16.02.2021

Farmento: Nattō-Startup macht japanisches Superfood bekannt

Farmento (ehemals Fairmento) konnte bei "2 Minuten 2 Millionen" alle fünf Investoren vom Superfood Nattō begeistern. Gründerin Verena Pizzini erzählt zwar, dass noch verhandelt wird, offenbart aber auch zugleich die Wege und die harte Arbeit, eine in Österreich unbekannte japanische Spezialität in den Fokus zu rücken.
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Farmento, Natto, Superfood, Sojabohnen,
(c) Farmento - Die Farmento-Familie rund um Gründer Verena Pizzini und Wolfgang Wurth.

Alle TV-Investoren waren begeistert von Nattō, dem Sojabohnen-Produkt von Farmento, das zurzeit der Aufzeichnung von „2 Minuten 2 Millionen“ noch Fairmento hieß. Und sie wollten mit fünfmal 20.000 Euro für 25,1 Prozent in das Startup von Verena Pizzini und Wolfgang Wurth einsteigen. Wie in den vergangenen Wochen erkenntlich und wiederkehrend, dauern auch beim Prellenkirchner (Niederösterreich) Unternehmen die Verhandlungen noch an. Auch wenn der Deal noch nicht durch ist und Hotelier Bernd Hinteregger Farmento berät, um, wie Pizzini sagt: „das Ganze in einem realistischen Rahmen berechnen zu können“, so wächst die Firma auch ohne Investment weiter.

Nachfrage nach Nattō gestiegen

„Derzeit befinden wir uns in einer gesteigerten Wachstumsphase, die Nachfrage ist leicht erhöht im Vergleich zu der bisherigen stetigen Wachstumskurve“, sagt Pizzini. „Wir sind schon sehr auf die Auswirkungen der Ausstrahlung gespannt.“

Farmento-Gründer mit Liebe auf den ersten und späteren Blick

Die Idee zu Farmento und Nattō in Österreich zu produzieren, hat bei den Gründern unterschiedliche Anfänge. Während es sich bei Wurth um „Liebe auf den ersten Blick“ handelte, so dauerte es bei Pizzini etwas länger, als eines Tages nach mehreren Kost-Versuchen der Appetit auf das japanischen Super-Food in ihr wuchs. Es ging ihr nicht mehr aus dem Kopf, erzählt sie.

Fadenziehende Konsistenz

Dann setzte sich der vollmundige Umamigeschmack und die fadenziehende Konsistenz beim Verrühren durch. „Bei Nattō empfinden wir eine Einfachheit der sinnvollen Ernährung, die Zufriedenheit gibt, Energie liefert und schnell, vielfältig verfeinert werden kann. Wir wollten frisches Nattō in Bio-Qualität regional und nachhaltig produziert genießen“, erklärt Pizzini. „Darum gründeten wir im Februar 2019, nach einem Jahr intensiver Tests und Prozessoptimierungen, Fairmento. Als Erste in Europa bauen wir in unserer Bio-Landwirtschaft spezielle Nattōsojabohnen, die kleiner als die bei uns verbreiteten Sojasorten sind, an.“

Die Extra-Mile von Farmento fürs Superfood

Nattō war hierzulande zum Start der Produktion unbekannt. Es bedurfte einer unermüdlichen Begeisterung, über das Superfood zu erzählen, Kostproben enthusiastisch zu verteilen und sich für ein Geschmackserlebnis der anderen Art zu engagieren. Die Gründer zogen es durch und erlebten eine intensive und facettenreiche Zeit, die sie als sozialen Erfahrungsschatz bezeichnen.

„Damit ließe sich ein Roman verfassen und unter anderem von dem Glück berichten, ein Lebensmittel zu produzieren, das Kommunikation erfordert und sehr spannende Gespräche mit vielen Menschen hervorbringt“, so Pizzini rückblickend.

