Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

22.03.2021

„Höhle der Löwen“ startet mit Streit zwischen Rosberg und Dümmel

Harte Bandagen gab es, als Nico Rosberg und Ralf Dümmel beim Staffel-Start der "Höhle der Löwen" um ein Food-Startup ritterten. Zudem sah man einen "magischen" Klopapier-Halter, neue Verpackungsideen und ein innovatives Fußballtraining.

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Grillen erzeugen mehr Protein als Rinder bei weniger Wasserverbrauch

„Wie soll man diese ganzen Menschen nachhaltig ernähren und mit lebensnotwendigen Proteinen versorgen, ohne die eigene Lebensgrundlage zu zerstören?“, fragte die Gründerin in die Runde. So begann sie nach alternativen Proteinquellen zu recherchieren und ist bei einem Insekt fündig geworden: „Grillen enthalten 50 Prozent mehr Protein als Hühner- oder Rinderfleisch. 15 Prozent mehr Eisen als Spinat und genauso viel Vitamin B12 wie beispielsweise Fisch. Außerdem erzeugen Grillen 100 Mal weniger CO2-Emissionen und verbrauchen 2.000 Mal weniger Wasser als Rinder, um die doppelte Menge an Protein zu erzeugen.“ Ihr erstes Produkt ist die Beneto Pasta (in vier Varianten), sie enthält eigenen Angaben nach vier Mal mehr Protein als Konkurrenzprodukte und besteht aus Dinkelgrieß, 15 Prozent Grille und Erbsen. Für die Weiterentwicklung neuer Produkte benötigte die Gründerin 80.000 Euro und bot dafür 15 Prozent ihrer Firmenanteile.

„Hab ich gerade Grille gegessen?“

Nach dem Pitch gab es Applaus von Maschmeyer, der den Pitch als „der Hammer“ bezeichnete. Und Kostproben. Während Formel 1 Weltmeister Nico Rosberg das Produkt als „lecker“ bezeichnete, freute sich Dümmel beinahe ungläubig darüber, dass er soeben Grillen gegessen hatte.

Nicht mit Grieß-Pasta vergleichen

Kofler hingegen war geschmacklich wenig überzeugt. Es schmecke anders als handelsübliche Nudeln, sei mehlig und brösele etwas. Die Gründerin erklärte, man dürfe Beneto nicht mit einer Hartweizen-Grieß-Pasta vergleichen, die zudem aber im Vergleich mit ihrem Produkt deutlich mehr „hüftenverbreitende“ Kohlehydrate inne hätten.

Höhle der Löwene, Beneto, Streit — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Lara Schuhwerk aus Singen sorgte mit Beneto Foods, Pasta aus Grillenmehl, für eine Argumentationsschlacht zwischen zwei Löwen.

Beneto Foods hatte bis zum Zeitpunkt der Aufzeichnung einen Umsatz von 21.000 Euro und haderte mit bisher hohen Herstellungskosten von rund sechs Euro. Bei einem Verkaufspreis von 8.50 Euro. Schuhwerk plane jedoch beide Zahlen deutlich zu senken: auf zwei Euro bzw. einem VK von 3.95 Euro.

Erster Deal-Vorschlag in der Höhle der Löwen

Danach machte ein begeisterter Rosberg der Gründerin ihr Wunsch-Angebot. Jene zeigte sich gerührt und wartete ab, ob noch mehr Deal-Vorschläge kämen. Nicht von Maschmeyer, der sich nicht mit der Idee von verarbeiteten Grillen anfreunden konnte. Auch nicht von Kofler, der ähnlich dachte, aber beinahe fulminant die Gründerin lobte.

Nach diesen beiden Absagen wollte Rosberg das kurze Schwiegen im Studio dazu nutzen, Schuhwerk zu einem voreiligen „Ja“ zu bringen. Die charmante Antwort jener ließ ihn sich aber verständnisvoll zurücklehnen und seine Kollegen zu Wort kommen lassen. Ihre Mutter habe ihr beigebracht, alle ausreden zu lassen, so die kluge Aussage der Unternehmerin.

Dümmel feilscht nicht

Wöhrl störte sich daran, dass mit einem Verkaufswert von 3.95 Euro keine Zwischenhändler leicht möglich wären. Auch Dümmel stimmte zu und fürchtete, dass das Produkt kopierbar wäre. Jedoch sei Schuhwerk jemand, mit dem man zusammenarbeiten solle. Er bot das gleiche wie Rosberg, obwohl er andere Prozentwerte bereits notiert hatte. Sein Löwen-Kollege hatte ihm einen Strich durch die Rechnung gemacht. Dass der Handelsexperte nicht mehr um Anteile feilschen würde, zeige, so Dümmel, dass er unbedingt bei Beneto dabei sein müsse.

Angriff Rosberg!

