Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

05.04.2021

„Höhle der Löwen“ Folge 3: Ein Lehrstück für Verhandlungsgeschick mit Investoren

In dieser Folge der "Höhle der Löwen" ging es um versteckte Taschen im BH, die Neuerfindung der Wasserwaage und um einen per Smartglasses steuerbaren Rollstuhl. Zudem zeigten zwei Löffel-Gründer, was Verhandlungshärte wirklich bedeutet.

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Unterstützung für Logistikstrukturen

„Als Anwender komme ich zwar an den Honig, aber nicht mit den Bienen in Kontakt“, erklärt der 21-jährige Bremer. Anleitungen und zahlreiche Videos helfen den Nutzern bei dem Einstieg in die Bienenhaltung. Produziert wird der smarte Bienenkasten fair und nachhaltig in den Werkstätten der Lebenshilfe Niedersachsen. Unterstützung für ihr junges Unternehmen benötigen die Gründer vor allem bei den Logistikstrukturen. Um einen starken Löwen für sich zu gewinnen, boten sie für 150.000 Euro 15 Prozent ihrer Firmenanteile an.

EasyBeeBox — TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Nick Peters (l.) und Jan-Angelus Meyer zeigten Nils Glagau die easyBeeBox.

Nach einer Inspektion von Konzernchef Nils Glagau erklärten die Gründer ihre Systematik, die unter anderem einen Schutz für die Tierchen gegen die Varroamilbe beinhaltet. Die zu einem Großteil für das Bienensterben verantwortlich sein soll.

Nichts für Bienen-Allergiker

Bienen-Allergiker Ralf Dümmel haderte mit dem Gedanken, dass bis zu 35.000 Bienen in so eine Box passen würden. Er ließ sich durch die Gründer beruhigen, die aber zugleich meinten, dass die easyBeeBox natürlich nichts für Menschen sei, die an einer Bienenallergie leiden würden.

Zu kleiner Markt?

Multi-Investor Carsten Maschmeyer empfand die Gründer als großartig, stieg aber aus, da ihm der spezifische Markt zu klein sei. Dem widersprachen sowohl die Gründer, als auch Beauty-Queen Judith Williams, die aber auch als Investorin ausschied, da sie sich nicht imstande sah zu helfen. Handelsexperte Ralf Dümmel zeigte sich indes begeistert darüber, was er in diesem kurzen Pitch über Bienen gelernt habe. Dennoch ging auch er ohne Angebot.

Der Löwe mit den Bienen

Medienprofi Georg Kofler merkte an, dass das Geschäft der Gründer eine gewisse Leidenschaft von Kunden voraussetze. Auch dies entkräfteten die Founder, indem sie erzählten, dass etwa Schulen oder Kindergärten zu ihren Kunden zählen würden. Glagau stimmte abschließend vollends zu und forderte 25 Prozent für 150.000 Euro. Deal für easyBeeBox.

BHs mit Taschen in der „Höhle der Löwen“

Die nächsten in der „Höhle der Löwen“ waren Paula Essam und Dilara Cakirhan. Mit Pocketsy haben sie einen BH entwickelt, der mit drei unsichtbaren Taschen das unauffällige Verstauen von Gegenständen aller Art ermöglicht. Die Pockets sind so platziert, dass sie auch leicht unter der Kleidung erreichbar sind. Die BHs gibt es in drei eigens entwickelten Größen und sie bestehen aus recycelten Stoffen, die weich und angenehm zu tragen sein sollen. Um Pocketsy auf dem Markt zu etablieren, benötigten sie die Unterstützung der Löwen. Für 100.000 Euro boten die Gründerinnen 15 Prozent ihrer Firmenanteile an.

Pocketsy, Höhle der Löwen — TVNOW / Bernd-Michael Maurer Investorin Judith Williams nimmt den Bralette mit integrierten Taschen von Pocketsy genau unter die Lupe.

