Die internationalen Beispiele, die für diese Strategie genannt werden, sind meist dieselben: Google, Amazon, Facebook, Uber, Spotify, und wie sie alle heißen – sie alle schrieben noch lange rote Zahlen, als sie bereits weltweit etabliert waren. Das lag nicht an schlechtem Wirtschaften, sondern es stand ein klarer Plan dahinter: Hypergrowth.

Den Schalter umlegen

Die Idee ist schnell erklärt: Zunächst finanziert das Scaleup über hohe Investitionen eine aggressive globale Expansionsstrategie. Erst wenn die wichtigen Zielmärkte dominiert werden, wird “der Schalter umgelegt”: Die Investments in neue Standorte und Marketing werden auf ein moderates Maß zurückgefahren. Et voilà: Aus dem Scaleup wird ein profitabler Tech-Riese.

Was bei den oben genannten Unternehmen lehrbuchhaft funktioniert hat, gelingt natürlich nur in wenigen Fällen. Viele Startups und Scaleups müssen schon lange vor der angepeilten globalen Dominanz einen anderen Weg einschlagen und sich mit kleineren Zielen oder zumindest einem langsameren Wachstum zufriedengeben. Denn Hypergrowth gibt es nur, solange die Risikokapitalfonds (Venture-Capital-Fonds) mitspielen.

Ende der Hypergrowth-Zeiten?

Genau das war 2023 aber nur noch in Ausnahmen der Fall – etwa bei einigen Startups im Bereich der künstlichen Intelligenz. Auch Scaleups, die im Boomjahr 2021 noch auf einem ungebremsten Wachstumspfad schienen, bekommen nicht mehr so leicht Risikokapital, und wenn, dann meist nicht zu guten Konditionen. Die Folge: Sie müssen ihren Fokus von Wachstum auf Profitabilität legen. Das ist ein globales Massenphänomen – ein großer U-Turn.

“Wir hatten Glück mit dem Timing. Wir haben erst letztes Jahr im Mai Kapital aufgenommen – rückblickend war das der letzte mögliche Zeitpunkt für eine Finanzierungsrunde mit guten Konditionen”, erzählt Petra Dobrocka, Mitgründerin und Chief Commercial Officer beim Wiener Logistik-Scaleup byrd. Mit dem besagten Investment über 50 Millionen Euro hatte sich das Unternehmen endgültig als “Soonicorn”, also Anwärter auf eine Milliardenbewertung, etabliert. Doch der nächste große Bewertungssprung ist aktuell für kaum ein Scaleup drin.

“Es wurde immer klarer, dass die Finanzierungsmöglichkeiten deutlich eingeschränkt sind. Man kann schon fundraisen, aber nicht zu den Konditionen, die wir uns wünschen würden”, so Dobrocka. Und die Investor:innen, mit denen sie geredet habe, seien sich alle einig, dass es erst einmal so bleiben werde.

„Wir haben den Fokus weg von reinem Wachstum hin zur Profitabilität geschwenkt“

Für byrd bedeutet das: “Wir haben den Fokus weg von reinem Wachstum hin zur Profitabilität geschwenkt. Die Frage war: Wie werden wir unabhängiger von externen Finanzierungsquellen?”, erzählt die Gründerin. Dank der hohen Finanzierungsrunde knapp vor der Krise habe man noch einen großen finanziellen Puffer. Nun plane man konservativer, um die “Runway”, also die Zeit, die dieser Puffer hält, zu verlängern.

“Wir haben uns alle Projekte einzeln angesehen, um zu sehen, was uns kurzfristig näher zur Profitabilität bringen kann”, so Dobrocka. “Ein großer Punkt ist etwa die Internationalisierung, die bislang eher ein strategisches Thema für uns war. Wir fokussieren nun darauf, in den bestehenden Märkten weiter zu wachsen. Das Potenzial ist hier immer noch riesig.“ Auch bei einigen Produkten pausiere man vorerst. Beim Personal habe man ebenfalls Einschnitte machen müssen. Das Zwischenergebnis: Im Kernmarkt DACH-Raum sei die Lage schon sehr gut; insgesamt dauere es aber noch ein wenig bis zur Profitabilität.

