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02.04.2019

Hidden Champions: Das Erfolgsrezept der „versteckten“ Weltmarktführer aus Österreich

Hidden Champions gelten als die versteckten Stars der österreichischen Wirtschaft, die in ihrer Branche in der internationalen Topliga mitspielen. Wir haben mit Prof. Georg Jungwirth, führender Experte zu Hidden Champions, über die Erfolgsfaktoren der heimischen Weltmarktführer gesprochen.

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Als Hidden Champions werden mittelständische Unternehmen bezeichnet, die es in einem Nischenmarkt zum Europa- oder Weltmarktführer gebracht haben, einer breiten Öffentlichkeit jedoch kaum bekannt sind. Georg Jungwirth, Professor an der FH CAMPUS 02 in Graz, forscht seit zehn Jahren zu den Erfolgsfaktoren von Hidden Champions in Österreich. Er gab uns Auskunft darüber, was typische Hidden Champions auszeichnet und warum für sie Bekanntheit eine untergeordnete Rolle spielt.

Welche Kriterien muss ein Unternehmen erfüllen, um als Hidden Champion zu gelten?

Um in Österreich laut wissenschaftlicher Definition als Hidden Champion zu gelten, müssen im Prinzip vier Kriterien erfüllt sein: Erstens sind Hidden Champions in ihrer Branche die Nummer 1, 2 oder 3 auf dem Weltmarkt bzw. zumindest die Nummer 1 in Europa. Zweitens sind sie in der Öffentlichkeit kaum bekannt, weil ihre Geschäftsfelder in der Regel im B2B-Bereich angesiedelt sind. Drittens müssen sie ihren Firmensitz in Österreich haben, wobei dies nicht für die Eigentumsverhältnisse gilt. Viertens übersteigt ihr jährlicher Umsatz nicht 200 Millionen Euro.

„Rund zwei Drittel aller Hidden Champions kommen aus dem Maschinenbau, der metallverarbeitenden Industrie und der Elektroindustrie.“

Wenn ein Unternehmen mehr als 200 Millionen Euro Umsatz pro Jahr erwirtschaftet, dann bezeichnen wir sie in der Forschung nicht mehr als Hidden Champions, sondern als großen Weltmarktführer – in Österreich zählen dazu Unternehmen wie die Andritz AG, Doppelmayr oder Swarovski.

Was zeichnet einen typischen Hidden Champion aus?

In unserer Forschung zu Hidden Champions in Österreich treffen wir in der Regel auf Unternehmen, die mittelständische Strukturen haben. Oft handelt es sich dabei auch um familiengeführte Betriebe, die flache Hierarchien haben. Zudem agieren Hidden Champions nicht wie Konzerne oder Holdings, die auf steuersparende Konstruktionen zurückgreifen. Die Unternehmen, die wir in unserer Datenbank über Hidden Champions in Österreich führen, haben im Schnitt einen Jahresumsatz von 60 Millionen Euro und verfügen über ca. 300 Mitarbeiter.

Wie viele Hidden Champions führen Sie derzeit in Ihrer Datenbank?

Derzeit führen wir in unserer Datenbank 181 österreichische Hidden Champions und 65 große Weltmarktführer, wie Doppelmayr oder Swarovski. In Summe sind es also fast 250 Unternehmen, die entweder die Nummer 1 in Europa oder zumindest die Nummer 3 am Weltmarkt sind. Das sind für ein kleines Land wie Österreich und im internationalen Vergleich relativ viele Unternehmen. Wir aktualisieren die Datenbank jährlich und sie wächst von Jahr zu Jahr.

„Derzeit führen wir in unserer Datenbank 181 österreichische Hidden Champions und 65 große Weltmarktführer.“

Aus welchen Branchen stammen die österreichischen Hidden Champions vorwiegend?

Rund zwei Drittel aller Hidden Champions kommen aus drei Branchen: Das ist erstens der Maschinenbau, zweitens die metallverarbeitende Industrie und drittens die Elektroindustrie. In der Regel handelt es sich um produzierende Betriebe im Hightech-Bereich.

Warum sind Hidden Champions in der Öffentlichkeit kaum bekannt?

Viele dieser Unternehmen agieren nicht „marktschreierisch“. Zudem suchen sie nicht aktiv den Weg in die Medien. Das liegt in erster Linie natürlich daran, dass sich ihre unternehmerischen Tätigkeiten vorwiegend auf den B2B-Bereich beschränken. Im Gegensatz zu Unternehmen aus dem B2C-Bereich sind sie nicht auf eine möglichst breite Öffentlichkeit angewiesen.