Essam und Cakirhan präsentierten im Studio zwei Modelle ihrer Erfindung. Einmal einen Spitzen-BH und ein Reise-Top. Neben der Tasche fürs Smartphone, das dann auf der Seite des Körpers störfrei liegen soll, gibt es direkt im Cup ein Täschchen für Geld oder ein Feuerzeug. Die dritte versteckte Tasche, kam als Reisverschlussversion daher und war für Bankomatkarten, Personalausweis oder den Hausschlüssel gedacht.

„Kein Umzugsunternehmen“

Trotz der Gegenstände am Körper soll der BH normalen Tragekomfort bringen. Die Gründerinnen demonstrierten mit Models, die einfache Handhabe ihres Kleidungsstücks. Ralf Dümmel lobte die Präsentation, zweifelte aber daran, dass im BH wirklich Platz für alle Dinge wäre, die etwa seine Lebensgefährtin beim Ausgehen mitnehmen würde. Maschmeyer warf hilfreich mit ein, dass Pocketsy ja kein Umzugsunternehmen sei.

Familienunternehmerin Dagmar Wöhrl meinte, dass der Taschen-BH eine schöne Idee ist, aber der Textil-Markt auch sehr schwierig. Sie stieg aus. Als Essam kurz danach anmerkte, dass sie nicht mit der Schauspielerei aufhören würde, selbst wenn es zu einem Investment käme, sah man Zweifel in den Gesichtern der Löwen.

Das Leben mit Veronica Ferres

Die Gründerin erklärte, sie habe ein hohes Energie-Level und würde fürs Unternehmertum ebenso brennen, wie für ihre Kino-Karriere. Maschmeyer hingegen, der das Filmgeschäft und plötzliche Termine der Branche über seine Frau und Akteurin Veronica Ferres kannte, glaubte nicht daran, dass man beides unter einem Hut bringen könne.

Dümmel hingegen sah den BH im normalen Handel, während die Gründerinnen eher auf Online-Vertrieb oder Pop up-Stores setzen würden. Auch er war aufgrund offenbarer strategischer Differenzen raus. Ihm folgte Glagau relativ rasch, sodass nur Williams über blieb.

Gründerin kämpft nach fünfter Absage

Jene lobte die beiden Frauen, meinte aber, es gebe so ein Kleidungsstück bereits als Sport-Variante. Nach der fünften Absage, versuchte Essam nochmal zu kämpfen. Und Dümmel mit seiner strategischen Ausrichtung und ihrer eigenen Bereitschaft auf Ratschläge zu hören zu reaktivieren. Es half nichts. Kein Deal für Pocketsy.

Ein Handwerksproblem in der „Höhle der Löwen“

Der nächste, der sich in die „Höhle der Löwen“ wagte, war Karlheinz Voll. Er hat beim Handwerken oder Schrankaufbauen, bei der Verwendung einer Wasserwaage, ein Problem erkannt: Eine ebene Fläche zu schaffen, erfordert Geschick, Augenmaß und oft eine zweite Wasserwaage. Der Tiefbau-Ingenieur, Maurer-Meister und Galerist ärgerte sich über das umständliche Hantieren und hat mit Flüwa die Lösung für das Problem entwickelt.

Die Flügel der Waage

„Ich habe einer Wasserwaage einen Flügel verliehen“, erklärte er. Der 68-Jährige integrierte im Maßwerkzeug ein Gelenk, mit dem sich eine zweite kleine Wasserwaage ausklappen lässt, sodass das gleichzeitige Nivellieren in zwei Richtungen möglich sei. Flüwa soll so das Arbeiten mit der Waage erleichtern und präzise Ergebnisse ermöglichen. Durch eine Einrastrfunktion bei 90 Grad und der magnetischen Unterseite lasse sie sich zudem an allen Metalloberflächen unkompliziert befestigen. Seine Forderung 60.000 Euro für 20 Prozent seiner Firmenanteile.

Flüwa, Höhle der Löwen — TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Karlheinz Voll mit der Flüwa, einer Wasserwaage mit Flügel.

Williams meinte gleich zu Beginn, dass sie die falsche Strategin für das Produkt wäre. Nach dieser ersten Absage erkannte Maschmeyer, dass Voll Vertriebs- und Marketing-Experten brauche. Wöhrl ging nach dieser Erkenntnis als nächste, auch sie sei die falsche Person, um den Gründer zu unterstützen.