“Wir wechseln nicht wieder in den Hypergrowth-Modus. Wir bleiben bei Profitabilität.”

Von einer ähnlichen Entwicklung erzählt Kilian Kaminski, Mitgründer des Wiener Scaleups refurbed, das einen Marktplatz für “refurbishte” (generalüberholte gebrauchte) Produkte betreibt. “Bald nach dem Beginn des Ukraine-Kriegs wurde für uns klar, dass wir den Fokus auf Profitabilität setzen müssen. Wir haben dafür vor allem die Marketingausgaben stark reduziert.” Dabei habe man primär bei jenen Kanälen gekürzt, die geringere “Conversions”, also Erfolgsquoten in der Kundenakquise, aufwiesen. Mit Erfolg: “Wir haben die Marketingausgaben um einen höheren zweistelligen Anteil reduziert, sind aber nur um fünf bis zehn Prozent weniger schnell gewachsen. Das ist für uns auch die Bestätigung, dass unser Unternehmen nicht nur vom Marketing lebt, sondern wir uns in einem profitablen Geschäftsfeld bewegen“, so Kaminski.

Bereits Ende 2022 konnte refurbed so im DACH-Raum schwarze Zahlen schreiben. Bis Ende 2023 soll das gesamte Unternehmen profitabel sein. Damit gelang es refurbed zuletzt auch, zur Antithese der eingangs beschriebenen Entwicklung zu werden: Im November 2023 schloss das Scaleup seine bislang größte Finanzierungsrunde über 54 Millionen Euro ab und verdoppelte dabei seine Bewertung vom letzten großen Investment 2021. Überzeugt habe die Risikokapitalgeber genau die erfolgreiche Umsetzung der Profitabilitätsstrategie, meint Kaminski. Daher sei für ihn klar: “Wir wechseln nicht wieder in den Hypergrowth-Modus. Wir bleiben bei Profitabilität.”

Zauberwort: „Unit Economics“

Doch braucht es immer erst eine Krise, um die Hypergrowth-Maxime zu hinterfragen? Gewiss nicht, wie andere Startups und Scaleups zeigen: Man habe von Beginn an konservativer geplant, sagt etwa Johannes Braith, Mitgründer und CEO des Wiener Scaleups Storebox, das Lagerplätze für Privatkund:innen und Unternehmen anbietet. Das liege auch an den Investoren, die nicht wie bei vielen anderen Scaleups primär aus dem Venture-Capital-, sondern aus dem Private-Equity-Bereich kommen. “Bei uns war schon 2017, ein Jahr nach der Gründung, klar, dass die einzelnen Standorte nach einigen Monaten profitabel sein müssen”, so Braith.

Das Zauberwort lautet “Unit Economics” – oder, wenn man will, ganz einfach Deckungsbeitrag. Die einzelnen Wirtschaftseinheiten (im Fall von Storebox die Lagerstandorte) müssen schwarze Zahlen schreiben, das gesamte Unternehmen nicht unbedingt. “Manche Startups im Hypergrowth haben Stückkosten, die höher sind als der Umsatz. Wenn der VC-Fonds nicht mehr genug Geld hergibt, um herauszufinden, ob das Unternehmen mit der hundertfachen Produktion profitabel wird, dann gibt es ein Problem”, meint Braith. Durch positive Unit Economics könne man in diese Situation nicht kommen. “Ob wir insgesamt profitabel sind oder nicht, liegt dann nur an der Frage, wie stark wir wachsen wollen. Wir können sehr schnell umstellen”, sagt der Gründer.

