28.12.2023

EY Österreich: “2023 neuer Rekord bei Anzahl an Finanzierungsrunden”

Zum Jahreswechsel präsentiert EY sein "Start-up-Barometer 2023". Das Ergebnis: 2023 verzeichnete die heimische Startup-Szene einen neuen Rekord in Bezug auf die Anzahl der Finanzierungsrunden. Das Finanzierungsvolumen schrumpfte jedoch um ein Drittel.
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(c) Adobestock

Steigende Zinsen und Inflation sowie die wachsenden geopolitischen Unsicherheiten setzten auch 2023 der Finanzierung von Startups in Österreich zu. Zu diesem Ergebnis kommt das jüngste “Start-up-Barometer 2023”. Zwar gab es mit 184 Finanzierungsrunden eine neue Rekordanzahl an Finanzierungsrunden, gleichzeitig sank das Finanzierungsvolumen gegenüber 2022 um fast ein Drittel von rund einer Milliarde Euro auf 695 Millionen Euro. Gegenüber dem bisherigen Höchstwert aus 2021, als ein Gesamtvolumen von gut 1,23 Milliarden Euro realisiert worden war, bedeutet dies einen Rückgang um sogar 44 Prozent.

Rückgang bei großen Finanzierungsrunden

Die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY führt den Rückgang auf die geringe Anzahl an Großdeals im Umfang von mehr als 100 Millionen Euro zurück. Diese trugen 2021 rund 675 Millionen Euro bei und 2022 rund 550 Millionen Euro. 2023 kam es zu keinem Abschluss in dieser Größenkategorie. In diesem Zusammenhang spricht EY jedoch von beiden “Ausnahmejahren 2021 und 2022”. “Nach zwei Boom-Jahren mit neuen Bestmarken bei Finanzierungsvolumina und Bewertungen sieht man überall auf der Welt den Trend Back to the Old Normal”, so Florian Haas, Head of Startup bei EY Österreich.

Der Experte merkt allerdings an: “Der Wermutstropfen sind wie schon in den Vor-Boom-Jahren die großen Anschlussfinanzierungen: Für Scaleups ist es momentan enorm schwer, zwei- bis dreistellige Millionenfinanzierungen zu bekommen, um die nächste Stufe ihres Wachstumsplans zu erreichen“.

Volumen pro Runde geht auf Vor-Boom-Niveau zurück

Die Finanzierungsrunden wurden 2023 im Vergleich zu den beiden Vorjahren bedeutend kleiner. Das durchschnittliche Volumen der Deals, bei denen eine Summe veröffentlicht wurde, ging deutlich um rund die Hälfte (51 Prozent) von 8,92 Millionen Euro (2022) auf 4,35 Millionen Euro zurück.

Im Rekordjahr 2021 lag das durchschnittliche Volumen getrieben von wenigen Mega-Runden bei und zwölf Millionen Euro. Damit liegt das durchschnittliche Volumen einer Finanzierungsrunde in Österreich – bei deutlich mehr abgeschlossenen und veröffentlichten Runden – wieder auf dem Vor-Boom-Niveau im Jahr 2020 (4,5 Millionen Euro).

Zurückzuführen ist das laut EY insbesondere auf einen deutlichen Anstieg bei Finanzierungen in der Frühphase bei gleichzeitigem Ausbleiben von Mega-Runden. 2023 wurden immerhin vier Finanzierungsrunden mit einem Volumen von jeweils mehr als 50 Millionen Euro gezählt, das ist ein Deal mehr als im Vorjahr. Allerdings wurde kein einziger Deal im Umfang von mehr als 100 Millionen Euro verzeichnet, 2022 gab es davon zwei (GoStudent, TTTech Auto).

Die Anzahl der Frühphasen-Finanzierungen bis zu einer Million Euro stieg deutlich um ein Fünftel von 84 auf 102. Bei den ersten Wachstumsrunden zwischen ein und zehn Millionen Euro gab es einen leichten Zuwachs um rund zwölf Prozent von 39 auf 44 und bei Runden zwischen zehn und 50 Millionen Euro gab es eine Verdoppelung von fünf auf zehn Runden.

