jenen Kanälen gekürzt, die geringere “Conversions”, also Erfolgsquoten in der Kundenakquise, aufwiesen. Mit Erfolg: “Wir haben die Marketingausgaben um einen höheren zweistelligen Anteil reduziert, sind aber nur um fünf bis zehn Prozent weniger schnell gewachsen. Das ist für uns auch die Bestätigung, dass unser Unternehmen nicht nur vom Marketing lebt, sondern wir uns in einem profitablen Geschäftsfeld bewegen“, so Kaminski.

Bereits Ende 2022 konnte refurbed so im DACH-Raum schwarze Zahlen schreiben. Bis Ende 2023 soll das gesamte Unternehmen profitabel sein. Damit gelang es refurbed zuletzt auch, zur Antithese der eingangs beschriebenen Entwicklung zu werden: Im November 2023 schloss das Scaleup seine bislang größte Finanzierungsrunde über 54 Millionen Euro ab und verdoppelte dabei seine Bewertung vom letzten großen Investment 2021. Überzeugt habe die Risikokapitalgeber genau die erfolgreiche Umsetzung der Profitabilitätsstrategie, meint Kaminski. Daher sei für ihn klar: “Wir wechseln nicht wieder in den Hypergrowth-Modus. Wir bleiben bei Profitabilität.”

Zauberwort: „Unit Economics“

Doch braucht es immer erst eine Krise, um die Hypergrowth-Maxime zu hinterfragen? Gewiss nicht, wie andere Startups und Scaleups zeigen: Man habe von Beginn an konservativer geplant, sagt etwa Johannes Braith, Mitgründer und CEO des Wiener Scaleups Storebox, das Lagerplätze für Privatkund:innen und Unternehmen anbietet. Das liege auch an den Investoren, die nicht wie bei vielen anderen Scaleups primär aus dem Venture-Capital-, sondern aus dem Private-Equity-Bereich kommen. “Bei uns war schon 2017, ein Jahr nach der Gründung, klar, dass die einzelnen Standorte nach einigen Monaten profitabel sein müssen”, so Braith.

Das Zauberwort lautet “Unit Economics” – oder, wenn man will, ganz einfach Deckungsbeitrag. Die einzelnen Wirtschaftseinheiten (im Fall von Storebox die Lagerstandorte) müssen schwarze Zahlen schreiben, das gesamte Unternehmen nicht unbedingt. “Manche Startups im Hypergrowth haben Stückkosten, die höher sind als der Umsatz. Wenn der VC-Fonds nicht mehr genug Geld hergibt, um herauszufinden, ob das Unternehmen mit der hundertfachen Produktion profitabel wird, dann gibt es ein Problem”, meint Braith. Durch positive Unit Economics könne man in diese Situation nicht kommen. “Ob wir insgesamt profitabel sind oder nicht, liegt dann nur an der Frage, wie stark wir wachsen wollen. Wir können sehr schnell umstellen”, sagt der Gründer.

Wachstumsplan “nicht maßgeblich geändert”

Momentan geht Storebox aber trotz Krise nicht vom Wachstumspfad ab. “Wir haben unseren Wachstumsplan nicht maßgeblich geändert”, sagt Braith. Denn gerade für sein Unternehmen biete die Krise enormes Potenzial: “Für unsere Dienstleistung brauchen wir leer stehende Retail-Flächen, und zurzeit gibt es davon viele zu einem vergleichsweise günstigen Preis. Es wäre irre, diese Opportunität nicht zu nutzen.” Dazu nahm Storebox zuletzt auch weitere 15,5 Millionen Euro Investorenkapital auf – zu guten Bedingungen, wie Braith betont. Davor hatte das Scaleup zuletzt im Sommer 2021 ganze 52 Millionen Euro Investment aufgestellt. Für das Unternehmen lautet die Strategie aktuell also weiterhin: Wachstum statt Profitabilität.

Dabei muss es auch bei Startups in der frühen Phase nicht unbedingt ein Entweder-oder sein. Jene Startups, die von Anfang an profitabel sind und sich selbst finanzieren, sind oft unauffälliger; denn mit hohen achtstelligen Finanzierungsrunden, wie die drei angeführten Beispiele, können sie nicht aufwarten. Und Hypergrowth ist bei ihnen zumeist kein Thema – sie wachsen eben Schritt für Schritt. Das “Bootstrapping” (so wird die Strategie in Anlehnung an das Sprichwort “Sich selbst an den Schuhbändern aus dem Sumpf ziehen” genannt) erfordert natürlich auch das passende Produkt und das passende Geschäftsmodell.

Finanzierung aus dem Umsatz statt Hypergrowth mit Investorenkapital

Nadina Ruedl, Gründerin des Wiener Startups Pflanzerei, hat so ein Produkt gefunden: vegane Hausmannskost – allem voran der Leberkäse “Gustl”. Mit ihren Ersparnissen und einer kleinen Förderung legte sie 2021 los. Doch wer glaubt, die “bootstrappende” Gründerin sei risikoavers, der irrt: “Meine erste Station war mit einem Foodbike bei der Messe Veganmania. Noch zwei Wochen davor hatte ich kein Produkt. Wenige Tage vor der Messe hatte ich die erste Rezeptur fertig”, erzählt sie. Diese wurde zum Erfolg – bei der Messe sei sie von Kund:innen “niedergerannt” worden, sagt Ruedl. Und es ging so weiter. “Ich habe im Innenhof im siebenten Bezirk Leberkäse aus dem Kühlschrank im Keller verkauft, weil die Nachfrage da war.”

