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04.08.2023

Gleam-Gründer: „Insolvenz eines Hightech-Startups ist nicht mit Insolvenz einer Möbelkette vergleichbar“

Interview. Nach dem Scheitern des Sanierungsverfahrens spricht Gleam-Gründer Mario Eibl im brutkasten-Interview offen über die Hintergründe zur Insolvenz und warum er die Entscheidung des Masseverwalters, das Unternehmen zu schließen, persönlich nicht nachvollziehen kann. Zudem erläutert Eibl, welche Szenarien jetzt noch möglich sind.

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✨ AI Kontextualisierung

Wohl kaum ein Posting auf LinkedIn sorgte in der heimischen Startup-Szene in den vergangenen Wochen für so viel Aufsehen wie Mario Eibls Aufruf, um Geld für seine in die Insolvenz gerutschte Firma Gleam zu sammeln. Der Beitrag wurde über 100 Mal geteilt und erzielte laut dem Gründer über 120.000 Impressions im sozialen Netzwerk. Am 26. Juli gab es dann allerdings für Eibl die bittere Gewissheit: Das Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung ist gescheitert. Das Unternehmen wurde auf Ansuchen des Masseverwalters geschlossen (brutkasten berichtete). Die Entscheidung zur Schließung der Firma kann Eibl allerdings nicht nachvollziehen, wie uns der Gründer im Interview erläutert hat.

Wie geht es dir persönlich mit dem Scheitern von Gleam?

Anfang 2022 haben wir uns entschieden, die Strukturen in Wien auszubauen. Zudem haben wir unser Team auf 20 Leute aufgestockt. Ende letzten Jahres wurde uns allerdings klar, dass dies nicht die Finanzierung bringen wird, die wir benötigen. Wir haben dann sofort angefangen Strukturen wieder abzubauen, um Kosten zu sparen. Das war natürlich bitter.

Mittlerweile habe ich das aber schon halbwegs verkraftet. Wenn es jetzt wirklich einen Totalausfall geben würde, dann wäre das natürlich emotional schwierig. Ich habe zehn Jahre meines Lebens in Gleam investiert und viel Herzblut reingesteckt. Daher wäre mir wichtig, dass dieses “Baby” weiterlebt. Für mich wäre das zumindest ein emotionaler Erfolg.

Die Sanierung ist nun gescheitert, wie kam es dazu?

Zu Beginn des Sanierungsverfahrens haben wir dem Masseverwalter ein gewisses Startkapital zur Verfügung gestellt und eine Fortführungsrechnung geliefert, um ausreichend Zeit für das Abschließen der Investorengespräche zu haben. Kurz zum Hintergrund: Wir haben bereits vor dem Sanierungsverfahren intensive Gespräche mit Investoren geführt und wollten ihnen mit dem Sanierungsverfahren auch die entsprechende Zeit geben, die sie für ihre Investitionsentscheidung gebraucht hätten.

Ab einem gewissen Punkt hat der Masseverwalter dann allerdings gesagt, dass wir pro Woche nicht positiv wirtschaften. Das hatten wir aber von Beginn an nicht vor. Wir wussten, dass wir kein profitables Unternehmen sind, sondern ein Unternehmen, das sich im Aufbau befindet. Aber wir hatten zumindest genügend Kapital, um uns mit der Fortführungsrechnung die entsprechende Zeit zu holen.

Vor rund zwei Wochen hat der Masseverwalter dann aber zu uns gesagt, dass er 75.000 Euro braucht, weil er sich das Fortführen des Unternehmens aus seiner Sicht nicht mehr leisten kann. Anfang letzter Woche hat er uns dann mitgeteilt, dass er die Firma schließen muss. Der Masseverwalter möchte die Prozesse nun so schnell wie möglich abschließen.

Ich habe immer gedacht, dass der Masseverwalter im Sinne der Gläubiger handeln muss. Aus meiner Sicht hat er dies allerdings nicht getan. Aber das ist nur meine subjektive Einschätzung. Meiner Meinung nach darf man die Insolvenz eines Hightech-Startups nicht mit der Insolvenz einer Möbelkette vergleichen.

Was bedeutet die Schließung der Firma nun für die Mitarbeiter:innen?

Alle Mitarbeiter wurden vom Masseverwalter gekündigt bzw. sind selbst ausgetreten. Wir sind auch zur Arbeiterkammer gegangen, die das nun gut abwickelt. Die Mitarbeiter sind dort sehr gut betreut. Sie haben sich auch die jeweiligen Optionen erklären lassen und sind zudem über den Insolvenzentgeltfonds abgedeckt.

Wie geht es nun Gleam und bestehenden Vermögenswerten weiter?

Diese Woche kommt der Verwerter, der auf jeden Sessel und jede Blume einen Sticker klebt. Wir haben jetzt eine Frist bis zum 9. August. Hier müssen dann Angebote für einen Asset-Deal vorliegen, sonst werden alle Bauteile, die wir haben, für die Auktion im Auktionshaus freigeschaltet. Sofern es zu dieser Auktion kommt, würde diese rund zwei Wochen dauern.