Letzte Hoffnung Ralf Dümmel

Rosberg dachte ebenso, wollte aber unbedingt seiner Frau eine Flüwa besorgen. Dies würde sie glücklicher machen, als wenn wer mit einem Ring daherkäme, so seine Worte. Nachdem sich auch Maschmeyer als potentieller Investor verabschiedet hatte, war Dümmel an der Reihe.

Jener verhielt sich überschwenglich, weil er Flüwa genial fand. Und bot 60.000 Euro für 30 Prozent Beteiligung. Voll zögerte keine Sekunde und öffnete die Arme. Deal für Flüwa.

Planet Plastik

Hemant Chawla war der nächste in der „Höhle der Löwen“. In seiner Heimat Indien gibt es kein richtiges Abfallsystem und gerade deshalb ist der Plastikmüll ein großes Problem. Auch Deutschland stehe vor der großen Aufgabe, Plastikmüll zu vermeiden, weiß er. „Hier haben wir zwar den gelben Sack, aber trotzdem ist unser Abfallsystem noch lange nicht nachhaltig. Außerdem ist Deutschland sogar Europameister in der Produktion von Kunststoffabfällen“, ergänzte Partnerin Juliane Schöning vor den Löwen.

Löffel zum Essen in der „Höhle der Löwen“

Das Ziel der beiden: Den Planeten plastikfreier machen und eine sinnvolle Alternative bieten. Mit Kulero – bedeutet Löffel in der Plansprache Esperanto – machten sie den Anfang und stellten ihr nachhaltiges und essbares Besteck den Löwen vor. Das Essbesteck besteht zu 100 Prozent aus natürlichen Zutaten, es gibt sie in verschiedenen Geschmacksrichtungen und sie halten in heißen Suppen für 30 Minuten, in kalten Speisen bis zu 60 Minuten. „Jetzt möchten wir mit einem von ihnen auf dem deutschen und europäischen Markt durchstarten“, erklärte Schöning. Der Preis: 200.000 Euro für zehn Prozent der Firmenanteile.

„Benutz mich und verputz mich“

Die Löffel gibt es in mehreren verschiedenen und einer neutralen Geschmacksrichtung. Gleich dem Motto des Startups „Benutz mich und verputz mich“ durften die Löwen mit der Kakao-Version einen Milchreis kosten – mit einer Gewürz-Variante eine Suppe. Die Reaktionen waren durchaus positiv. Kofler nannte den Löffel nach dem Kosten tadellos.

Höhle der Löwen, Kulero — TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Hermant Chawla und Juliane Schöning traten mit großem Selbstbewusstsein vor die Löwen.

Bisher wurden in Deutschland eine Million Löffel verkauft, was einem Umsatz von 80.000 Euro bedeutet. Kofler stieg als erster aus. Er sah in dem großen Wettbewerb, der sicherlich in dieser Branche kommen würde, ein Problem.

Erstes Angebot für ein Drittel der Firma

Danach stand Glagau auf und lieh sich das Ohr von Dagmar Wöhrl. Dümmel ging ebenso ohne Angebot, während sich Nico Rosberg zu den beiden flüsternden Löwen gesellte. Das Trio fand die Idee gut, wollte die Vertriebskanäle fürs Startup öffnen und bot 200.000 Euro für 33 Prozent.

Einer weniger

Die Gründer kehrten mit einem Gegenangebot aus der Beratung zurück. Dies lautete 14 Prozent für 200.000 Euro. Dies schockierte die Löwen und ließ Rosberg aussteigen. Glagau zählte alle Vorteile der Investoren auf, die eine Kooperation bringen würde. Er bot weiterhin gemeinsam mit Wöhrl 200.000 Euro für 20 Prozent Beteiligung.

Auch dies war den Gründern allerdings zu viel. „Maximal 15 Prozent wären aber drinnen“. Diese Aussage kostete Glagau als Investor. Wöhrl indes wollte plötzlich und überraschend für 200.000 Euro die ausgerufene 14 Prozent Beteiligungsquote haben.