Wachstumsplan “nicht maßgeblich geändert”

Momentan geht Storebox aber trotz Krise nicht vom Wachstumspfad ab. “Wir haben unseren Wachstumsplan nicht maßgeblich geändert”, sagt Braith. Denn gerade für sein Unternehmen biete die Krise enormes Potenzial: “Für unsere Dienstleistung brauchen wir leer stehende Retail-Flächen, und zurzeit gibt es davon viele zu einem vergleichsweise günstigen Preis. Es wäre irre, diese Opportunität nicht zu nutzen.” Dazu nahm Storebox zuletzt auch weitere 15,5 Millionen Euro Investorenkapital auf – zu guten Bedingungen, wie Braith betont. Davor hatte das Scaleup zuletzt im Sommer 2021 ganze 52 Millionen Euro Investment aufgestellt. Für das Unternehmen lautet die Strategie aktuell also weiterhin: Wachstum statt Profitabilität.

Dabei muss es auch bei Startups in der frühen Phase nicht unbedingt ein Entweder-oder sein. Jene Startups, die von Anfang an profitabel sind und sich selbst finanzieren, sind oft unauffälliger; denn mit hohen achtstelligen Finanzierungsrunden, wie die drei angeführten Beispiele, können sie nicht aufwarten. Und Hypergrowth ist bei ihnen zumeist kein Thema – sie wachsen eben Schritt für Schritt. Das “Bootstrapping” (so wird die Strategie in Anlehnung an das Sprichwort “Sich selbst an den Schuhbändern aus dem Sumpf ziehen” genannt) erfordert natürlich auch das passende Produkt und das passende Geschäftsmodell.

Finanzierung aus dem Umsatz statt Hypergrowth mit Investorenkapital

Nadina Ruedl, Gründerin des Wiener Startups Pflanzerei, hat so ein Produkt gefunden: vegane Hausmannskost – allem voran der Leberkäse “Gustl”. Mit ihren Ersparnissen und einer kleinen Förderung legte sie 2021 los. Doch wer glaubt, die “bootstrappende” Gründerin sei risikoavers, der irrt: “Meine erste Station war mit einem Foodbike bei der Messe Veganmania. Noch zwei Wochen davor hatte ich kein Produkt. Wenige Tage vor der Messe hatte ich die erste Rezeptur fertig”, erzählt sie. Diese wurde zum Erfolg – bei der Messe sei sie von Kund:innen “niedergerannt” worden, sagt Ruedl. Und es ging so weiter. “Ich habe im Innenhof im siebenten Bezirk Leberkäse aus dem Kühlschrank im Keller verkauft, weil die Nachfrage da war.”

Nach einem Auftritt bei der TV-Sendung “2 Minuten 2 Millionen” auf Puls4 folgte eine Listung bei der Supermarktkette Billa. Zunächst in sechs Filialen, später zwischenzeitlich in ganzen 120. “Dafür habe ich eine größere Zwischenfinanzierung gebraucht, um auf einen Schlag alle Filialen beliefern zu können”, erzählt Ruedl. Ansonsten ist für sie aber klar: Die Finanzierung passiert aus dem Umsatz. “Die Pflanzerei war immer positiv. Das, was ich verdient habe, habe ich reinvestiert”, sagt die Gründerin.

“Wenn du einen Investor nimmst, ist das ja wie eine Heirat”

Der Idee, doch irgendwann ein Investment aufzunehmen, steht sie sehr skeptisch gegenüber: “Wenn du einen Investor nimmst, ist das ja wie eine Heirat. Wenn ich zehn Millionen Euro von jemand anderem nehme, laufe ich Gefahr, gegen meine Vision arbeiten zu müssen, weil es sich betriebswirtschaftlich mehr rechnet. Ich muss reporten, muss mich rechtfertigen”, meint Ruedl. “Mit Investor:in müssten viele Entscheidungen wohl anders ausfallen – ich müsste Kompromisse eingehen, die ich nicht eingehen will.” Und: “So, wie ich es mache, hafte ich mit meinen Ersparnissen. Es ist meine Entscheidung, mein Bankkonto.” 

