Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

02.04.2025

PANELDISKUSSION

Hansmann: „Jetzt ist genau der richtige Zeitpunkt, um ein Startup zu gründen“

Der gestrige AustrianStartups Summit brachte die österreichische Innovationsszene zusammen. Das jährliche Klassentreffen bietet den Teilnehmenden eine breite Palette an Panels, Networking-Möglichkeiten und inspirierenden Keynotes. Ein Highlight war das von brutkasten-CEO Dejan Jovicevic moderierte Panel mit spannenden Diskutant:innen zum Thema: "Fundraising in 2025 -What’s New?“.

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✨ AI Kontextualisierung

„Es gibt gute Nachrichten und weniger gute Nachrichten“, beginnt Hansi Hansmann. Wer ihn nicht kennt, hat sich vermutlich noch nie mit dem österreichischen Startup-Ökosystem befasst. „2023 war schlecht für Fundraising. 2024 war schlechter und ich denke, 2025 wird noch schlechter“, sagt der bekannte Business Angel weiter. In den letzten Jahren haben globale Krisen wie die Covid-Pandemie, der Ukraine-Krieg und der Palästina-Israel-Konflikt die wirtschaftliche Lage stark beeinflusst. Das Resultat: Rezession in Österreich.

„Zusätzlich haben wir die allgemeine politische Situation mit der Trump-Administration und dem neuen Fokus, den Europa finden muss, was eine Menge Unsicherheit schafft, und Unsicherheit ist genau das, was Investoren nicht mögen. Selbst wenn es ein klares, sagen wir, schlechtes Zukunftsbild gibt, ist es für Investoren besser, ihr Geld zu investieren, als in Unsicherheit – und genau das haben wir jetzt“, so Hansmann. Seiner Einschätzung nach sind die aktuellen Bedingungen für Fundraising alles andere als vielversprechend.

Paneldiskussion: Fundraising in 2025 – What’s new?

Hansmann weiß, wovon er spricht. Seine Hans(wo)mengroup verwaltet – Stand September 2024 – rund 120 Millionen Euro an Assets under Management – brutkasten berichtete. Zu etwa 40 aktiven Startup-Beteiligungen kommen zahlreiche erfolgreiche Exits dazu, darunter bekannte Namen wie Runtastic, mySugr, Shpock, Durchblicker und busuu.

Am Panel sitzen neben dem Angel-Investor auch nista.io-Co-Founderin Anna Pölzl, Flinn.ai-Co-Founder Markus Müller und Investorin Laura Raggl. Moderiert wurde die Diskussion von Dejan Jovicevic, CEO und Co-Founder von brutkasten. Das Panel mit dem Titel „Fundraising in 2025 – What’s new?“ fand gestern auf der Mainstage des AustrianStartups Summit statt. Ein Blick ins Publikum zeigt das große Interesse an dem Thema – besonders Founder:innen verfolgen die Diskussion gespannt.

Fundraising im Wandel

Die wirtschaftliche Lage und die damit verbundene Unsicherheit wirken sich natürlich auch auf VC-Fonds aus. „Was sich geändert hat, ist, dass das VC-Modell normalerweise zehn Jahre betrug. Aber das ist einfach nicht mehr die Realität. Ein Startup braucht im Durchschnitt 11, 12, 13, 14, 15 Jahre, vom Aufbau bis zum Exit oder IPO“, erklärt Hansmann. „Wir sehen auch, dass VCs früher in Startups investieren und größere Anteile übernehmen.“

Viele Fonds ständen aktuell vor der Herausforderung, ihr nächstes Fundraising zu sichern, da sie sich am Ende ihres Fund-Lebenszyklus befinden würden. Deshalb sei es für Gründer:innen besonders wichtig, „zu verstehen, wo sich der Fonds gerade befindet, weil die Entscheidungen vielleicht zu Beginn des Lebenszyklus des Fonds anders sind als später“, betont Laura Raggl während des Panels. Sie gründete im Juli 2022 gemeinsam mit drei weiteren Investoren ROI Ventures, das derzeit 17 Startups im Portfolio hält.

Zudem sei das Interesse an Investitionen in VC-Fonds gesunken, verrät die ROI Ventures Co-Founderin. „Die LPs [Anm.: Limited Partners] tendieren mehr zu Private Equity. Daher denke ich, dass wir eine Verschiebung in der Industrie sehen werden und vielleicht weniger Fonds oder neue, innovative Fonds, die Dinge anders machen. Ich denke, wir werden mehr Secondary-Fonds sehen, weil der Markt in Europa dafür noch nicht wirklich entwickelt ist.“

Wie überzeugt man Raggl und Hansmann?

„Ich spreche täglich mit vielen Founder und sie sind oft so frustriert, weil sie entweder mit den falschen Investoren sprechen, die richtigen KPIs fehlen oder sie einen schlechten Pitch haben“, erzählt Laura Raggl. „Wir investieren in der Regel in der frühen Phase mit 50.000 bis 100.000 Euro, und wir investieren wirklich sehr früh“, sagt sie im Panel.