Trotz des Rückgangs beim Volumen sieht Haas im Anstieg der Anzahl an Finanzierungsrunden einen positiven Effekt: “Die Zeit des großen Risikos ist vorübergehend zu Ende, Investorengruppen finanzieren deutlich selektiver und mit weniger Kapitaleinsatz. Dass es in Österreich so viele Finanzierungsrunden wie noch nie gegeben hat, unterstreicht die in den letzten Jahren deutlich gestiegene Professionalität und Attraktivität des heimischen Startup-Ökosystems”.

Wien bleibt Startup-Hotspot

Erneut gab es in Wien besonders viele Investitionen, die Hauptstadt konnte ihren Vorsprung als Startup-Hotspot gegenüber den anderen Bundesländern wieder klar behaupten: Mit 104 Finanzierungsrunden vereinigten die Hauptstadt-Startups mehr als jede zweite hierzulande gezählte Finanzierungsrunde (57 Prozent) auf sich und damit prozentual genauso viele wie im Vorjahr, als sich der Marktanteil ebenfalls auf 57 Prozent belief. Auf Rang zwei folgt in diesem Jahr die Steiermark, die mit 23 Finanzierungsrunden – und damit um 44 Prozent mehr als im Vorjahr (16) – Oberösterreich überholt. Dort gab es 17 Finanzierungsrunden und damit um ein Fünftel weniger als 2022 mit 21.

Die meisten Finanzierungsrunden wurden 2023 wie schon im Vorjahr im Softwarebereich abgeschlossen. Mit SaaS, Artificial Intelligence, Virtual Reality, Blockchain, Cloud, Cyber Security sowie Data Analytics umfasst dieser Bereich Startups mit neuen Technologien. Auch die Bereiche E-Commerce und Health auf den Rängen zwei und drei verzeichneten jeweils deutlich mehr Finanzierungsrunden als im Vorjahr.

Zudem würde jeder vierte Euro an Startups gehen, deren Geschäftsmodell unmittelbar auf Lösungen zum Thema Nachhaltigkeit und Kampf gegen den Klimawandel ausgerichtet ist. Ingesamt umfassten 36 der ingesamt 184 Finanzierungsrunden ClimateTech-Startups.

Ein Ausblick auf 2024

Abschließend hält Haas fest, dass 2023 trotz der schwierigen Rahmenbedingungen für die heimische Startup-Szene ein gutes Jahr gewesen sei. Für Scaleups wird 2024 dennoch ein schwieriges Jahr bleiben. “Wir werden nächstes Jahr eine weitere Konsolidierung erleben, dazu gehören leider auch Downrounds Insolvenzen und Mergers bzw. Asset Deals, bei denen Mitbewerber in Schieflage übernommen werden.”

Wie sich 2024 für Startup-Finanzierungen weiterentwickeln wird, hänge zudem stark davon ab, wie sich das Zinsumfeld weiterentwickeln wird. Zudem rücke bei Investoren der “Path to Profitability” immer stärker in den Fokus.


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Ferry Fischer, Coach und Unternehmensberater (c) Ferry Fischer

1. Eckpfeiler der Kultur festlegen und Rahmenbedingungen dafür schaffen

Was wollen wir erreichen? Warum gibt es uns, und was ist unser Auftrag? Diese grundlegenden Fragen sollten von den Gründern klar beantwortet werden können. Dabei geht es nicht nur darum, was realistisch erscheint, sondern auch darum, sich zu trauen, groß zu denken.

Sobald diese Zukunft klar(er) ist, wird es entscheidend, die Kultur zu definieren, die es braucht, um dorthin zu gelangen. Welche Art von Mitarbeitenden benötigen wir, um diese Vision zu verwirklichen? Welche außergewöhnlichen Eigenschaften sollten sie mitbringen? Diese Überlegungen sind der Grundstein dafür, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen – Rahmenbedingungen, die es diesen Menschen ermöglichen, sich im Unternehmen voll zu entfalten. Das beginnt bei den Büroräumlichkeiten und endet bei den Freiheitsgraden, die sie im Job haben.