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Oft liegt es auch einfach an der Tatsache, dass die Betriebe ihre weltweite Marktführerschaft nicht mit konkreten Zahlen, Daten und Fakten belegen können. Zudem kennen sie in der Regel nicht die Umsatzzahlen ihrer Mitbewerber und möchten dahingehend auch keine Unterlassungsklagen riskieren.

Ein weiterer Grund ist, dass im B2B-Bereich im Gegensatz zum Konsumgüterbereich seltener Marktstudien durchgeführt werden, mit denen Unternehmen ihre Marktführerschaft faktenbasiert belegen können. Zudem handelt es sich bei Hidden Champions nicht um börsenotierte Unternehmen, die einer Publikationspflicht unterliegen.

„Nach außen als Weltmarktführer aufzutreten, kann auch Neider auf den Plan rufen.“

Schlussendlich liegt es auch an der spezifischen Unternehmenskultur familiengeführter Hidden Champions. Familienbetriebe sind es nicht gewohnt, alles, was im Privaten passiert, an die große Glocke zu hängen. Nach außen als Weltmarktführer aufzutreten, kann auch Neider auf den Plan rufen. Viele Familienunternehmen geben sich daher in der Regel eher bescheiden.

Welche Rolle spielt der Faktor Familie für den Erfolg familiengeführter Hidden Champions?

Familienbetriebe müssen im Gegensatz zu börsenotierten Unternehmen nicht quartalsmäßig ihren Aktionären Rede und Antwort stehen. Daher können sie ihre Unternehmensstrategie und ihre Ziele langfristig ausrichten. Viele Familienunternehmer haben mir im Laufe meiner Forschung gesagt, dass sie nicht in Quartalen denken, sondern in Generationen. Das hat auch auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter eine Auswirkung.

Welchen Stellenwert haben Mitarbeiter in familiengeführten Unternehmen?

In einem familiengeführten Betrieb haben die Mitarbeiter oftmals über Jahre hinweg den gleichen Chef. Sie wissen in der Regel sehr gut, was dieser will und kennen seine Stärken und Schwächen. Das kann man bei börsennotierten Unternehmen normalerweise nicht behaupten, da es meist alle paar Jahre einen Wechsel an der Spitze gibt.

Zudem besteht in familiengeführten Betrieben oftmals eine zweiseitige Loyalität. Auf der einen Seite halten Familienunternehmer ihren Mitarbeitern auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Treue und setzen diese nicht auf die Straße, wenn das Geschäft für einen bestimmten Zeitraum nicht so gut läuft. Auf der anderen Seite ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass Mitarbeiter dem Unternehmen treu bleiben, auch wenn sich für sie woanders ein besseres Stellenangebot auftut.

Haben Hidden Champions in Österreich ein Problem, um an die geeigneten Fachkräfte zu kommen?

Ja, auch Hidden Champions haben es aktuell schwer, an geeignete Fachkräfte zu kommen. Das war nicht immer so: In der letzten Finanz- und Wirtschaftskrise haben viele börsenotierte Großunternehmen ihre Mitarbeiter freigesetzt. Damals waren viele Fachkräfte am Arbeitsmarkt verfügbar. Da Hidden Champions trotz der Krise gut performt haben, konnten sie so einfacher neue Mitarbeiter einstellen. Seit sich die Wirtschaft wieder erholt hat, hat sich das Blatt jedoch ein wenig gewendet. Viele Fachkräfte suchen eher bei großen und bekannten Unternehmen eine Anstellung.

Welche Strategien verfolgen Hidden Champions, um dennoch an Fachkräfte zu kommen?

Hidden Champions verfolgen dahingehend die unterschiedlichsten Strategien – in letzter Zeit verstärkt Employer Branding. In diesem Zusammenhang haben einige Unternehmen ihre Einstellung zu Öffentlichkeit und Bekanntheit geändert – ganz nach dem Motto, ein bisschen Bekanntheitsgrad kann uns nicht schaden. So weisen sie in letzter Zeit bei Stellenausschreibungen vermehrt darauf hin, dass sie in ihrer Sparte ein weltweit führender Betrieb sind. Unter anderem gehen sie auch Kooperationen mit Höheren Technischen Lehranstalten und Hochschulen in ihrer Region ein. Mitarbeiter von Hidden Champions halten zum Beispiel Gastvorträge an Bildungseinrichtungen, um so näher an die geeignete Zielgruppe zu kommen.