Der Ex-Rennfahrer allerdings wollte das nicht so stehen lassen und holte zum Manöver aus. Er erklärte, dass Dümmel ein großes Unternehmen mit über 400 Mann führe und in der Höhle der Löwen sehr viele Deals bereits abgeschlossen hätte. Der persönliche Draht wäre da nicht so gegeben, wie mit ihm.

Dümmel kontert

„Nicht ganz fair“, nannte Dümmel diese Behauptung und erklärte, dass jeder Gründer aus der Show seine Nummer habe. Er sitze auch bei jedem Treffen mit am Tisch. Rosberg solle mehr oder weniger für sich selbst sprechen. Nicht über ihn.

Zweite Attacke auf Dümmel

Rosberg allerdings ließ es nicht ganz bleiben. Er meinte, dass Dümmels Unternehmen auf Erfindungen spezialisiert sei, und dass zwar als die besten in Deutschland, bei Food-Produkten hätte sein Konkurrent um den Deal bisher mäßigen Erfolg gehabt. Er selbst wäre die bessere Wahl.

„I can do anything better than you“

Dümmel, der sich kurz mit einem feinen Lacher erbost zeigte, forderte seinen TV-Kollegen auf die Listung in 10.000 Filialen zu garantieren. So wie er es könne. Danach entschied der Mercedes-Weltmeister plötzlich noch einen Schritt weiter zu gehen. Rosberg forderte jetzt plötzlich bloß 7,5 Prozent Anteile und die restlichen nur dann, wenn er es schaffe mit der Gründerin gemeinsam Beneto in jene 10.000 Filialen zu bringen, von denen Dümmel sprach. Und das in 18 Monaten.

Als ein bis dahin grinsender Maschmeyer versuchte, die Angebote zusammenzufassen, unterbrach ihn das Höhle der Löwen-Ur-Gestein. Der Zank um Schuhwerk ging weiter.

Prozente purzeln

Der feuerrote Dümmel übertrumpfte Rosberg sogar, indem er meinte, er würde auch nur 7,5 Prozent nehmen, wenn er es nicht in bereits sechs Monaten schaffe, Beneto in die glorreichen 10.000 Filialen zu bringen. Danach durfte die Gründerin eine Entscheidung treffen. Und machte Rosberg glücklich. Deal für Beneto.

Balltraining in der „Höhle der Löwen“

Nach diesem Match sah man Devran Sezek mit seinen Compasstrainer in der Höhle der Löwen. Beim Fußballtraining mit seinem Sohn ist ihm sehr oft aufgefallen, dass es mit den herkömmlichen Trainingsweisen sehr schwer ist, die Schusstechnik und die Beidfüssigkeit zu trainieren: „Einen Ball wegtreten kann jeder. Aber einen Fußball an der richtigen Stelle sowohl mit dem linken als auch rechten Fuß zu treffen, ist schwieriger als man denkt“, sagt er.

Farb-Orientierung statt Akustik

Im Jugendbereich werden die Schusstechniken Vollspann, Innenspann, Außenspann und die Innenseite über die Zurufe des Trainers geübt, wie etwa „links, Außenspann“. „Jedoch sind viele Kinder damit überfordert, weil es schwer ist, akustische Befehle in den entsprechenden Bewegungsabläufen umzusetzen“, so Devran Sezek. Seine Lösung: Der Compasstrainer – ein Sportprodukt, das mit verschiedenen Farben und Komponenten arbeitet.

Techniken klarere vermittelbar

Die farbigen Sticker können sich die Kinder entsprechend der Technik auf ihre Schuhe kleben und mit dem dazugehörigen farbigen Learn-Ball soll es wesentlich leichter fallen, die Techniken klar und verständlich zu vermitteln. So sollen die Kinder auf visuelle Art die Schusstechniken erlernen und ihre Beidfüssigkeit trainieren – ohne dabei überfordert zu werden.

Höhle der Löwen, Fußball, Fußballtrianing — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Devran Sezek erfand mit Compasstrainer eine Ausrüstung zum Erlernen von Schüssen und Pässen im Fußball, basierend auf Farben.

Das Sortiment umfasst aktuell die Junior-Box für das Einzeltraining zu Hause und die Team-Box für Fußball-Vereine und -schulen für bis zu zehn Kinder. Sein Angebot an die Löwen: 150.000 Euro für 20 Prozent seiner Firmenanteile.

Box für daheim und fürs professionelle Training

Während seines Pitchs ließ der Gründer die Kinder-Fußballmannschaft des SV Viktoria Gochs auflaufen, um seine Idee zu präsentieren, indem er ein Training auf ein kleines Fußballtor simulierte. Nach der Vorführung durften die Löwen selbst Fuß anlegen. Nach fünf Löwen-Schüssen und sogar fünf Treffern zeigte der Gründer seine beiden Boxen. Und erwähnte, dass er bisher einen Umsatz von 30.000 Euro generiert habe.