Farmento-Gründer und der Weg zu Neo-Landwirten

Wie aufmerksame Zuseher in der Startup-Sendung erkennen konnten, haben beide Gründer ihre Jobs aufgegeben und wurden auf den Vorschlag von Pizzini Neo-Landwirte. Ausschlaggebend für den Schritt der Veränderung war mitunter, dass die Idee Nattō herzustellen schon eine Weile in den Foundern reifte, sich zunehmend konkretisierte und der nötigen Umsetzung näherte, wie sie erzählen.

Die Macht der Selbstständigkeit

Außerdem, lieferte die gemeinsame Karenzzeit mit einem ihrer Kinder ein starkes Argument dafür, die Entwicklung der Sprößlinge erleben zu wollen; und die neu gewonnene Selbstständigkeit, wenn auch mit erhöhtem Aufwand zu Hause, dies trotzdem ermöglicht: „In unseren vorherigen Jobs waren wir zufrieden, allerdings gab es schon immer die Idee, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Irgendwann war der Punkt gekommen, dass ich meinte, ‚jetzt ist es soweit‘ und Wolfgang sofort loslegte“, erklärt Pizzini.

Als technisch versierter Mensch, begann Wurth, sich detailliert mit den Prozessen auseinanderzusetzen. Kaum ein halbes Jahr später wurden die ersten Produkte an den Handel geliefert. „Natürlich ist das Fällen von Entscheidungen in den ersten Jahren ein enormer Prozess, dem man nicht immer mit Leichtigkeit begegnet. Allerdings ist es faszinierend, wie rasend schnell diese Hochzeit der Aufbauphase vorübergeht. Unsere Entscheidung wurde in unserem Umfeld sehr gut angenommen, die Reaktionen waren erstaunlich positiv. Die Risikofreudigkeit war ein Bestandteil unserer Unternehmungen“, so Pizzini weiter.

Protein und Vitamin K2 für Knochenbau

Für diejenigen, die es nicht kennen, sei erwähnt, das das Lebensmittel in Japan wegen seiner Inhaltsstoffe als „Quelle der Jugend“ gilt. Es enthält einen hohen Proteingehalt und Vitamin K2, das unter anderem in Fleisch in weitaus geringerer Menge enthalten ist und den Knochenbau stärkt. Nattō verfügt zudem über wertvolle Soja-Isoflavone, das Nattōkinase-Enzym und Spermidin und gilt daher als ausgesprochenes Superfood.

Trend „vergorenes Gemüse“

„Vergorenes Gemüse erfährt heutzutage eine Art ‚Trend‘. Dies liegt daran, dass sich die im Gemüse bereits enthaltenen Vitamine und Nährstoffe durch die Gärung vermehren und die Darmflora und das sogenannte Mikrobiom stärken. Bekannteste Fermente in Österreich sind Sauerkraut, Salzgurken, sowie Essig“, sagt Pizzini. „In asiatischen Nationen gibt es seit Jahrtausenden kultivierte Nahrungsmittel wie Nattō und Tempeh, mit Bakterien und Pilzen vergoren. Oder auch Kimchi, aus Chinakohl, Karotten, Paprika, Meerettich hergestellte Fermente. Mittlerweile stellen wir neben Nattō, auch Tempeh, Kimchi, Chilisauce und in Apfelessig eingelegte Shiitakepilze her.“

Anbauflächen gesucht

Aktuell ist die in der Sendung angedeutet Produktionsvergrößerung nahezu abgeschlossen, allerdings befindet sich das Startup weiterhin auf der Suche nach weiteren Anbauflächen, um die japanische Spezialität in Österreich breitflächig bekannt zu machen.

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(c) whataventure
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„Unternehmen, die heute rekalibrieren statt pausieren, bauen sich einen Vorsprung auf, den andere in drei Jahren nicht mehr aufholen können.“ – mit diesen Worten ordnet Stefan Peintner, CEO von whataventure, die aktuelle Marktlage im Corporate Venturing ein. Die neue Studie „The state of new business building 2026“, für die 50 Führungskräfte und Innovationsverantwortliche aus dem DACH-Raum befragt wurden, zeichnet ein Bild der Konsolidierung. Restrukturierungen, strategische Kurswechsel und wirtschaftliche Unsicherheiten haben den Druck auf Innovationsabteilungen massiv erhöht und bei vielen Unternehmen zu Budgetkürzungen geführt.