Dreimal „Nein“ hieß „Ja“

Es kam jedoch dazu, dass die Gründer auch ein drittes Mal „Nein“ sagten, denn für „bloß“ eine Investorin würde man maximal zehn Prozent abgeben. Diese Härte schien dazu zu führen, dass die Gründer kurz und bündig aus dem Studio gebeten werden würden. Wöhrl sagte bereits mit enttäuschter Stimme „das war’s“ und es sah nach keinem Deal aus. Doch mitten im Abschiedsplädoyer von Dümmel klatschte die Familienunternehmerin in die Hände und stimmte entschlossen dem Vorschlag von Chawla und Schöning zu. Das Produkt wäre zu gut, so sinngemäß die Investorin. Deal für Kulero.

Die smarte Kopfsteuerung für elektrische Rollstühle in der „Höhle der Löwen“

Den Abschluss dieser „Höhle der Löwen“-Folge bildeten Konstantin Madaus und Claudiu Leverenz. Sie haben munevo DRIVE entwickelt, eine smarte Kopfsteuerung für elektrische Rollstühle. Jene basiert auf Smartglasses und soll den Menschen helfen, die nicht mehr mit ihren Händen über einen normalen Joystick ihren Rollstuhl steuern können. Minimale Kopfbewegungen reichen bei ihrer Idee aus.

Acht Millionen Euro Bewertung

Tritt ein Notfall ein, wird sogar der vorher persönlich festgelegten Kontaktperson der aktuelle Standort mitgeteilt. Mit munevo DRIVE möchten die Gründer weltweit Menschen zu selbstständiger Mobilität verhelfen. Um ihrem Ziel ein Stückchen näher zu kommen, sind die Gründer auf der Suche nach einem starken Investor, der sie im Bereich Marketing und Vertrieb unterstützt. Für 800.000 Euro boten sie zehn Prozent ihrer Firmenanteile an.

Für Standard-Rollstühle geeignet

Das System von Munevo ist kalibrier- und zudem noch auf mögliche Kopfbewegungen des Users einstellbar. Die in Europa bereits als Medizinprodukt zugelassene Technologie ist für Standard-Rollstühle geeignet. Die Software wird vom Startup selbst beim Kunden programmiert und das Komplettsystem kostet rund 11.000 Euro – davon kämen aber maximal 8.000 Euro bei Munevo an. Partner der Firma würden eine gewisse Marge erhalten, so die Info.

Gründer als Grund für die Show

Die Gründer erklärten, dass gesetzliche Krankenkassen den Preis bereits zu 100 Prozent ersetzt hätten. Nach dieser Information gesellte sich Maschmeyer zu Wöhrl. Dümmel freute sich in einer Sendung zu sitzen, in der man derartige Gründer kennenlerne. Er stieg aber eigener Zuschreibung nach als falscher Partner aus. Für Kofler war die Bewertung viel zu hoch. Auch wäre es nicht sein Bereich, in dem sich das Unternehmen bewegen würde. Er war raus.

„Ein Gänsehaut-Startup“

Williams nannte die Firma ein „Gänsehaut-Startup“, weil sie so beeindruckt war. Sie könne zwar im Marketing helfen, aber sonst kaum. Auch sie war weg. Wöhrl folgte schweren Herzens beim Abschied, was abschließend zu Carsten Maschmeyer führte.

Maschmeyer begleitet Gründer hinter die Bühne

Dem letzten Löwen missfiel die Ratio „Bewertung versus tatsächliche Verkäufe“ von bisher zehn Stück. Er stieg daher und auch aufgrund zu großen Respekts, was alles noch nötig wäre aus, begleitete aber die Gründer hinter die Bühne. Am Weg fragte er die das Erfinder-Duo, ob so eine Bewertung wirklich hatte sein müssen und erklärte, er könne ihnen auch ohne Investment helfen. Er sei mit der TU München verbunden und wollte sich mit den beiden jungen Männern treffen. Dennoch, kein Deal für Munevo.

LinktippeasyBeeBox LinktippPocketsy (Onlineshop geschlossen) LinktippFlüwa LinktippKulero LinktippMunevo

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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