Gründer riskierte viel für seine Idee

Kofler nannte den Compasstrainer ein b2b-Produkt und stieg aus diesem Grund aus. Er und Dümmel sahen diesen Markt als schwierig, man müsse nämlich die Kunden aktiv und einzeln aufsuchen und seine Idee pitchen. Danach erzählte der Gründer ein wenig von seinem Werdegang und seiner Leidenschaft für den Compasstrainer. Und dass er bisher 100.000 Euro Erspartes in sein Projekt gesteckt habe, nachdem er seinen Job verlassen hatte. Lob gab es danach von Kofler und Wöhrl, die aber ebenso ausstieg wie ihre Kollegen vorher.

Richtiger Investor für Compasstrainer

Auch Judith Williams ging danach zwar mit lobenden Worten, aber ohne Angebot. Nach der vierten Absage meinte auch Glagau, es wäre ein schwieriger Weg, den sich der Gründer ausgesucht hatte. Dennoch bot der im Fußball gut vernetzte Konzernchef 150.000 Euro für 30 Prozent Beteiligung. Deal für Compasstrainer.

Personalisierte Einlagen bei der „Höhle der Löwen“

Die nächste in der Höhle der Löwen war Annik Wolf. Sie hat mit GetSteps personalisierte Einlagen entwickelt. Und sagte: „70 Prozent der Erwachsenen haben eine Fußfehlstellung, wie zum Beispiel Platt- oder Spreizfüße. Diese kann zu Schmerzen in den Füßen, der Hüfte, den Rücken oder sogar im Kopf führen.“

Aufwändig Einlagen zu erhalten

Orthopädische Einlagen tragen rund nur 20 Prozent der Erwachsenen. „Weil es wirklich aufwändig ist, welche zu bekommen“, erklärte Annik Wolfs Geschäftspartner Vincent Hoursch, der selbst bereits lange orthopädische Einlagen trägt.

Höhle der Löwen, — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Annik Wolf und Vincent Hoursch aus Berlin präsentierten mit GetSteps maßgefertigte Einlagen, die man online bestellen kann.

Mit GetSteps haben beide Founder ein System entwickelt, das langes Warten beim Orthopäden beenden soll: zu Hause den Fußabdruck erstellen, einschicken und personalisierte Einlagen erhalten. Um ihre Vertriebsstruktur zu erweitern, benötigen die Gründer 500.000 Euro und würden zehn Prozent ihrer Unternehmensanteile abgeben.

Das Auge des Laien

Nach einem geglückten Test von Familien-Unternehmerin Wöhrl ging es technische Feinheiten. Etwa, wie die Gründer bestimmte Maße wie die Fußgewölbhöhe ermitteln. Hoursch erklärte, dass der Abdruck Orthopäden reiche, um Dinge zu erkennen, die für das Laien-Auge nicht erkennbar sind.

Erste Absagen in der „Höhle der Löwen“

Dümmel stieg gleich als erster aus, da er in ähnliche Produkte bereits investiert sei. Für Kofler war die Bewertung ein Problem, da das Startup bisher 50.000 Euro Umsatz gemacht habe. Die Begründung, dass es ein großer Markt sei, den die Gründer anstrebten, reichte Wöhrl nicht. Auch sie ging ohne Angebot. Glagau indes sparte ebenso nicht mit Kritik an der Firmenbewertung und verabschiedete sich als nächster Löwe.

Kofler nannte danach die beiden Founder „stratosphärisch“ als sie von einem Umsatzvolumen von 50 bis 100 Millionen Euro für das Jahr 2022 sprachen. Auch er ging. Am Ende glaubte auch Maschmeyer nicht an die Umsatzplanung und machte ebenso kein Angebot. Kein Deal für GetSteps.

Der Nassmacher-Toilettenpapier-Halter

Thorsten Homma, der Teilzeit bei Ikea an der Kassa sitzt, war der nächste, der sich in der „Höhle der Löwen“ präsentierte. Der ausgebildete Kaufmann im Einzelhandel hat mit bideo den weltweit erste Toilettenpapierhalter erschaffen, der die Möglichkeit bietet, handelsübliches Toilettenpapier ausschließlich mit Wasser zu befeuchten. Und das ohne Duft-, Farb- oder Konservierungsstoffe. Um sein Produkt auf dem Markt zu etablieren, benötigt der Gründer Kapital in Höhe von 100.000 Euro und bietet dafür 20 Prozent Firmenanteile.

bideo — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Georg Kofler nimmt den Toilettenpapier-Befeuchter von Bideo unter die Lupe.

Als Homma die Löwen nach vorne bat, um den Halter auszuprobieren, stand Kofler auf und wollte dem Gründer plötzlich ein Angebot machen. Als jener erzählte, dass das Patent der sprühenden Walztechnik, die im Halter für die Befeuchtung des Klopapiers sorge, beim Schwiegervater liege, nahm der Medien-Investor dann doch wieder Platz.