Welche Rolle spielt der Export für Hidden Champions?

Der Exportanteil bei Hidden Champions beträgt im Schnitt rund 85 Prozent. Das ist in erster Linie darauf zurückzuführen, dass der Heimatmarkt für das jeweilige Produkt oftmals zu klein ist. Als Beispiel dient die in Wien ansässige Firma Schiebel, die ein weltweit führender Hersteller von Minensuchgeräten und unbemannten Luftfahrzeugen ist. Aufgrund der Tatsache, dass der Bedarf nach Minensuchgeräten in Österreich verschwindend gering ist, exportiert die Firma den Großteil ihrer Produkte ins Ausland. Dies trifft in der Regel auch auf andere Hidden Champions zu.

„Der Exportanteil bei Hidden Champions beträgt im Schnitt rund 85 Prozent.“

Zudem haben wir in unserer Forschung erkannt, dass Hidden Champions sehr bestrebt sind, die wesentlichen Punkte der Wertschöpfungskette unter ihre Kontrolle zu bringen – dazu zählt auch die Übernahme anderer Unternehmen oder ihrer Mitbewerber. Ein Outsourcing der Produktion kommt hingegen nur selten vor. Die meisten Hidden Champions verfolgen eine Hochpreisstrategie, die mit einem hohen Anspruch an die Qualität ihrer Produkte einhergeht. Im Schnitt geben Hidden Champions zehn Prozent ihres Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Das ist im Vergleich zu innovativen Großunternehmen relativ viel und meines Erachtens auch ein Haupterfolgsfaktor.

Gibt es ein Erfolgsrezept, wie man als Unternehmen zum Weltmarktführer bzw. Hidden Champion wird?

Von wissenschaftlicher Seite hat uns immer am meisten interessiert, ob es branchenübergreifende Erfolgsfaktoren gibt. Dabei sind wir auf eindeutige Faktoren gestoßen, die man bei zirka 90 Prozent aller Hidden Champions finden kann. Statistisch abgesichert kann man sagen, dass einer der Haupterfolgsfaktoren die Produktqualität ist, die wir über Kundenmeinungen erhoben haben. Im Wettkampf mit Billiglohnländern können Unternehmen das hohe Lohn- und Preisniveau nämlich nur dann rechtfertigen, wenn sie auch eine überdurchschnittlich hohe Produktqualität an den Tag legen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist sicherlich, dass sich Hidden Champions von Beginn ihrer Gründung schon sehr früh internationalisiert haben. Ungefähr zwei Drittel von ihnen sind sogenannte “Born Globals”, die meist unmittelbar nach ihrem Start, auf eine internationale Ausrichtung ihrer unternehmerischen Tätigkeit gesetzt haben, da der Heimatmarkt für das eigene Produkt schlichtweg nicht groß genug ist.

=> zu FH Campus 02 – Fachhochschule der Wirtschaft

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Weißwurst zum Frühstück, Brezn zur Beteiligungsverhandlung: Wenn München jedes Jahr im Herbst zur Wiesn bläst, verwandelt sich ein Teil der Stadt gleichzeitig in die größte Gründerbühne Europas. Seit 2014 zählt die Bits & Pretzels zu den wichtigsten Innovationsevents des Kontinents. Größen wie Barack Obama oder Arnold Schwarzenegger haben in München bereits ihre Weisheiten mit dem Publikum geteilt. Bei der dreitägigen Konferenz geht es aber nicht nur um Inspiration, sondern vor allem um Austausch und potenzielle Kundengewinnung. Genau darin sieht Bits-&-Pretzels-Mitgründer und Managing Director Bernd Storm van’s Gravesande eine relevante Alternative zur klassischen Kapitalaufnahme über VCs.

brutkasten: Die polarisierende These, mit der wir heute starten: VCs sind out, Corporates sind in. Wie kommst du dazu?

Bernd Storm van’s Gravesande: Ich möchte die zentrale und wichtige Rolle von VCs damit überhaupt nicht kleinreden – ohne Venture Capital gäbe es das ganze Startup-Ökosystem nicht, das muss uns klar sein. Aber die Überspitzung dient natürlich auch dazu, dass wir erkennen: Für viele Startups – nicht für alle – gibt es Alternativen. Nämlich, dass ein Ankerkunde manchmal passender ist als ein Ankerinvestor. Da muss man immer definieren: für wen, für welches Startup, in welcher Phase.