Egal ist der Gründerin das Wachstum natürlich dennoch nicht: “Dieses Jahr wachsen wir um 20 Prozent. Das ist gut für mich, aber weit vom Planziel entfernt”, räumt Ruedl ein. Wichtiger sei ihr aber ohnehin der Impact, den sie mit der Pflanzerei schaffe; da sei sie weit über ihrem Ziel. “Ich merke aber: Die Erwartung von außen ist, zuerst klassische betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie den Umsatz zu nennen.”

Heiliger Gral „Unicorn-Status“?

Doch warum überhaupt das ganze Wachstum? Und warum Wachstum ohne Profitabilität, wo doch die Gewinne klassischerweise der Indikator schlechthin für den Erfolg eines Unternehmens sind? In der Welt der Startups und Scaleups (zumindest bei jenen, die nicht “bootstrappen”) gibt es neben den Profiten eine Größe, die zumindest in den ersten Jahren gefühlt noch mehr zählt: die Unternehmensbewertung. Der Heilige Gral ist dabei der “Unicorn-Status”, eine Bewertung von über einer Milliarde US-Dollar. Nur zwei heimische Scaleups, Bitpanda und GoStudent, haben das nach den üblicherweise angewendeten Maßstäben geschafft. Doch wie wichtig ist das wirklich? Muss die Unicorn-Bewertung sein?

“Ich weiß nicht, ob es jemals ein großes Ziel war. Wir haben uns nie darauf optimiert, ein Unicorn zu werden. Ich würde es auch nicht als großen Meilenstein sehen. Wir wollen ein gutes Unternehmen aufbauen, das ein guter Arbeitsplatz ist und etwas macht, das das Leben erleichtert”, sagt byrd-Gründerin Petra Dobrocka – um dann einzuräumen: “Aber es wäre natürlich cool, sagen zu können, dass wir ein Unicorn sind.” Wichtiger als die Bewertung seien bei einer Finanzierungsrunde aber stets die Bedingungen.

Noch kritischer äußert sich Storebox-Gründer Braith: “Ich weiß nicht, wie erstrebenswert es wirklich ist, ein Unicorn zu werden.” Internationale Beispiele würden zeigen, dass der Status auch bei vielen Gründer:innen große Opfer verlange. Für sein eigenes Unternehmen meint er schlicht: “Es ist schon realistisch, dass Storebox wieder Kapital aufnimmt. Ob wir dann ein Unicorn werden oder nicht, müssen wir uns dann ansehen. Es muss der beste Deal für die Shareholder sein.”

Und refurbed-Gründer Kilian Kaminski meint: “Wir haben das Unternehmen nicht gegründet, um ein Unicorn zu werden, sondern um viel Impact zu erreichen. Ich glaube aber, wenn wir die Firma so fortführen und es so weitergeht, ist es nur eine Frage der Zeit, bis wir ein Unicorn werden. Wenn die Marktsituation so geblieben wäre wie 2021, wären wir es wohl schon.”

„Am Ende heißt es immer noch Risikokapital!“

Ob und wann die drei Scaleups tatsächlich den Unicorn-Status erreichen, bleibt natürlich abzuwarten. Einstweilen ist die Stimmung am Risikokapitalmarkt jedenfalls verhalten. “Ich weiß nicht, ob wir schon am Tiefpunkt angelangt sind”, sagt Petra Dobrocka und geht auch für das kommende Jahr noch nicht von Erholung aus. “Die Phase der Unternehmen, die nur auf Visionen basieren, ist derweil jedenfalls vorbei. Das sehe ich als Chance für Unternehmen, die sich langfristig durchbeißen”, meint sie. Auch Johannes Braith kann der Situation etwas Positives abgewinnen: “Aus Investorensicht ist es falsch und richtig zugleich, was gerade passiert. Ein Unternehmen ist ja per se dazu da, dass es Geld verdient. Zu schnell auf Kosten von Wachstum und Ideen auf Profitabilität zu pochen bedeutet aber auch, auf Innovation zu verzichten. Am Ende heißt es immer noch Risikokapital!”

Der Artikel erschien zuerst in unserem neuen Printmagazin in der Ausgabe Dez/2023. Mehr darüber könnt ihr hier erfahren.