Schwiegervater wird beteiligt

Dem Gründer gehört die Firma zu 100 Prozent, jedoch hat er seinem Schwiegervater und Patenthalter versprochen, ihn an den Verkäufen zu beteiligen. Bei den ersten 100.000 Stück zu je einem Euro. Danach zu 50 Cent. Nach dieser Erklärung bot Kofler dann doch die erhofften 100.000 Euro für 20 Prozent.

Weiter Angebote für bideo

Wöhrl war bereits in einem Startup investiert, dass ein portables Bidet anbietet. Sie stieg aus. Maschmeyer ging als nächster. Dümmel hingegen nannte den Gründer als den Grund seines Löwendaseins. Die Wahl für Kunden zwischen feuchtem und trockenem Toilettenpapier bei der gleichen Papierrolle beeindruckte ihn, sodass er das Angebot von Kofler kopierte. Auch Glagau wollte nicht nachstehen und bot ebenfalls die gewünschte Summe für 20 Prozent Beteiligung. Der Gründer nahm Dümmel mit an Bord. Deal für bideo.

Umweltfreundliche Verpackung in der „Höhle der Löwen“

Die letzten in der Höhle der Löwen waren Hannes Füting, sowie Katja und Sven Seevers. Mit ihrer Marke Repaq hat das Trio eigenen Worten nach die erste zertifiziert plastikfreie und kompostierbare Folien-Verpackung kreiert. „Sie kompostiert in 42 Tagen, völlig rückstands- und plastikfrei“, erklärten die Gründer den Löwen. Ihr Produkt besteht aus pflanzlicher Zellulose, Glyzerin und Wasser. Mit Zutaten aus natürlichen Ursprungs. Um eine erhöhte Nachfragemenge Menge abdecken zu können und mit Repaq langfristig Plastikverpackungen zu ersetzen, forderten die drei ein Investment von 600.000 Euro für zehn Prozent ihres Unternehmens.

Höhle der Löwen, Repaq — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Hannes Füting (l.), Katja und Sven Seevers präsentieren mit Repaq plastikfreie Folienverpackungen.

Nach dem Pitch zeigten die Gründer, welche Produkte für ihre Verpackung geeignet wären. Darunter fallen frische Lebensmittel, Hygiene-Artikel, Müsli und diverse andere Dinge.

„Wieso nicht mehr Umsatz?“

Als das zu dem Zeitpunkt aktuelle Auftragsvolumen von bis zu 100.000 Euro pro Monat zur Sprache kam, wunderte sich Kofler laut, wieso Kunden bei diesem sensationellen Produkt ihnen nicht die Türen „einrennen“ und sie nicht schon längst 100 Millionen Euro Umsatz machen.

Der Preis war der Grund. Katja Seevers zeigte auf, dass Verpackung als Produkt im Produktpreis in der Kalkulation kaum vorkomme. Sogar die ganz billigen nicht. Sie würden mit ihrer Bio-Idee, die einen Produktpreis und Produktwert trage, Leute stutzig machen. Konkret ging es um einen Unterschied von bis zu 12 Cent pro Verpackung im Vergleich zur handelsüblichen Konkurrenz (fünf zu den 17 Cent bei Repaq). Dümmel sah sich danach nicht als der richtige Investor und stieg aus.

Zu niedriger Profit?

Als Problem stellte sich zudem heraus, dass das Ergebnis in der fünf-Jahres-Kalkulation der Repaq-Gründer von 17 Millionen Euro, bei 150 Millionen Euro Umsatz, den Löwen zu niedrig schien.

Projekte und Initiativen geplant

Die Erklärung war, dass die Gründer einen eigenen Firmen-Kindergarten planen, sowie, dass sie gern in globale soziale Projekten investieren würden. „Geld verdienen mache Spaß, aber dabei was Gutes zu tun, noch mehr“, so die Aussage des sozial bewussten Trios.

Eingeschüchterte Löwen

Rosberg und Kofler hatten nur lobende Worte für die Pitcher über, fühlten sich aber von der Größe des Vorhabens und der Firmenvision eingeschüchtert. Ähnlich argumentierte Wöhrl, als Maschmeyer aufstand und ihren Abschied als potentielle Investorin unterbrach. Er bat sie hinter das Podium und beriet sich mit ihr.

In der Zwischenzeit diskutierten die Gründer, welche Argumente sie noch bringen könnten, erkannten aber, dass von weiteren Projekten, wie einer Schul-Initiative, zu reden, die übrigen zwei Gründer noch mehr verschrecken könnte.