Aber ein Ankerkunde kann sehr wertvoll sein. Nehmen wir ein Beispiel, das gerade in aller Munde ist: Defense. Wir haben die Helsings, die Quantum Systems und so weiter. Das ist eine spezielle Branche, aber das Muster dahinter erkennen wir auch in anderen Branchen. Bei all diesen hast du nicht nur reine VCs, sondern etwa mit der Bundeswehr oder mit internationalen Staaten ganz konkrete Kunden, mit denen du nicht nur über potenzielle Umsätze sprichst, sondern über ganz konkrete.

Wenn du als Startup schon zahlende Kunden mitbringen kannst, ist das so viel mehr wert als jede Powerpoint oder Marktanalyse. Das ist der eigentliche Proof. Du hast einen Ankerkunden und das ist sehr viel wert, auch für künftige Partner- und Kundenbeziehungen oder spätere Finanzierungsrunden.

Ist das eine Entwicklung, die du erst in letzter Zeit beobachtest, oder war das eigentlich immer schon so?

Die Rahmenbedingungen haben sich verändert, es geht verstärkt in diese Richtung. Vor vier, fünf Jahren war Kapital sehr günstig, Venture Capital war auch leichter in höheren Bewertungsrunden aufzunehmen. Da war es nicht so zwingend notwendig, zähe Corporate Deals einzugehen. Diese Rahmenbedingungen haben sich geändert.

Gleichzeitig haben sich aus meiner Sicht auch die Corporates selbst entwickelt. Vor zehn Jahren war es fancy, Acceleratoren und Innovation Labs zu haben, Innovationsprogramme – ein bisschen Schaufensterdekoration. Daraus ist inzwischen ein existenzieller Druck geworden, vor allem im Bereich KI. Die Corporates sehen die Innovation von Startups nicht mehr als Nice-to-have, sondern stehen so stark unter Druck, dass sie darauf angewiesen sind und überlegen müssen, wie sie diese intern nutzen können. Das sind die zwei Hauptfaktoren, die sich geändert haben: die Rahmenbedingungen für die Kapitalaufnahme und die Dringlichkeit der Corporates, externe Innovation aufzunehmen oder mit Startups zusammenzuarbeiten.

Bei der Bits & Pretzels haben wir ja nicht nur Investoren und Kunden, sondern auch 500 CIOs, weil wir verstehen, dass diese künftige Kunden- oder Entwicklungsbeziehung in unserer Wirtschaft notwendig sein wird – wir reden über Europa, über Deutschland. Das ist keine temporäre Reaktion, nach dem Motto: Weil Kapital teurer ist, machen wir eben was anderes. Es geht klar in die Richtung, dass man idealerweise sehr früh im Rahmen der Produktentwicklung gemeinsam mit Ankerkunden erste Umsätze generiert und am Markt Fortschritte erzielt.

Gibt es Red Flags, bei denen du sagen würdest: Finger weg von dieser Corporate-Venturing-Beziehung?

Red Flag ist ein hartes Wort, aber vorsichtig wäre ich bei Innovationslaboren. Ich würde jedem empfehlen, direkt zum Bereichsleiter oder zur Bereichsleiterin mit Umsatz- und Kostenverantwortung zu gehen, weil man dann bei den Entscheider ist. Ich würde mich nur eng committen, wenn man einen Kontakt auf Vorstands- oder Bereichsvorstandsebene hat – einen C-Level-Sponsor, weil man sonst nicht alle Türen öffnen kann.

Man muss sich vor Augen halten: Wenn du ein Corporate als Kunden siehst, ist das ein toller Proof, aber auch ein Riesen-Pain. Ein häufiges Problem, ein Stolperstein, ist die Geschwindigkeit. Wenn ich als kleiner Gründer an einen DAX-Konzern herantrete, bin ich startklar, ich fange morgen mit der Entwicklung an. Aber die brauchen so viele Abstimmungen – Rechtsabteilungen, Bereichsleiter, Einkaufsprozesse, Integrationsschnittstellen, IT-Implementierungsbudgets. Das dauert. Das muss man als Gründer wissen, das geht nicht von heute auf morgen. Was ich aus eigener Erfahrung und von vielen anderen auf der Bits & Pretzels gehört habe, nenne ich „Pilotitis“: Lass uns mal einen kostenlosen Proof of Concept machen und dann weitersehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht das nie in den Echtbetrieb, das ist die falsche Herangehensweise.