Wenn die Eckpfeiler der Unternehmenskultur festgelegt sind, muss kompromisslos nach den passenden Mitstreitern gesucht werden, und die Rahmenbedingungen sollten konsequent auf sie abgestimmt werden – oder umgekehrt. Es ist sinnlos, hier Kompromisse einzugehen, nur um eine Position schnell zu besetzen. Ebenso wenig sinnvoll ist es, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der die Gründer sich wohlfühlen, die jedoch nicht für die Mitarbeitenden förderlich ist oder nicht die Art von Menschen anzieht, die für das Erreichen der Unternehmensziele benötigt werden.

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Je konsequenter und zielgerichteter dieser Prozess gestaltet wird, desto schneller lässt sich der Fortschritt realisieren. Ich habe einige Scale-ups erlebt, die genau an dieser Stelle ins Stocken geraten sind: Entweder waren sie sich über die notwendige Unternehmenskultur nicht im Klaren, haben Quantität vor Qualität gestellt oder waren schlicht nicht attraktiv genug für die Zielgruppe, die sie eigentlich anziehen wollten.

2. Personelles Wachstum

Spätestens jetzt rückt die Personalabteilung in den Fokus. Sie muss stets leicht überbesetzt sein – sowohl quantitativ als auch qualitativ –, um nicht zum Flaschenhals für das gesamte Unternehmen zu werden. Sobald die Personalabteilung ins Straucheln gerät, wird es im ganzen Unternehmen spürbar: Es werden zu wenige Mitarbeitende eingestellt oder die Auswahlverfahren sind zu oberflächlich. Häufig leidet auch das Onboarding! Es ist entweder zu kurz oder unzureichend, was zu einer hohen Ausfallquote während dieser Phase führt.

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Wenn die Verantwortlichen in der Personalabteilung mit dem Unternehmen gewachsen sind, kennen sie die Unternehmenskultur zwar sehr gut, verfügen jedoch oft nicht über das notwendige Wissen und die Erfahrung im professionellen Personalmanagement. Hier können externe Expert:innen vom Markt weiterhelfen. Sie können auf Teilzeitbasis oder als Berater:innen auf Zeit ins Unternehmen geholt werden, um sofort mit anzupacken und gleichzeitig ihr Know-how mit den bestehenden Mitarbeitenden zu teilen. Diese temporäre Unterstützung hat sich oft als entscheidender Faktor erwiesen, um qualifizierte Mitarbeiter:innen rechtzeitig an Bord zu holen und langfristig zu halten.

3. Leadership-Kompetenz rasch und kontinuierlich aneignen

In der Startphase eines Unternehmens reicht es aus, eine gute Idee zu haben, das Produkt und den Markt zu entwickeln und Investoren zu überzeugen. Das Team ist überschaubar, die Kommunikationswege sind kurz und alle sind hochmotiviert. Doch sobald das Unternehmen wächst und die Anzahl der Teams zunimmt, wird häufig mit Führungs-Halbwissen improvisiert – und das bremst den Fortschritt. Die Führungskräfte sind überfordert, der Stresspegel steigt und mühsam gefundene Mitarbeiter:innen verlassen das Unternehmen, da sie sich nicht ausreichend geführt und gefördert fühlen. Deshalb ist es entscheidend, frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um diese Führungslücke zu schließen.

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Aus meiner Sicht wird hier oft viel zu lange gezögert, da die Bedeutung von professioneller Führung unterschätzt wird. Wenn das Problem schließlich erkannt wird, brennt es bereits an allen Ecken. Ähnlich wie bei der Personalplanung braucht es auch hier eine vorausschauende Herangehensweise und Ehrlichkeit zu sich selbst, wie gut die vorhandenen Führungstools wirklich sind und wie gut sie angewendet werden können.

Warum ich das so sicher weiß? Weil viele Scale-ups, die bei mir die Leadership-To-Go-Ausbildung durchlaufen haben, sich wünschten, sie hätten viel früher damit begonnen und sich dadurch viel Bremseffekte erspart. Denn Führungskompetenz braucht Zeit für die persönliche Entwicklung.