Maschmeyer: „Eines nach dem anderen“

Dann sprach Maschmeyer. Er hatte die sorgen, dass die Gründer zu viel Gutes gleichzeitig machen wollen würden. Das müsse man sortieren. Kindergarten, Bodenschutz und dergleichen, so der Löwe weiter, könne von den Foundern ruhig angegangen werden – von ihrem Gewinnanteil. Er selbst würde einen Teil seines Profits auch mit „reinstecken“, wenn ihm das Projekt gefalle. Man müsse sich zuerst als Firma auf die Hauptaufgabe konzentrieren.

Er forderte 25,1 Prozent – denn die Gründer hätten zu viele Ideen, sie bräuchten große Hilfe. Bei einem „Ja“ würde er versuchen Wöhrl oder weitere Löwen zum Einstieg zu überzeugen. Die drei Pitcher hatten eine andere Idee.

„Verzockt“

Der Gegenvorschlag der Gründer beinhaltete nach kurzer Beratung eine Million Euro für 20 Prozent Abgabe, plus Mitspracherecht in den bestimmten und besprochenen Sozial-Bereichen. Das zweite Treffen des Löwen-Gespanns fiel danach ganz kurz aus. Kein Deal für Repaq.

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Momcilo Nikolic

19.08.2026

Vom Editor zur KI: Wie Neuron Automation aus St. Pölten durch vier Jahrzehnte Tech-Wandel navigierte

Aus einer kleinen Softwareschmiede ist in den vergangenen vier Jahrzehnten ein international tätiges Unternehmen für Industrieautomatisierung entstanden. Mit Fokus auf funktionale Sicherheit, KI und wiederkehrende Softwareerlöse will Neuron Automation nun die nächste Wachstumsphase einläuten. Die drei Gründer erzählen von diversen Wandlungsphasen der vier Dekaden, Krisen und hybrid-basierten Plänen zur weiteren Steigerung der Profitabilität.

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Wir schreiben das Jahr 2006. Irgendwo über den Wolken sitzt Michael Kübeck in einem Flugzeug. Der Private-Equity-Investor, der nach Jahrzehnten bei Philips in Wien eine eigene Firma gegründet hat, sucht nach spannenden Zielen für seine Privatinvestoren. Eine Startup-Szene, wie wir sie heute kennen, existiert in Österreich noch nicht. Im Flieger schlägt das Schicksal zu und er kommt mit einem Bekannten ins Gespräch. Der erzählt ihm von einer kleinen, hochspezialisierten Wiener Softwarefirma im Bereich der Industrieautomatisierung.

Zwei der Gründer wollen aussteigen, ein anderer – Heinrich Steininger – will weitermachen. Kübeck wird hellhörig. Er ahnt damals noch nicht, dass dieser Flug der Startschuss für eine bemerkenswerte Transformationsgeschichte der österreichischen Tech-Industrie werden wird: die Evolution eines stillen Hidden Champions zum international vernetzten Unternehmen.

Die Anfänge von Neuron Automation

Die Wurzeln des 2025 auf Neuron Automation (bis vor kurzem noch als logi.cals firmierend) umbenannten Unternehmens reichen tief in die 80er Jahre hinein. Heinrich Steininger, damals Student der technischen Mathematik, programmiert nebenbei Steuerungen für Kläranlagen und Mischfutterwerke. Als 1986 die Anfrage kommt, ein Programm zu schreiben, das aus, in einem CAD-Programm gezeichneten, Funktionsplänen den Code für eine Steuerung generiert, weigert er sich im „jugendlichen Übermut“, wie er erzählt. „Das kann man schon so tun, aber ich halte das für keine gute Idee“ war seine damalige Antwort. „Wenn, dann sollte man das ordentlich machen.“ So entwickelte über den Sommer einen kompletten Editor.

Ein mutiger Schritt, der sich auszahlt. Ein großer Kunde wird aufmerksam, gibt Geld, und die Firma wird gegründet. Das Unternehmen (Anm.: damals noch Kirchner Soft, ab 2007 logi.cals) wächst organisch, stets nah am Kunden. Ohne Venture Capital, aus dem eigenen Cash Flow heraus, etabliert sich die Firma als Hidden Champion.

© zVg – Die drei Kirchnersoft-Gründer (v.l.): Gründer: Thomas Mayer, Heinrich Steininger und Friedrich Kirchner.

Ein Drittel aller globalen Wasserkraftwerke wird bald mit ihrer Software laufen – ebenso wie ein Großteil der Tachos und Zentralsteuergeräte in Autobussen weltweit. Ein interessantes Detail am Rande ist die Marktstellung eines führenden internationalen Anbieters von Fahrzeugelektronik. Das Unternehmen hält bei Tachos und Zentralsteuergeräten in Bussen einen Marktanteil von 80 Prozent. In der Praxis bedeutet dies: Wer in Wien mit einem Bus fährt und den Haltewunsch Knopf drückt, löst mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eine Funktion aus, die mit dem Editor von logi.cals programmiert wurde.