Beim Thema Kundenrisiko: Wenn Corporates Exklusivität wollen, dann höchstens temporär, sechs, zwölf Monate, aber bitte nicht 24 Monate – sonst bist du gefangen und kannst nur hoffen, dass sie dir Folgeprojekte geben. Ein weiteres mögliches Warnsignal: Wenn sich der Einkaufsprozess so in die Länge zieht, dass etwa ein Betriebsrat zustimmen muss, sollte man sich fragen, ob das trotzdem der richtige Kunde ist – als Gründer hat man ja ohnehin schon Zeitdruck, etwas FOMO und ein bisschen Paranoia.

Wo passen die VCs in diesem Bild trotzdem noch rein? Wo macht es weiterhin mehr Sinn, auf VC zu setzen statt auf Corporates als Pilotkunden?

Grundsätzlich immer, wenn man ein skalierbares Tech-Business-Modell hat. Ich sage nur, dass VC nicht mehr die einzige Option ist. Die Anzahl der Finanzierungsrunden geht runter, die Anzahl der Gründungen geht hoch – also müssen sich Gründer zwangsläufig überlegen, wo sie außer von VCs Geld herbekommen. Umsatz ist das neue Risikokapital, plakativ gesagt. Das kann für viele funktionieren, weil nicht alle von Milliardenrunden wie bei Helsing oder von den gerade raisenden Health-Tech-Companies gesegnet sind. Wir reden auch über den Mittelstand der Gründungen, der ebenfalls Umsatz braucht – und kein VC-Geld zu bekommen heißt nicht automatisch, keinen Erfolg am Markt zu haben. Viele bekommen keinen VC. Und ich plädiere dafür, zu überlegen, dass Umsatz auch gutes, für viele sogar das passende Kapital sein kann.

Auf der Bits & Pretzels findet auch heuer wieder der CIO AI Summit statt, den ich intern kuratiere und hoste. Da kommen 500 CIOs aus dem deutschen Mittelstand, aus der deutschen Industrie und von Großunternehmen zusammen, tauschen sich zunächst untereinander aus, und dann öffnen wir den Raum, damit jeder Gründer und jede Gründerin mit ihnen in Kontakt treten kann. Genau das sind mögliche Kontaktpunkte, um Ankerkunden zu gewinnen – und auch für jedes österreichische Startup, das den deutschen Markt als relevant erachtet, eine sehr effiziente Möglichkeit, Industriekontakte zu knüpfen.

Wenn wir schon bei der Bits & Pretzels sind: Wie ist es euch eigentlich gelungen, Steven Bartlett heuer als Speaker zu gewinnen und auf welche Highlights darf man sich sonst noch freuen?

Beharrlichkeit. Es ist nicht das erste und nicht das zweite Mal, dass wir angefragt haben, das erste Mal ungefähr 2024. Wir haben als Veranstalter den Luxus, aber auch die Bürde, zu überlegen, wer passt, wer motiviert, wer inspiriert, wer den Leuten Energie im Raum gibt und die Gespräche entfacht. Und da waren wir uns immer einig, dass Steven Bartlett ein toller Mensch ist – selbst Gründer, und durch seine Empathie in seinen Interviews betont er immer wieder genau diesen menschlichen Aspekt hinter dem Unternehmen, hinter der Gründung. Das passt sehr gut zu unserem heurigen Motto „Human After All“. Dazu kommt seine enorme Expertise: Er ist ein sehr guter Speaker, ein bisschen Celebrity, aber eben auch ein fantastischer Fachexperte, der die Leute begeistern kann – und das wollen wir. Also leider keine wahnsinnige Story von einem zufälligen Treffen beim Kaffee in London, sondern schlicht Hartnäckigkeit, bis er endlich Zeit hatte.

Ein bisschen in dieselbe Richtung geht auch Trevor Noah, den wir ebenfalls dabei haben: Auch er ist Unternehmer, hat für Microsoft eine KI-Serie gemacht, ist also vom Fach. Ich glaube, solche Personen können unsere Themen nochmal ganz anders beleuchten, aus einer anderen Perspektive, und die Leute begeistern. Ein bisschen Out-of-the-box-Denken eben – deshalb holen wir sie.

Die Bits & Pretzels 2026 findet heuer von 28. bis 30. September 2026 wieder in München statt.

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