Doch was braucht es nun als Founder, um ein VC-Investment zu erhalten? „Man braucht wirklich etwas Einzigartiges“, so Raggl. Entscheidend sind hier die KPIs – bei ROI Ventures jedoch nicht rein zahlengesteuert, sondern stärker auf persönlicher Ebene. „Ich schaue auf die Gründer, auf die Teams: Wie lange kennen sie sich schon? Das ist ein wirklich wichtiger KPI für mich. Und dann schaue ich mir die frühe Traction an, und frühe Traction muss nicht unbedingt private Kunden sein. Es kann Website-Klicks sein, es können Social Media Follower sein, es können auch Kundeninterviews sein“, sagt die Investorin.

Auch Hansmann setzt auf ähnliche Kriterien: „Es ist wichtig, dass ich die Leute wirklich mag und dass sie mich mögen. Wenn das nicht der Fall ist, würde ich niemals investieren.“ Zudem sagt er: „Die notwendigen Fähigkeiten für ein Tech-Startup müssen mehr oder weniger gleichmäßig unter den Founder verteilt sein. Der Markt muss groß genug sein und die Idee muss mir gefallen. Und sie müssen zeigen, dass sie mindestens ein halbes Jahr oder ein Jahr zusammengearbeitet haben, damit die Wahrscheinlichkeit eines Gründerkonflikts nicht so hoch ist.“

VC ist eine von vielen Optionen

Bei der gesamten Diskussion sollten Founder jedoch nicht vergessen, dass es neben Venture Capital auch andere Finanzierungswege gibt. „Man ist gar nicht mehr auf Venture Capital angewiesen, weil es viele andere Finanzierungsoptionen gibt“, betont Raggl. Die Investor:innen auf dem Panel sind sich einig: Bootstrapping sollte für Startups ebenfalls eine ernsthafte Option sein. „Hol dir so viel Geld wie möglich in der Pre-Seed-Phase und gehe dann auf Bootstrapping“, rät Hansmann.

Auch Raggl sieht darin Potenzial: „Technologie wird immer einfacher zu entwickeln. Sie benötigt weniger Menschen. Ich denke, mit einem Team von ein oder zwei Technikern kann man ein tolles Produkt bauen, es auf den Markt bringen, die ersten Umsätze erzielen und es dann einfach bootstrappen.“

Hansmann weist zudem darauf hin, dass 80 bis 90 Prozent der Startups niemals VC-Geld erhalten. „VC ist also wirklich nur eine Option. Vergesst niemals, dass es auch andere Optionen gibt, und eine davon ist Bootstrapping“, so Hansmann.

„Es gibt keine Fundraising-Runde ohne 50 Absagen“

Am Panel nahmen auch zwei Founder teil, die ihre Erfahrungen mit Fundraising teilten. „Wir haben einen sehr strukturierten Fundraising-Prozess verfolgt. Wir hatten eine lange Liste von 100 Investoren, die wir mit Hilfe auf 70 Investoren reduziert haben. Und dann, um ehrlich zu sein, was als erstes passierte: Wir haben 35 Absagen bekommen. Das hat mich am Anfang schon nervös gemacht“, berichtet Markus Müller, Founder von Flinn.ai.

Zur Erinnerung: 2022 erhielt das MedTech-Startup kurz nach seiner Gründung eine Pre-Seed-Finanzierung in Höhe von 1,8 Millionen Euro – brutkasten berichtete. Lead-Investoren waren Speedinvest und SquareOne aus Berlin. Zwei Jahre später sicherte sich Flinn.ai ein Seed-Investment in Höhe von sechs Millionen Euro. Das zeigt, dass man sich von anfänglichen Absagen nicht entmutigen lassen sollte. „Viele Gründer haben mir gesagt, es gibt keine Fundraising-Runde ohne 50 Absagen“, sagt Müller. „Am Ende hat es funktioniert, weil ich sagen würde: 60 Prozent Metriken, 40 Prozent Fundraising-Taktik.“

Eine ähnliche Erfahrung machte Anna Pölzl, Co-Founderin von nista.io, einem Software-Startup für Energiemanagement. Sie empfiehlt Jungunternehmer:innen, „die Beziehung zu potenziellen Investoren schon ziemlich früh aufzubauen, vielleicht sogar ein Jahr bevor du an Fundraising denkst, und alle zwei oder drei Monate mit ihnen zu sprechen, ihnen Updates zu senden, und wenn du dann mit dem Fundraising beginnst, ist es sehr, sehr einfach, mit diesen Leuten zu sprechen und ihnen zu sagen, ‚Jetzt starte ich die Fundraising-Runde, möchtest du dabei sein?‘“, so Pölzl. Beim AustrianStartups Summit wurde zudem bekannt gegeben, dass Pölzl neues Board-Member des Vereins wird – brutkasten berichtete.

Gute Nachrichten von Hansmann

Die Ausgangslage scheint auf den ersten Blick vielleicht nicht optimal zu sein. Doch Hansmann hat – wie er anfangs schon gesagt hat – auch gute Nachrichten. Der Business Angel ist sich sicher: „Die Welt verändert sich in rasantem Tempo und diese Veränderung wird durch Innovationen vorangetrieben, die hauptsächlich über Startups zu den Menschen gelangen. Daher wird die Bedeutung von Startups in Zukunft immer weiter wachsen. Davon bin ich fest überzeugt. Wie ich zu Beginn gesagt habe: Jetzt ist genau der richtige Zeitpunkt, um ein Startup zu gründen“.

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brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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