„Ganz wichtig war, dass wir relativ rasch erkannt haben, dass wir das System öffnen mussten“, erinnert sich Steininger. „Uns war klar, dass wir anderen Steuerungsherstellern die technische Anbindung ihrer Steuerungen erleichtern müssen. Das war damals nicht unbedingt üblich. Deshalb haben wir uns überlegt, wie wir das umsetzen können, welches Framework dafür geeignet ist, und dabei einige spannende Dinge entwickelt. Das hat uns ermöglicht, über die nächsten Jahre und Jahrzehnte zwar moderat, aber kontinuierlich gut zu wachsen. Und auch mehr als 20 Jahre später ist das Unternehmen nach wie vor profitabel.“

2007: Das Jahr der Weichenstellung

Mit dem Einstieg von Michael Kübecks Investorennetzwerk 2007 werden somit die Weichen auf Wachstum gestellt – doch dann schlägt 2008 die globale Finanzkrise ein. Von einem Tag auf den anderen brechen zwei Drittel des Umsatzes weg.

Zusperren ist in dieser Situation dennoch keine Option. Stattdessen nutzt das Team die Krise für einen radikalen Schnitt. Das Kernprodukt wird technologisch komplett neu aufgesetzt (Re-Engineering), erneut gestemmt durch die finanzielle Rückendeckung von Privatinvestoren, die an die Substanz der Firma glauben.

Diese Überlebensfähigkeit in Krisenzeiten zieht sich wie ein roter Faden durch die Unternehmensgeschichte – getragen von Vertrauen und Beziehungspflege. Als das Unternehmen später Kredite benötigt, verzichtet man auf vage Versprechungen und legt den Banken stattdessen 15-seitige, schonungslos transparente Sanierungs- und Entwicklungspläne vor. Das Resultat: Die Banken vertrauen dem Team, die Kreditlinien fließen und Transparenz schlägt Pitch-Deck-Geschwaffel.

2016 folgt der nächste essentielle Schritt des Unternehmen: Es kommt Michael Plankensteiner als neuer CEO an Bord. Und bringt frischen Wind mit sich: Nach Stationen bei Boston Consulting Group (BCG) und als Sanierer der Industriegruppe Industrie Holding Operations suchte Plankensteiner Anfang 2016 eine neue unternehmerische Herausforderung. „Ich habe gemerkt: Nach all den Jahren Beratung und Sanierung habe ich keine Lust, dauernd als Söldner in Projekte rein- und dann wieder rauszugehen“, sagt er. Der Unternehmergeist war für ihn nicht neu: Sein Großvater führte einen Greißler-Betrieb in der Südsteiermark, zudem gründete er bereits vor seiner Zeit bei BCG gemeinsam mit Partnern das Karriereservice der Universität Wien.

Das Abhängigkeitsproblem

So tat er sich mit Steiniger und Kübeck zusammen und hatte eine strategische Antwort auf das Abhängigkeitsproblem der beiden: Fokussierung durch M&A (Mergers & Acquisitions). Der erfahrene Berater und Sanierungsexperte analysiert die Lage schonungslos: Das Unternehmen hat zwar eine technologisch brillante Basis, macht aber einen Großteil des Umsatzes mit wenigen großen Kunden. Eine gefährliche Abhängigkeit. Zudem drückt ein deutscher Mitbewerber auf den Markt, der zehnmal so groß ist.

„Das Spannende war, die logi.cals hatte zu dem Zeitpunkt fünf Kunden, mit denen sie 80 Prozent ihres Umsatzes gemacht hat – und alle fünf waren Weltmarktführer“, sagt Plankensteiner. Darunter sehr prominente Unternehmen, deren Namen jedoch ungenannt bleiben sollen. „Alle haben auf unseren Engineering-Editor geschworen. Und trotzdem hatten wir knapp über zwei Millionen Euro Umsatz und waren so am Rande der Profitabilität. Die Frage war: Wo ist eigentlich der Hebel?“

Der Grund für diese Situation lag u.a. in der damaligen Entwicklungsstruktur. Der Editor war zwar ab 2011 durch die gemeinsame Initiative von Steininger und Kübeck neu entwickelt worden, aber 2016 fehlte es an Ressourcen, um das Produkt weiter zu skalieren.

© zVg – Alter Bildschirm mit logiCAD Programmiereditor.

Eine Nische in der Nische

„Wir hatten zehn Entwickler, aber eigentlich keine Investitionen, um die Entwicklung zu pushen. Vieles ist mit den fünf Kunden passiert, dadurch ist relativ viel in die Kundenarbeit geflossen und wenig ins Produkt“, so Plankensteiner. Gleichzeitig war klar, dass ein direkter Wettbewerb mit dem größeren Konkurrenten Codesys nicht sinnvoll war. „Die waren damals ungefähr zehnmal so groß wie logi.cals und hatten rund 100 Entwickler. Hinter denen herzufahren, machte keinen Sinn. Deswegen habe ich gesagt: Wir brauchen eine Fokussierung. Wir brauchen eine Nische in der Nische, damit wir mit weniger Firepower schneller zeigen können, dass wir mehr draufhaben als der Mitbewerber.“ Diese Nische wurde folglich 2017 in Deutschland gefunden.