Dennoch besteht die Chance, dass ein neuer Investor gefunden wird?

Ja, diese besteht. Für einen neuen Investor ist dies eine riesige Chance. Er wäre alle Altgesellschafter, Verpflichtungen und Gewährleistungen los und könnte mit den vorhandenen Assets eine neue Firma starten. Dazu zählen beispielsweise die Brand, IP sowie das Produkt. Aktuell erhalte ich über mein LinkedIn-Profil sehr viel gutes Feedback. Zudem haben sich auch schon Interessenten gemeldet. Derzeit haben wir knapp zehn Interessenten, mit denen wir aktiv in Kontakt stehen.

Welche Reaktionen hast du auf dein LinkedIn-Posting bekommen, das in der Startup-Szene für Aufsehen gesorgt hat?

Ich hatte vor knapp zehn Tagen das bekannte LinkedIn-Posting abgesetzt und daraufhin wurde auch mein Netzwerk aktiv. Wir haben 120.000 Impressionen und über 100 Reposts. Dadurch sind sehr viele in der Bikebranche auf Gleam aufmerksam geworden. Ich habe auch mit vielen Personen in der Branche Kontakt aufgenommen. Wir haben ein gutes Produkt und könnten Gleam nun mit neuen Partnern auf ein ganz neues Level holen.

Was wäre dann deine Rolle künftig?

Ja, das ist eine gute Frage. Das kommt jetzt darauf an, wer von diesen Targets den Zuschlag bekommt. Dafür ist allerdings der Masseverwalter zuständig. Wenn jetzt beispielsweise eine asiatische Bike Company oder ein großes Konglomerat übernehmen würde, dann ändern sich natürlich auch die Strukturen. Womöglich wäre dann meine Rolle die eines Produkt-Leads. Für gewisse Dinge, beispielsweise Accounting, wäre ich auch froh, wenn ich sie nicht mehr machen müsste. Als Gründer muss man derartige Dinge natürlich immer mitbetreuen.

Welche Konsequenz hat das Scheitern der Sanierung nun für die Kunden?

Ja, das ist eine sehr wichtige und gute Frage. Wir haben das auch intern heiß diskutiert. Rein rechtlich dürfen wir eigentlich keine Serviceleistungen mehr anbieten. Also keine Kosten mehr in Kauf nehmen. Wartungen müssen normalerweise nur an zugekauften Teilen durchgeführt werden. Dies trifft beispielsweise auf die Polini-Motoren zu. Wenn Kunden ein Polini-Service brauchen, dann können sie sich direkt bei Polini melden. Was wir nun gemeinsam mit dem Masseverwalter noch anbieten, sind sogenannte After-Sales Packages. Diese können von Kunden aus der Masse erworben werden. Das haben auch schon einige Kunden gemacht.

Kommen wir nochmals zur Insolvenz. Was waren schlussendlich die Gründe dafür?

Ein Grund waren sicherlich die langen Lieferzeiten der Zulieferer. Teilweise musste man 24 Monate auf einzelne Bauteile warten. Natürlich kannst du kein Bike ausliefern, wenn es keine Bremsen oder keinen Sattel hat. Plötzlich waren wir gezwungen, einen Forecast für zwei bis drei Jahre zu machen und die Teile auch im Vorhinein einzukaufen. Das haben wir auch gemacht auf Basis des Business-Plans, den wir mit unseren Key-Account-Kunden hatten.

Nachdem das allerdings nicht so aufgegangen ist und die Lieferanten gesagt haben, ihr müsst jetzt abnehmen, mussten wir hohe Stornogebühren zahlen. Das hat aber nicht nur uns betroffen, sondern auch andere in der Branche. Während wir auf der einen Seite keine Bikes ausliefern konnten, hatten wir auf der anderen Seite zu viele Teile auf Lager – also eine Asymmetrie im Lagerbestand.

Wir hatten 4.000 Bikes mit Key-Account-Kunden in der Pipeline und teilweise haben diese aufgrund der Wirtschaftskrise Investitionen verschoben. Die Umsätze sind daher nicht so gelaufen wie geplant. Hier stellte sich für uns immer die Frage, ob man für einen Key-Account-Kunden vorab einkauft, damit wir schlussendlich auch die Ware ausliefern können. Letztendlich ist es ein Working-Capital-Thema.

Der E-Bike-Markt ist sicherlich ein Zukunftsmarkt. Wir konnten halt Breakeven noch nicht erreichen und hatten schlussendlich zu wenig Finanzierung, um aus eigener Kraft fortbestehen zu können. Nachdem auch der Kapitalmarkt im Hardwarebereich ausgetrocknet ist, hat dies schlussendlich zu dieser Situation geführt.

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brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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