Nach einem Auftritt bei der TV-Sendung “2 Minuten 2 Millionen” auf Puls4 folgte eine Listung bei der Supermarktkette Billa. Zunächst in sechs Filialen, später zwischenzeitlich in ganzen 120. “Dafür habe ich eine größere Zwischenfinanzierung gebraucht, um auf einen Schlag alle Filialen beliefern zu können”, erzählt Ruedl. Ansonsten ist für sie aber klar: Die Finanzierung passiert aus dem Umsatz. “Die Pflanzerei war immer positiv. Das, was ich verdient habe, habe ich reinvestiert”, sagt die Gründerin.

“Wenn du einen Investor nimmst, ist das ja wie eine Heirat”

Der Idee, doch irgendwann ein Investment aufzunehmen, steht sie sehr skeptisch gegenüber: “Wenn du einen Investor nimmst, ist das ja wie eine Heirat. Wenn ich zehn Millionen Euro von jemand anderem nehme, laufe ich Gefahr, gegen meine Vision arbeiten zu müssen, weil es sich betriebswirtschaftlich mehr rechnet. Ich muss reporten, muss mich rechtfertigen”, meint Ruedl. “Mit Investor:in müssten viele Entscheidungen wohl anders ausfallen – ich müsste Kompromisse eingehen, die ich nicht eingehen will.” Und: “So, wie ich es mache, hafte ich mit meinen Ersparnissen. Es ist meine Entscheidung, mein Bankkonto.”

Egal ist der Gründerin das Wachstum natürlich dennoch nicht: “Dieses Jahr wachsen wir um 20 Prozent. Das ist gut für mich, aber weit vom Planziel entfernt”, räumt Ruedl ein. Wichtiger sei ihr aber ohnehin der Impact, den sie mit der Pflanzerei schaffe; da sei sie weit über ihrem Ziel. “Ich merke aber: Die Erwartung von außen ist, zuerst klassische betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie den Umsatz zu nennen.”

Heiliger Gral „Unicorn-Status“?

Doch warum überhaupt das ganze Wachstum? Und warum Wachstum ohne Profitabilität, wo doch die Gewinne klassischerweise der Indikator schlechthin für den Erfolg eines Unternehmens sind? In der Welt der Startups und Scaleups (zumindest bei jenen, die nicht “bootstrappen”) gibt es neben den Profiten eine Größe, die zumindest in den ersten Jahren gefühlt noch mehr zählt: die Unternehmensbewertung. Der Heilige Gral ist dabei der “Unicorn-Status”, eine Bewertung von über einer Milliarde US-Dollar. Nur zwei heimische Scaleups, Bitpanda und GoStudent, haben das nach den üblicherweise angewendeten Maßstäben geschafft. Doch wie wichtig ist das wirklich? Muss die Unicorn-Bewertung sein?

“Ich weiß nicht, ob es jemals ein großes Ziel war. Wir haben uns nie darauf optimiert, ein Unicorn zu werden. Ich würde es auch nicht als großen Meilenstein sehen. Wir wollen ein gutes Unternehmen aufbauen, das ein guter Arbeitsplatz ist und etwas macht, das das Leben erleichtert”, sagt byrd-Gründerin Petra Dobrocka – um dann einzuräumen: “Aber es wäre natürlich cool, sagen zu können, dass wir ein Unicorn sind.” Wichtiger als die Bewertung seien bei einer Finanzierungsrunde aber stets die Bedingungen.

Noch kritischer äußert sich Storebox-Gründer Braith: “Ich weiß nicht, wie erstrebenswert es wirklich ist, ein Unicorn zu werden.” Internationale Beispiele würden zeigen, dass der Status auch bei vielen Gründer:innen große Opfer verlange. Für sein eigenes Unternehmen meint er schlicht: “Es ist schon realistisch, dass Storebox wieder Kapital aufnimmt. Ob wir dann ein Unicorn werden oder nicht, müssen wir uns dann ansehen. Es muss der beste Deal für die Shareholder sein.”

Und refurbed-Gründer Kilian Kaminski meint: “Wir haben das Unternehmen nicht gegründet, um ein Unicorn zu werden, sondern um viel Impact zu erreichen. Ich glaube aber, wenn wir die Firma so fortführen und es so weitergeht, ist es nur eine Frage der Zeit, bis wir ein Unicorn werden. Wenn die Marktsituation so geblieben wäre wie 2021, wären wir es wohl schon.”