Die Firma ISH, 1989 gegründet von Axel Helmert, hatte sich auf auf Funktionale Sicherheit (Functional Safety) spezialisiert. Helmert war auf der Suche nach einem Nachfolger – und fand ihn in dem österreichischen Team. 2019 wurde die ISH gekauft und gilt bis heute firmenintern als ein strategisches Masterpiece: Das Engineering-Know-how der Österreicher verschmilzt mit der Safety- und TÜV-Kompetenz der Deutschen. Und so wurde das Unternehmen plötzlich Experte für „Functional Safety“.

Functional Safety

Zur Erklärung: funktionale Sicherheit ist der Teil der Automatisierung, der dafür sorgt, dass eine Maschine abschaltet, bevor Menschen oder die Umwelt zu Schaden kommen. Ein japanischer Automatisierungs-Chef formulierte es bei einem Abendessen in Siegen, Deutschland, gegenüber Investor Kübeck einst so, wie er erzählt: „Safety is a pain in the ass“, hatte jener salopp formuliert.

„Sie betrifft vielleicht nur 15 Prozent einer Anlage, frisst aber dreimal so viel Aufwand. Alles muss redundant ausgelegt sein, jeder Fehler muss vorab überlegt, dokumentiert und beherrschbar gemacht werden. Für Techniker, die Maschinen eigentlich zum Laufen bringen wollen, ist die Programmierung von Not-Aus-Szenarien und Fehlerbeherrschung extrem frustrierend und teuer. Funktionale Sicherheit sagt man immer so leicht daher. Es ist ein Feature der Automatisierung, das eigentlich jeden nervt, aber total wichtig ist, weil es überall dort gebraucht wird, wo es um Menschenleben geht“, betont Kübeck.

Ein zentrales Prinzip dabei sei Redundanz: Steuerungen werden mehrfach ausgelegt, damit Ausfälle verhindert werden. Eine Besonderheit des Marktes: Die Zertifizierung funktionaler Sicherheit erfolgt weltweit über den deutschen TÜV. „Der Japaner muss sich mit dem deutschen TÜV auseinandersetzen, der Franzose und auch der Amerikaner. Das ist für viele die Hölle.“

Vorteil durch Netzwerk

Genau hier sieht Kübeck einen Wettbewerbsvorteil von logi.cals: Mit Helmert habe das Unternehmen nicht nur technisches Know-how, sondern auch ein tiefes Verständnis für die TÜV-Prozesse und ein gewachsenes Netzwerk aufgebaut. „Er kennt dort alle , ruft an und sagt, ‚wir haben die und die Idee‘. Das ist unglaublich viel wert.“

Funktionale Sicherheit stellt technisch besondere Anforderungen an die Entwicklung. „Für einen Programmierer ist es psychologisch gar nicht so einfach, sich da hineinzudenken“, erklärt Plankensteiner. „Während klassische Automatisierung darauf abzielt, Anlagen zuverlässig am Laufen zu halten, muss funktionale Sicherheit sicherstellen, dass Systeme im Gefahrenfall kontrolliert abschalten.“

Zwei zentrale Säulen

Die beiden zentralen Säulen seien dabei Fehlervermeidung und Fehlerbeherrschung. „Bei der Fehlervermeidung geht es darum, im Entwicklungsprozess sicherzustellen, dass möglichst wenige Softwarefehler entstehen. Die Anforderungen an Entwicklung und Tests sind dadurch deutlich höher.“ Gleichzeitig müsse ein System auch dann sicher bleiben, wenn Fehler auftreten – etwa durch technische Defekte oder unerwartete Ereignisse“, so der CEO weiter.

Mit der Übernahme der ISH 2019 baute logi.cals genau diese Kompetenz weiter aus und entwickelte daraus ein breiteres Angebot. Heute verbindet das Unternehmen Dienstleistungen mit eigenen Technologien und arbeitet an einer Transformation hin zu einem stärker lizenzbasierten Geschäftsmodell. „Unser Ziel ist, funktionale Sicherheit schneller, günstiger und investitionssicherer zu machen“, so Plankensteiner. Auch KI spielt dabei eine Rolle: Mit einem neuen Ansatz will das Trio die Entwicklung sicherer Automatisierungslösungen weiter vereinfachen und hat dafür bereits ein Patent beantragt.

Man muss wissen, dass Künstliche Intelligenz in der funktionalen Sicherheit lange als unmöglich galt, da KI von Natur aus indeterministisch (also in ihren exakten Ergebnissen schwer vorhersehbar) sei. Doch dem Team ist es gelungen, einen Ansatz zu entwickeln, der KI-gestütztes Programmieren in diesen starren Zertifizierungsrahmen presst.