4. Rolle der Founder laufend neu definieren

Apropos „Leadership“: Es ist nahezu unausweichlich, dass sich Founder im Laufe der Zeit in unterschiedliche Richtungen gemäß ihren Interessen und Talenten entwickeln. Genau an diesem Punkt kann es zu einer abrupten Vollbremsung kommen. Einer der Founder hat vielleicht das Talent zum Führen und übernimmt die CEO-Rolle, während die anderen ebenfalls ins C-Level aufsteigen wollen. Doch wer sagt, dass geniale, initiative Gründer automatisch auch großartige Führungskräfte sind? Diese Diskrepanz führt oft zu Unzufriedenheit im Founder-Team – sowohl bei jenen, die sich in ihrer Führungsrolle unwohl, als auch bei denen, die sich von ihren Mitgründern alleingelassen fühlen.

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Was es hier braucht, ist eine regelmäßige, idealerweise halbjährliche Überprüfung, ob jeder noch in der richtigen Rolle ist und sich mit anderen Führungskräften am Markt messen kann. Founder, die nicht über die nötigen Führungskompetenzen verfügen, können stattdessen Expertenrollen übernehmen oder sie fühlen sich als Department Heads deutlich wohler, als im C-Level (allerdings müssen sie dann in der Lage sein, diese Rolle klar von ihrer Position als Founder zu trennen). In manchen Fällen kann es sinnvoll sein, dass ein Founder sich komplett aus dem operativen Geschäft zurückzieht, bevor er oder sie dem Unternehmen schadet.

Wer nun denkt: „Das klingt aber extrem!“, dem sei gesagt, dass ich schon einige Fälle erlebt habe, in denen Founder als Führungskräfte scheiterten. Mit Hilfe von Investoren und Kollegen wurden sie aus ihren C-Level-Positionen gedrängt – oft zu Recht, aber nicht ohne Konflikte und meist viel zu spät. Die Folge war, dass das Unternehmen in der Folge Reparaturarbeit leisten musste, was das Wachstum für eine Zeit auf Null stellte.

5. Laufendes Feedback, um präzise zu sein und rasch reagieren zu können

In der Start-up-Phase dominiert oft die Improvisation über die Planung. Doch je mehr das Unternehmen wächst, desto präziser müssen Maßnahmen zur Mitarbeiter-, Team- und Kulturentwicklung gemessen werden. Hier kommt das Thema „Feedback“ ins Spiel – oder, wie es treffend heißt: „Face the brutal facts!“

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Ab einer Größe von ca. 30 Mitarbeiter:innen können nicht mehr alle mit allen laufend kommunizieren. Mit steigender Mitarbeiteranzahl braucht es daher gezielte Tools, um die Unternehmenskultur auf Kurs zu halten:

  • Stimmungsbarometer: Diese Umfragen erfassen regelmäßig, ob die gesetzten Maßnahmen die gewünschte Wirkung bei den Mitarbeitenden erzielen. Wenn nicht, müssen sofort neue Maßnahmen ergriffen werden. Ein regelmäßiger Rhythmus von 2 bis 4 Wochen (maximal 10 Fragen, am besten anonym) ermöglicht es, rasch auf Veränderungen zu reagieren.
  • OKR (Objectives and Key Results): Die täglichen Aktivitäten sollten wöchentlich im Team überprüft werden, während die Key Results alle zwei Wochen auf ihren Fortschritt hin geprüft werden. Wenn die Ergebnisse nicht stimmen, muss sofort analysiert werden, ob die richtigen Key Results oder die passenden Aktivitäten gewählt wurden, und es muss nachjustiert werden.
  • 360-Grad-Führungsfeedback: Ein- bis zweimal im Jahr bietet dieses Instrument die Möglichkeit, Führungsstärken und -schwächen aufzudecken. Zudem kann frühzeitig erkannt werden, ob eine Führungskraft überfordert ist und womöglich die Postion nicht erfüllen kann. Ohne dieses Feedback dauert es oft zu lange, bis solche Probleme sichtbar werden.
  • Mitarbeiter:innen-Befragungen: Einmal jährlich sollten umfassende Befragungen durchgeführt werden, um die Zufriedenheit und Kulturentwicklung im Unternehmen zu messen. Die daraus resultierenden Maßnahmen müssen im Folgejahr klare Ergebnisse zeigen.