„Am Ende heißt es immer noch Risikokapital!“

Ob und wann die drei Scaleups tatsächlich den Unicorn-Status erreichen, bleibt natürlich abzuwarten. Einstweilen ist die Stimmung am Risikokapitalmarkt jedenfalls verhalten. “Ich weiß nicht, ob wir schon am Tiefpunkt angelangt sind”, sagt Petra Dobrocka und geht auch für das kommende Jahr noch nicht von Erholung aus. “Die Phase der Unternehmen, die nur auf Visionen basieren, ist derweil jedenfalls vorbei. Das sehe ich als Chance für Unternehmen, die sich langfristig durchbeißen”, meint sie. Auch Johannes Braith kann der Situation etwas Positives abgewinnen: “Aus Investorensicht ist es falsch und richtig zugleich, was gerade passiert. Ein Unternehmen ist ja per se dazu da, dass es Geld verdient. Zu schnell auf Kosten von Wachstum und Ideen auf Profitabilität zu pochen bedeutet aber auch, auf Innovation zu verzichten. Am Ende heißt es immer noch Risikokapital!”

Der Artikel erschien zuerst in unserem neuen Printmagazin in der Ausgabe Dez/2023. Mehr darüber könnt ihr hier erfahren.

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Es ist eine Wette darauf, dass sich die Wärmeversorgung europäischer Städte in den nächsten Jahren grundlegend verändert. Den Beweis, dass der Markt dafür bereit ist, hat Roots Energy nach eigener Darstellung bereits erbracht. „Wir haben bewiesen, dass Menschen dafür bezahlen“, sagt Gründer Gerald Stangl. Das Wiener Unternehmen hat eine vorgefertigte Nahwärme-Plattform aus Hardware und Software entwickelt, die die heute übliche Einzelplanung jedes Heizraums durch ein industriell gefertigtes System ersetzen soll – und damit europäische Städte unabhängig von fossilen Energie-Importen machen will. Die Investitionskosten sinken laut Unternehmen gegenüber konventionell geplanten Anlagen um bis zu 50 Prozent.

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Vom Co-Living-Projekt zum Wärme-Standard

Die Geschichte beginnt nicht mit Energie, sondern mit Wohnen. Hinter Roots steht mit Gerald Stangl ein Gründer, der bereits eine der bekanntesten österreichischen Health-Tech-Erfolgsgeschichten mitgebaut hat: Das von ihm mitgegründete Unternehmen mySugr, eine App zum Diabetes-Management, wurde 2017 an den Pharmakonzern Roche verkauft. Die Parallele zieht Stangl selbst – mySugr sei erfolgreich gewesen, weil das Team sein eigenes Problem gelöst habe. Bei Roots ist es dasselbe Muster: Die Wärmelösung entstand aus dem konkreten Bedarf eines eigenen Bauprojekts. 2021 gründete er gemeinsam mit Dr. Hüseyin Özcelik und Florian Hackl-Kohlweiß die Roots Urban Villages GmbH, ein Co-Living-Konzept für die Stadt. Bei der Suche nach einer Wärmelösung für ein rund 20.000 Quadratmeter großes Areal stieß das Team auf ein grundsätzliches Problem: „Wir haben gemerkt, es gibt nichts. Entweder man geht auf Fossil oder auf Fernwärme, wo man extreme Preisabhängigkeit hat“, erinnert sich Stangl.

Den Ausschlag gab schließlich der russische Einmarsch in die Ukraine 2022. Die Energiepreise schossen nach oben, die Immobilienpreise nach unten – und damit verschob sich die Logik des gesamten Vorhabens. Erst in diesem Moment, so Stangl, sei dem Team das eigentliche Marktversagen aufgefallen – und damit der Moment gekommen, „all in“ zu gehen: „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ Das Team ließ das große Immobilienprojekt fallen, holte Energietechnik-Pionier Wieland Moser ins Gründer-Team, kaufte ein Gebäude als Forschungszentrum und entschied sich bewusst gegen frühes Investorenkapital: Ausschlaggebend war für Stangl der Zeitpunkt: Mit Kriegsbeginn sei die Stimmung unter Investoren schlecht gewesen, ein schneller Start mit hohem Tempo damals kaum finanzierbar. „Da haben wir gesagt, wir bootstrappen das.” 2023 wurde aus Roots Urban Villages die Roots Energy GmbH.

Das Marktversagen: zwischen Fernwärme und Sackgasse

Warum es für dichte Städte bisher keine industrielle Wärmelösung gibt, lässt sich an drei Optionen festmachen, die alle nicht skalieren. Klassische Fernwärme erreicht nur profitable Kernzonen; bestehende Hochtemperatur-Netze (80 bis 135 Grad Vorlauf) sind faktisch nicht erweiterbar und verlieren über 30 Prozent ihrer Energie auf dem Transportweg. Wer dennoch ausbaut, riskiert hohe tote Investitionen, wenn die Anschlussquoten zu gering bleiben. Luftwärmepumpen und Heizcontainer wiederum scheitern im dichten Bestand an Platz, Schallschutz und Genehmigungen. Und individuell von Ingenieurbüros geplante Erdwärme-Anlagen funktionieren zwar technisch, bleiben aber teure Einzelstücke.

Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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