Das Ende der Bewegung

„Denken wir an humanoide Roboter, wie sie derzeit von großen Tech-Visionären entwickelt werden. Damit so ein Roboter einem Menschen im Alltag nicht den Arm bricht, müssen seine Gelenke über Sensorik erkennen, wenn ein Mensch zu nah kommt. Das Gelenk muss die Bewegung verlangsamen und notfalls blockieren“, sagt Plankensteiner. „Ein Kunde in der Schweiz liefert für einen namhaften Humanoiden die Automatisierung im Gelenk. Die Entwicklung der Hardware dazu, die Firmware und die funktionale Sicherheit kommen von uns“, präzisiert er.

Diese komplexe, sicherheitskritische Programmierung für das Gelenk übernimmt künftig (Anm.: ab nächsten Jahr am Markt) der „Neuro Transformer“ von Neuron Automation. Er nimmt, eigenen Angaben nach, dem Programmierer 90 Prozent der repetitiven, fehlervermeidenden Code-Arbeit ab. Der menschliche Ingenieur steige so in die Rolle des Architekten und Reviewers auf, während die KI zunehmend die Umsetzung übernimmt.

Der geplante Wandel von Neuron Auromation

Dass Technologie allein jedoch nicht reicht, das weiß das Team. Jahrzehntelang war das Unternehmen stark im Projektgeschäft tätig. Das bedeutet: 70 Prozent einmalige Dienstleistungsumsätze (Non-Recurring), 30 Prozent Lizenzen (Recurring). Der Plan bis 2030 sieht eine komplette Umkehrung vor.

Durch hardwareunabhängige Sicherheitslösungen und KI-Tools wie den „Neuro Transformer“ möchte sich das Unternehmen in ein hybrides Modell transformieren: Die Zielvorgabe lautet 70 Prozent Recurring Revenue (wiederkehrende Lizenzen) und 30 Prozent Dienstleistung. Die Projektarbeit bleibt dabei die Antenne zum Markt, um Innovationen überhaupt erst zu erkennen, während das Softwaregeschäft die Profitabilität jenseits der 20-Prozent-Marke treiben soll. So der Plan.

Die DNA des Erfolgs

Allgemein ist festzustellen, dass sich besonders ein Faktor durch die Historie von Neuron Automation zieht. Es ist eine DNA der Zusammenarbeit: Ob es der Einstieg von Kübeck war, die Übernahme von Axel Helmerts Lebenswerk oder das Halten von Schlüsselfiguren über Jahrzehnte hinweg: Alles basiert auf einem tiefen Verständnis von Beziehungen und Partnerschaften.

„Bei uns gibt es keine Schauspieler“, sagt Plankensteiner. „Wenn die Eigentümer, die Entwickler, die in St. Pölten sitzen und die Zukäufe in Deutschland nicht auf einer extrem vertrauensvollen, menschlichen Basis kommunizieren würden, wäre ein solcher Wandel unmöglich gewesen. Innovation entsteht hier oft im Joint-Development – Hand in Hand mit den Kunden, die wir nicht als reine Käufer, sondern als Entwicklungspartner sehen.“

Blick ins nächste Jahrzehnt

Heute steht Neuron Automation, bei 16 Millionen Euro Umsatz und 135 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Vorsprung der einst übermächtigen Konkurrenz sei drastisch geschmolzen. Durch M&A, sensibles Cash-Flow-Management, Branchenvertrauen und eine besondere KI-Lösung für funktionale Sicherheit .

„Der Wettbewerber ist – statt zehnmal – heute nur noch dreimal so groß. Und sein Vorsprung ist deutlich kleiner geworden. Wir sind technologisch aus unserer Sicht, und das bestätigen unsere Kunden (und auch die des Konkurrenten), deutlich voraus“, sagt Plankensteiner. „Wir haben nicht mehr ‚zehn Jahre Nachteil‘. Als ich 2016 zu Steiniger und Kübeck dazugestoßen bin, war er (Anm.: Der Konkurrent) seit 2006 mit seinem Engineering-Tool breit im Markt unterwegs. Jetzt hat er nur mehr ein Jahr Vorsprung. Schauen wir, was beim nächsten Sprung passiert.“

Die Pipeline von Neuron Automation sei zudem bereits gut gefüllt: Erste Kunden starten noch vor der geplanten Zertifizierung´, wie Planeksteiner mitteilt: „Der erste Schritt unserer Transformation passiert dann zwischen 2028 und 2030. In dieser Zeit wollen wir die 20-Millionen-Euro-Umsatz-Grenze deutlich überschreiten und uns auch klar über 20 Prozent Profitabilität bewegen. Mit dem zunehmenden Anteil des Lizenzgeschäfts soll dann die Marge auch weiter steigen.“

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