Kapitalintensive Instrumente besonders von Kürzungen betroffen

Die finanzielle Zurückhaltung der Unternehmen trifft vor allem die kapitalintensiven Instrumente im Corporate Venturing. Laut der Studie berichten 40 Prozent der Befragten im Bereich Venture Acquisitions über verringerte Mittel im vergangenen Jahr. Im Corporate Venture Building (CVB) verzeichnen 39 Prozent Budgetrückgänge, im Corporate Venture Capital (CVC) sind es 26 Prozent. Venture Clienting zeigt sich in diesem Umfeld resilienter: Hier vermelden nur 17 Prozent der betroffenen Befragten finanzielle Einschnitte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch in der subjektiven Erfolgsbewertung der verschiedenen Instrumente wider. Entsprechend bewerten 81 Prozent der Befragten aus CVC-Units und 74 Prozent jener im Venture Clienting diese Instrumente als zumindest „eher erfolgreich“, während Corporate Venture Building mit 62 Prozent etwas schwächer abschneidet.

Strategie-Kopplung als Überlebenskriterium

Eine zentrale Erkenntnis der Studienautor:innen ist, dass die Phase der „breiten Exploration“ vorbei ist – das war bereits in der Studie vergangenes Jahr deutlich herausgekommen, wie brutkasten berichtete. Inzwischen werde die klare Kopplung an die Unternehmensstrategie zum Überlebenskriterium. Die erhobenen Daten untermauern diese These: 77 Prozent der nach eigener Einschätzung erfolgreichen New Business Building Units leiten ihre Themen direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Bei den weniger erfolgreichen Initiativen tun dies nur 18 Prozent.

Für Einheiten, die ihre Aktivitäten als weniger erfolgreich einstufen, kristallisieren sich drei Kernprobleme heraus: 64 Prozent kämpfen mit dem Governance-Modell, 55 Prozent mit fehlendem Top-Management-Commitment und weitere 55 Prozent bemängeln eine unklare strategische Ausrichtung. Wer diese strategische Verbindung hingegen konsequent herstellt, treffe bessere Entscheidungen bei der Wahl der Instrumente und riskiere nicht den Verlust des internen Mandats, so die Schlussfolgerung in der Studie.

Mit externer Hilfe „mehr mit weniger“ erreichen

Um den gestiegenen Erwartungen bei gleichzeitig sinkenden Budgets gerecht zu werden, müssen Teams schlanker und zielgerichteter agieren. Unternehmen berichten der Studie zufolge von schnellerer Entscheidungsfindung und höherer Resilienz, wenn sie in kleinen Teams arbeiten und externe Partner gezielt einbinden. Diese Praxis nimmt spürbar zu: Die Nutzung externer Unterstützung im Corporate Venture Building stieg von 41 Prozent im Jahr 2025 auf 59 Prozent im Jahr 2026 an.

Optimismus trotz „Venture-Building-Winter“

Trotz der angespannten Ressourcenlage ist die Stimmung unter den Innovationsverantwortlichen keineswegs pessimistisch. Rund zwei Drittel der Befragten gehen davon aus, dass New Business Building in den nächsten fünf Jahren wesentlich zum Wachstum und zur Stabilität ihrer Unternehmen beitragen wird.

Dass antizyklisches Handeln in dieser Phase ein Vorteil sein kann, unterstreicht Axel Deniz, CEO der Venture-Building-Unit Bosch Business Innovations, der in der Studie zitiert wird: „In Europa und den USA sehen wir einen Venture-Building-Winter, aber Bosch Business Innovations verdoppelt seine Einsätze – und das ist ziemlich außergewöhnlich.“ Die Konsequenz für Verantwortliche im DACH-Raum ist laut whataventure deutlich: Wer seine Aktivitäten jetzt schärft und liefert, baut Vorsprung auf; wer die Druckphase lediglich aussitzt, riskiert Budget und Mandat.

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