Immer wieder bin ich erstaunt, wie oft das Thema „Feedback“ umgangen wird. Sicher, es ist unangenehm, kritisches Feedback zu erhalten, aber es ist weitaus schwieriger, die Probleme zu beseitigen, die durch fehlendes Feedback entstehen. Feedback bedeutet nichts anderes, als die Wirkung des eigenen Handelns zu überprüfen. Ohne Feedback arbeitet man auf gut Glück nach dem Motto „wird schon passen“ – und genau das bremst den Fortschritt. Die Bremse löse ich jedoch nicht nur mit dem Einholen von Feedback sondern mit der Umsetzung der daraus erkannten notwendigen Maßnahmen.

Wie sieht es in deinem Unternehmen damit aus? Weißt du auf den Punkt, wo ihr gerade steht und werden daraus laufend Maßnahmen gesetzt, damit es optimal läuft (Boost)? Oder glaubst du zu wissen, was gerade passt und was nicht oder habt ihr keine Zeit, Feedback einzuholen (Break)?

6. Die rascheste Umsetzung von Plänen im Team (Fünf Säulen der ToGo-Methode)

Aus meiner 30-jährigen Praxis als Management- und Sportcoach habe ich die ToGo-Methode entwickelt, die auf fünf Säulen basiert, leicht anzuwenden ist und auf jeden Fall wirkt. Diese fünf Säulen sind:

  • Simplify & Try: Anweisungen sind oft viel zu lang und kompliziert. Das Gehirn benötigt kleine Häppchen und möchte diese sofort ausprobieren, um zu lernen.
  • Know Why: Wenn ich verstehe, warum wir etwas tun, kann ich meinen Beitrag leisten und darüber hinaus noch mehr erreichen. Das „Why“ ist entscheidend für meine Motivation. Niemand möchte als reiner Erfüllungsgehilfe fungieren!
  • Radical Positive: Dieser Ansatz kommt aus dem Sport. Fähigkeiten sollen genutzt und eingesetzt werden, anstatt auf Fehlern herumzureiten. Kein Sportler der Welt könnte mit dem Fokus auf Fehler eine gute Leistung erbringen.
  • Use Personality: Wenn die richtigen Talente im Team sind, kommen die individuellen Fähigkeiten und Besonderheiten zum Tragen, um aus der Arbeit etwas Außergewöhnliches zu machen. Das ist auch motivatorisch besonders wichtig!
  • Nudging & Habits: Dies wird oft unterschätzt. Einmalige Anweisungen führen selten zu nachhaltigen Umsetzungen. Es bedarf ständiger Anstöße, bis sich eine Routine etabliert. Für mich ist das eine zentrale Führungsaufgabe.

Zu jeder dieser fünf Säulen habe ich auch YouTube-Videos erstellt, die weitere Einblicke und praktische Tipps bieten.

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Es wird hier oft viel richtig gemacht, aber nicht bewusst eingesetzt. Solange alles passt, besteht auch kein Bedarf. Was aber hier nicht bedacht wird, dass bei bewusstem Nutzen dieser fünf Säulen die Umsetzung auf jeden Fall noch beschleunigt wird, egal wo wir stehen. Habe ich in jedem Sportteam und in jedem Unternehmen, das ich betreut habe, erlebt.

Wie sieht es in deinem Unternehmen damit aus? Seid ihr happy mit der Geschwindigkeit der Umsetzung und nutzt alle 5 Säulen (Boost)? Oder holpert die Umsetzung von Maßnahmen auf Team oder sogar Unternehmensebene und du bist unzufrieden mit dem Erreichen des Möglichen (Break)?

Jedes dieser sechs Beschleunigungsthemen hat das Potenzial, entweder als Handbremse oder als Turbo-Boost zu wirken. Das gilt nicht nur für Scale-ups, sondern auch für bereits etablierte Unternehmen. Die erfolgreichsten Unternehmen, mit denen ich arbeiten durfte, haben diese sechs Boosts kontinuierlich genutzt und sich damit deutlich von ihren Wettbewerbern abgesetzt. Sie wurden zu den „most attractive employer“ am Arbeitsmarkt. Oft erhielten sie deutlich mehr Bewerbungen von qualifizierten Kandidat:innen, als sie brauchen konnten – denn wer möchte nicht Teil eines dynamischen Unternehmens sein, das unaufhaltsam seine Vision verwirklicht und als Benchmark für andere dient?

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